績效管理的主要障礙

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一、 不能正確認(rèn)識與理解績效管理

在企業(yè)高層中，往往存在兩種認(rèn)識，一是理想主義——認(rèn)為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動起來；二是片面的想法——認(rèn)為績效管理只是HR部門的事情。

實際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理一個手段也并非單靠人力資源一個部門可以實現(xiàn)的，這需要公司有一個完整的營銷體系和配套資源來保證。如果企業(yè)老板沒有這方面的認(rèn)知與準(zhǔn)備，而作為公司績效管理的職能部門——HR部門又不能與老板進(jìn)行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績效管理的內(nèi)涵，績效管理難見成效是必然的。

二、 公司目標(biāo)、部門目標(biāo)與個人目標(biāo)不能良好結(jié)合

由于績效管理是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標(biāo)能否有效分解為部門目標(biāo)，部門目標(biāo)能否有效分解為個人目標(biāo)，同時企業(yè)目標(biāo)及分解后的部門目標(biāo)與個人目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績效管理實施的執(zhí)行力度與效果。譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是要爭做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設(shè)備、辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應(yīng)該說都是向行業(yè)一流的標(biāo)準(zhǔn)靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問這樣的企業(yè)實行績效管理如何有效？

三、 職能缺位

由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)的管理工作，部分民營企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理，人力資源管理職能的不完善是一個主要問題。

另外，HR部門很少參與到業(yè)務(wù)部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導(dǎo)致績效管理無法得到有效的實施。

四、 考核指標(biāo)不合理

考核指標(biāo)難以量化，要么沒有標(biāo)準(zhǔn)，要么標(biāo)準(zhǔn)過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設(shè)計出來的考核指標(biāo)存在過于繁瑣、以及不科學(xué)、不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)葐栴}，企業(yè)在實際運(yùn)用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

五、 重結(jié)果，輕過程

大部分民營企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對銷售人員采用結(jié)果導(dǎo)向的考核方式，很多民企老板在例行的營銷會議上都會說這句話：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果！” 因此，一些企業(yè)在特定階段對銷售財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計，再與初期制訂的目標(biāo)進(jìn)行對比，依據(jù)最終結(jié)果對銷售人員蓋棺定論。

這種重結(jié)果、輕過程的績效管理方式導(dǎo)致了兩個主要的弊端：一是銷售人員為了完成財務(wù)指標(biāo)，彰顯業(yè)績，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個企業(yè)的短視行為，銷售業(yè)績剛開始總是很高，由于市場資源與政策資源的過度透支，業(yè)績開始慢慢下滑，最終不可挽回；另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個人發(fā)揮，公司缺乏整體引導(dǎo)與過程管控，最終使得企業(yè)的市場運(yùn)做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。

六、 非業(yè)績驅(qū)動的感性考核

縱觀我國民營企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩(wěn)定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學(xué)，該模式?jīng)]有絕對的好壞之分，從創(chuàng)業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風(fēng)格與做人觀念逐步形成了民企特有的價值觀和企業(yè)文化，能否認(rèn)同這種價值觀和文化成為企業(yè)老板評價員工的標(biāo)尺，事實上也就意味著能否適應(yīng)企業(yè)主的做事風(fēng)格與為人準(zhǔn)則成為員工能否獲得認(rèn)同的關(guān)鍵要素，在此基礎(chǔ)上才是員工個人能力與業(yè)績的考核。

因此，在這樣的環(huán)境下，人力資源部門的管理職能往往變成以老板或關(guān)鍵管理層意識形態(tài)為導(dǎo)向的畸形管理，企業(yè)出現(xiàn)三類人——

優(yōu)秀的人，即認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)老板與管理層風(fēng)格且業(yè)績突出；

親信及貼心的人：與老板或管理層關(guān)系好，能力多少有點(diǎn)的，但并不重要因素；

得不到認(rèn)同的人，業(yè)績好也好，不好也罷，總之不能適應(yīng)管理層風(fēng)格。

我們來看，這種非業(yè)績驅(qū)動的感性考核給企業(yè)帶來了什么樣的危害呢？優(yōu)秀的人總是少的，這部分人才成為公司的稀缺資源理所當(dāng)然得以重用。接下來我們再看，一些深得老板寵信的權(quán)術(shù)之輩占據(jù)著中層甚至相當(dāng)關(guān)鍵的管理崗位，而那些一心做事，業(yè)績不錯但由于缺乏上層溝通或個人風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥異使其最終得不到管理層的認(rèn)可，最終變得要么消極工作要么離職走人。由于企業(yè)內(nèi)缺乏任人唯賢、唯才是舉的用人機(jī)制，非業(yè)績驅(qū)動的感性考核造成公司人才資源的浪費(fèi)與流失。

七、 考核系統(tǒng)不夠完善

很多企業(yè)都存在這樣一個怪異的現(xiàn)象：公司定了一套考核系統(tǒng)，而在一個階段的考核結(jié)束后卻發(fā)現(xiàn)原來好的員工并沒有因此變的更優(yōu)秀，而不好的員工也沒有向好的方向發(fā)展，這是為什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述講到的幾點(diǎn)之外，企業(yè)還應(yīng)該考慮是否存在以下問題：

考核方式是否單一？很多人以為設(shè)計幾張考核表就可以了。事實上絕大多數(shù)的民營企業(yè)采用的也都是單一的層級考核方式，即上一級對下一級實施考核，將考核結(jié)果填表上交公司人力資源部門。這就猶如我們用照相機(jī)拍攝一個物品，從一個角度看到的總是不全面的，而企業(yè)單一的考核方式一方面助長了層級間的溝通壁壘與官僚氣息，另一方面使得被考核人投機(jī)取巧，誰考核我我就表現(xiàn)給誰看！更嚴(yán)重的甚至形成組織內(nèi)的小團(tuán)體、小幫派！

考核是否及時？小李進(jìn)公司之初，懷著一腔熱血與理想，想好好做出一番成績，在職位、收入與個人價值上得到提升?？蓻]有想到的是，到公司兩個多月，發(fā)現(xiàn)公司人才結(jié)構(gòu)良莠不齊，組織體系與管理相對渙散，加上其直接上級處處壓制他這個新進(jìn)員工，雖然自己做了一些卓有成效的工作但卻得不到上級與部門主管的認(rèn)同，于是難免產(chǎn)生幾分失落，他嘗試著找人力部門談過一次話，但卻被一句“你剛來，多做多學(xué)”給打了回去，在隨后的日子里，上司與公司主管也沒有主動找他談話，小李對自己是否應(yīng)該繼續(xù)留下來也產(chǎn)生了疑慮……

上面這個案例是一個典型的對員工缺乏及時有效的跟蹤考核從而造成員工心態(tài)失衡甚至離職而去的現(xiàn)象，這樣的現(xiàn)象在民企中并不少見，一邊老板天天喊“人才難覓”，另一邊員工卻感嘆“英雄無用武之地！”

考核結(jié)果是否得到充分利用？績效管理體系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運(yùn)用，理論上講應(yīng)該用于人員培訓(xùn)、職能定位、崗位調(diào)整、薪酬改善等方面，但實際上大部分中國企業(yè)人力資源管理體系薄弱，使得績效考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤，而這種做法把改善管理雙方關(guān)系的初衷變成管理雙方形成敵對的情緒。

八、 績效溝通乏力

實際上，績效管理不是為了批評和指責(zé)員工，而是致力于為每一位員工追求公平合理的發(fā)展提供空間，為了幫助他們有效的解決問題?？冃гu估溝通體現(xiàn)了對不同權(quán)力主體、不同利益群體的尊重，是在組織氛圍中實行民主管理的一種表現(xiàn)。

而企業(yè)HR部門在實施績效管理的過程中，往往存在不重視績效溝通和溝通乏力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在事前、事中、事后三個方面：由于缺乏有效事前宣導(dǎo)，使得管理層與員工不能正確的看待績效管理；缺乏有效的事中溝通，使得銷售人員對績效管理有抵觸情緒，不能將績效融入到工作管理當(dāng)中；缺乏有效的評估結(jié)果反饋與交流，員工對評估結(jié)果不能理解，形成積怨，甚至引起人際糾紛。

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