職場(chǎng)：?jiǎn)T工應(yīng)該學(xué)會(huì)管理自己的期望值

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    測(cè)試期望

    學(xué)會(huì)管理自己的期望,對(duì)于處于任何一個(gè)階段的人都是必需的.

    2001年,時(shí)任微軟中國(guó)研究院院長(zhǎng)的李開(kāi)復(fù)雇了一位年輕人做助手,這位助手第1年自我評(píng)估的第一句話(huà)卻是:"雖然我是那么謙虛的一個(gè)人,但我仍然認(rèn)為自己這一年的成就是不可思議的".李開(kāi)復(fù)知道此人自恃太高."他覺(jué)得他該得滿(mǎn)分,而我只能給他一個(gè)平均分."

    于是,李開(kāi)復(fù)給他4個(gè)月時(shí)間去找一份新工作.3個(gè)月之后,他還沒(méi)有找到新工作.李開(kāi)復(fù)建議他降低求職標(biāo)準(zhǔn),可他找了許多別的理由,諸如放假期間難找工作、他這樣的"資深工作人"3個(gè)月是不夠的……李開(kāi)復(fù)同意再給他2個(gè)月,不過(guò)"如果你還找不到工作,我需要你的一封辭職信."6個(gè)月后,他仍沒(méi)有找到工作,離開(kāi)了微軟.又過(guò)了1個(gè)月,李開(kāi)復(fù)得知此人找到了一份比他在微軟低兩個(gè)級(jí)別的工作.但是李開(kāi)復(fù)很為他慶幸,因?yàn)樗K于知道自己適合什么樣的工作了.

    巧的是,當(dāng)這位年輕助手離開(kāi)時(shí),一位副總裁級(jí)別的員工主動(dòng)要求來(lái)給李開(kāi)復(fù)當(dāng)助手:"我上一個(gè)工作失敗了,愿意降級(jí)來(lái)接受你的工作."事實(shí)證明,他很成功.

    這山望著那山高,別家的草總比自家的綠.李開(kāi)復(fù)發(fā)現(xiàn)年輕員工都迫不及待地想快速成功,過(guò)于樂(lè)觀地給自己設(shè)定一些目標(biāo),"應(yīng)該有更多容忍失敗的勇氣,有足夠的勇氣嘗試新的東西.從人才培養(yǎng)的角度,我希望更多的人對(duì)自己有自覺(jué),不要那么迫不及待做'寧為雞首'的事情."

    企業(yè)要對(duì)員工的期望進(jìn)行管理,體現(xiàn)在兩個(gè)方面:對(duì)員工不合理的期望予以說(shuō)明和剔除,對(duì)其合理的期望進(jìn)行最大程度地滿(mǎn)足,同時(shí)引導(dǎo)員工建立正確有效的期望,最終實(shí)現(xiàn)員工滿(mǎn)意的目標(biāo).

    期望值管理在企業(yè)里是無(wú)時(shí)無(wú)刻不在的,貫穿于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié),從員工招聘開(kāi)始,薪酬福利、績(jī)效管理、培訓(xùn)發(fā)展、接班人計(jì)劃、人才挽留等等,每個(gè)環(huán)節(jié)都要管好員工的期望值.

    從20世紀(jì)90年代以后的管理文獻(xiàn)中可以看到,關(guān)于期望值的溝通越清楚,企業(yè)的員工滿(mǎn)意度就越高,其離職率也較低,效益相應(yīng)也越好.這種研究還推出了一套比較實(shí)用的測(cè)試工具--個(gè)人工作期望值測(cè)試,通過(guò)10個(gè)方面的測(cè)試,讓員工明白地知道自己主要有哪些方面的期望,哪些期望值更高(更在乎工作中的哪些因素,在乎到什么程度),可據(jù)此與企業(yè)管理者溝通,實(shí)現(xiàn)良好的自我期望值管理.這10個(gè)方面包括:1.獎(jiǎng)懲分明,2.工作自主性,3.公開(kāi)表達(dá)自己的想法,4.職業(yè)發(fā)展,5.多元化的組織,6.團(tuán)隊(duì)合作,7.結(jié)構(gòu)化的工作指令,8.環(huán)境,9.生活和事業(yè)的平衡,10.工作的穩(wěn)定性.

    一個(gè)口口聲聲要求工作自主性的員工,極有可能發(fā)現(xiàn)測(cè)試結(jié)果是他并不是那么在意工作是否獨(dú)立,相反,一旦工作上遇到挫折,他總是希望有人在身邊施以援手.一個(gè)應(yīng)聘時(shí)表示并不在乎辦公環(huán)境的員工,其實(shí)內(nèi)心很希望每天有一個(gè)溫馨舒適的陽(yáng)光空間,只不過(guò)對(duì)物質(zhì)條件過(guò)多要求,恐怕給上司造成"怕吃苦"的印象.

    某種程度上,這種測(cè)試給企業(yè)提供了破譯員工內(nèi)心密碼的鑰匙,避免信息不對(duì)稱(chēng)帶來(lái)的誤解.在重視離職管理的公司里,管理者常常發(fā)現(xiàn),員工離職的真實(shí)原因往往是某種期望未能得到滿(mǎn)足.如果能管理好員工的期望值,也許會(huì)降低離職率.

    用好心理學(xué),對(duì)于期望值管理有莫大好處.作家劉墉曾講過(guò)這樣一個(gè)小故事:小時(shí)候到店里買(mǎi)糖,總喜歡找同一個(gè)店員,因?yàn)閯e的店員都先抓一大把,拿去稱(chēng),再一顆一顆往回扣.而那個(gè)比較可愛(ài)的店員,每次都抓不足重量,然后一顆一顆往上加.雖然最后拿到的糖沒(méi)什么差異,但他就是喜歡后者.說(shuō)到底這就是一個(gè)期望值的問(wèn)題,低起點(diǎn),然后逐漸縮小距離.有些公司把每月薪水分兩次發(fā),月初先發(fā)基本工資,到了下旬再發(fā)獎(jiǎng)金,員工們每次拿到錢(qián)都有一種"又發(fā)財(cái)了"的錯(cuò)覺(jué),這就是所謂的"饑餓療法".這種故意創(chuàng)造的危機(jī)感和饑餓感,得之愈難,愛(ài)之愈深,某些時(shí)候或許可以產(chǎn)生工作的動(dòng)力,提高幸福指數(shù).

    薪酬"導(dǎo)火索"

    薪酬常常是導(dǎo)致期望值管理失敗最直接的環(huán)節(jié).去年夏天發(fā)生在普華永道咨詢(xún)公司的"罷工事件"便是員工期望值管理最典型的失敗案例.業(yè)務(wù)量的大幅增加讓員工通宵達(dá)旦地加班加點(diǎn),但他們更加不滿(mǎn)的是"普華永道不給員工加班費(fèi)這是地球人都知道的事實(shí)".失衡心理折磨著愈來(lái)愈多的員工,不滿(mǎn)的情緒日積月累,終于在6月底集體爆發(fā),最終勞資雙方不得不坐下來(lái)談判.

    今年慧聰網(wǎng)職能部門(mén)員工以離職的方式抵制公司扣除2月份全部績(jī)效工資.據(jù)說(shuō),2月份的業(yè)績(jī)沒(méi)有完成,并未影響業(yè)務(wù)人員的工資,反倒要拿職能人員本就不多的工資開(kāi)刀,這與多年來(lái)慧聰網(wǎng)重業(yè)務(wù)部門(mén)輕職能部門(mén)的文化有關(guān).如果慧聰網(wǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張,人員增加但盈利能力沒(méi)有顯著提高,由此造成的成本上升,企業(yè)高層早應(yīng)有所預(yù)料,而不是隨意扣薪來(lái)救急.

    自以為是的管理者會(huì)通過(guò)隱瞞、控制信息傳播來(lái)降低員工期望.某咨詢(xún)公司顧問(wèn)透露過(guò)一樁秘密:1999年,一家IT企業(yè)老板跟他抱怨說(shuō):我給員工的工資夠高了,為什么他們還是要往IBM、HP跑呢?咨詢(xún)顧問(wèn)了解到員工抱怨自己的收入比合作伙伴、跨國(guó)公司相差好幾倍.這位顧問(wèn)跟老板建議說(shuō),員工從來(lái)就不認(rèn)為工資是高的,而你每多發(fā)一分錢(qián)都覺(jué)得心疼,最好做一個(gè)薪酬調(diào)查來(lái)解決問(wèn)題.當(dāng)時(shí)知名的全球薪酬調(diào)查公司的客戶(hù)大都是跨國(guó)大企業(yè),老板擔(dān)心,比出來(lái)的結(jié)果只會(huì)讓員工覺(jué)得工資更低.這位咨詢(xún)顧問(wèn)卻有一些小"技巧":找一家本土薪酬調(diào)查公司(他們的客戶(hù)都是民營(yíng)企業(yè)),并將本公司的薪酬調(diào)查選在25分位或50分位,避免和高分位的公司相比,再?gòu)木W(wǎng)上散布的一些所謂薪酬排行、揭密之類(lèi)的文章,把低工資企業(yè)的名單貼在公司網(wǎng)站上,員工們看了心理會(huì)平衡很多.

    其實(shí)薪酬調(diào)查的目的絕不是與員工分享所有的數(shù)據(jù),而是為了讓管理者知道本公司的薪資是否有競(jìng)爭(zhēng)力,是否與戰(zhàn)略方向一致.金麗華覺(jué)得,這些處在低分位的公司應(yīng)該多一些自我承認(rèn),如果需要的是相對(duì)低端的技術(shù)人員,人力資源配備與低分位的薪酬體系應(yīng)該是吻合的.員工的攀比心理可以通過(guò)溝通化解,或者在平時(shí)不加班,一旦加班有很高的加班費(fèi);或給單身員工安排宿舍,這樣的外在手段也可以補(bǔ)償.

    別以為高薪就可以滿(mǎn)足員工全部的期望."薪酬是個(gè)無(wú)底洞,只能作為保健因素,而非激勵(lì)因素."金麗華說(shuō).即便掌握了市場(chǎng)行情,卻永遠(yuǎn)不知道最高點(diǎn)在哪兒,所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式.

    有的公司只有很少的工資增長(zhǎng)基金,管理人員卻花大量的時(shí)間為員工評(píng)級(jí)、排序、打分,員工的期望逐漸升高,但最終工資只是增長(zhǎng)了一點(diǎn)點(diǎn),每個(gè)人都感到失望、尷尬.并非財(cái)務(wù)報(bào)酬不重要,只是獎(jiǎng)勵(lì)得太少,因而效率很低.GE負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)才能開(kāi)發(fā)的副總裁和首席學(xué)習(xí)官史蒂文·克爾曾經(jīng)總結(jié),任何一種報(bào)酬最基本的特性就是它的可用性.就是說(shuō),如果你沒(méi)有某種東西,你就不應(yīng)該去試圖使用它.任何企業(yè)都會(huì)鼓勵(lì)新入職的、級(jí)別較低的員工向更高的職位努力,卻將富有吸引力的報(bào)酬給予較高級(jí)別的人.他們可以分享利潤(rùn)、獲得股票期權(quán)、受邀參加在風(fēng)景勝地舉行的會(huì)議、乘坐飛機(jī)頭等艙或使用公司飛機(jī)等.當(dāng)然,低級(jí)別員工會(huì)從中得到刺激,渴望擺脫費(fèi)力不討好、報(bào)酬低微的工作位置.

    不幸的是,這種報(bào)酬概念今天已經(jīng)過(guò)時(shí)了.組織扁平化日益成為潮流所向,越來(lái)越多的公司試圖解除報(bào)酬與晉升之間的部分聯(lián)系,以便讓人們理解,他們不必沿著等級(jí)制度快速攀升,還有一些其他途徑一樣也可以打造一份好的事業(yè).

    分享信息就是鼓勵(lì)

    優(yōu)秀的管理者看重及時(shí)的信息交流.美國(guó)西南航空公司極少裁員,總裁赫布·凱萊赫在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期受到成本壓力時(shí),總是給薪水受影響的員工寫(xiě)信,"如果繼續(xù)這樣下去的話(huà),我們可能破產(chǎn),要么需要裁人,但我們不想這樣做,我請(qǐng)求你們每一個(gè)人在每一個(gè)航班中,為公司節(jié)省一個(gè)美元……"西南航空公司因低裁員率成為美國(guó)最具吸引力的公司之一.它的內(nèi)刊《愛(ài)在旅途》一直開(kāi)辟有"赫布最近在做什么?"的專(zhuān)欄,公司越大,員工越看重這個(gè)小欄目.任何時(shí)候,一線員工想要了解公司的重大消息,都可以打電話(huà)給他.有一次,剛剛參加了一個(gè)合同的談判的赫布,接到一位從未見(jiàn)過(guò)的地勤人員打來(lái)的電話(huà),對(duì)方只是想知道談判進(jìn)行得怎么樣了.于是赫布就把自己知道的情況向他做了介紹.

    了解員工期望,有很多自上而下的途徑.諾華公司每月都有總經(jīng)理午餐會(huì),總經(jīng)理還會(huì)利用Coffee Time與關(guān)鍵員工溝通,Cycle Meeting讓諾華各個(gè)部門(mén)的員工聚在一起,進(jìn)行橫向交流.但是,員工表達(dá)出來(lái)的只是冰山的表面,用一種匿名的方式或網(wǎng)上論壇交流,管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)一部分意見(jiàn)非常集中.但不能依靠這種集體意見(jiàn)來(lái)管理員工的期望值,這只是第一步,目的是為下一步單獨(dú)交流創(chuàng)造氛圍.

    在IBM,公司為員工考慮生涯發(fā)展時(shí),總是要求每年年初主管經(jīng)理和員工一起坐下來(lái)談話(huà),了解情況,設(shè)立目標(biāo),制定步驟.在這個(gè)過(guò)程中,那些不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)被剔除了,主管的期望和員工的目標(biāo)合二為一,主管給予員工好的建議,并承諾提供哪些資源和環(huán)境幫助他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo).

    世上不如意事常八九,設(shè)定的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)也難免.但大多數(shù)情況下,不需要調(diào)整目標(biāo),此時(shí)只能依靠充分的溝通.在諾華制藥公司,銷(xiāo)售代表的獎(jiǎng)金中有一部分是通過(guò)完成銷(xiāo)售任務(wù)而來(lái)的,但還有一部分是通過(guò)他們的行為來(lái)確定的,例如每天拜訪客戶(hù)的記錄、經(jīng)理人員的協(xié)訪次數(shù)、無(wú)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等.所有的期望值都是透明和公開(kāi)的,管理者知道員工手里有多少資源,如果出現(xiàn)過(guò)高的指標(biāo),銷(xiāo)售人員可以直接提出來(lái).

    一些不愿意授權(quán)的管理者,通常也不愿意讓員工掌握充足的信息.別忘了信息也是企業(yè)資源之一,掌握了信息的人更有力量.全球電力巨頭AES公司CEO丹尼斯·巴基說(shuō):"使我感到驚奇的是,在社會(huì)中我們總像對(duì)待成人似地對(duì)待孩子,而在車(chē)間卻相反,我們把成人看作小孩兒."

    為什么在一貫宣稱(chēng)"員工是最寶貴的資源"的公司里,照樣有人堅(jiān)持認(rèn)為自己不過(guò)是一個(gè)犧牲品?一位朋友去年興奮地告訴記者,公司要派他去美國(guó)總部學(xué)習(xí)一個(gè)月,說(shuō)不定回來(lái)之后就有晉升機(jī)會(huì).春節(jié)之后再見(jiàn)到他,他很沒(méi)面子地說(shuō),老板說(shuō)兩個(gè)月后從總部有一批考察團(tuán)到上海,他被告知不用去美國(guó)了,就在上海跟這些人學(xué)學(xué)."他們不就是想節(jié)約成本嗎!"這位朋友掩飾著他的憤怒.金麗華說(shuō)這種情況也很常見(jiàn),諾華每年給一些潛力員工在指定的商學(xué)院讀MBA的機(jī)會(huì),有一個(gè)員工沒(méi)通過(guò)面試,提出想上另外一所學(xué)校,但公司把他挪到下一年度的名單上了.金必須把前前后后的原因跟他溝通,打消他的不滿(mǎn)情緒."并不是什么都要說(shuō),但是如果你覺(jué)得某些信息對(duì)他很關(guān)鍵、有意義,就一定要說(shuō)清楚."這個(gè)溝通的過(guò)程就是期望值管理的基礎(chǔ).

    最好的領(lǐng)導(dǎo)人最善于鼓舞他人.在員工看來(lái),某些時(shí)候,能與上司分享企業(yè)信息,就是一種鼓舞.有隔閡的上下級(jí)之間,會(huì)滋生大量隱晦的信息,如同在見(jiàn)不到陽(yáng)光的角落里長(zhǎng)時(shí)間堆積的干柴,終會(huì)自燃.而優(yōu)秀的管理者善于提出期望,因?yàn)樗麑?duì)業(yè)務(wù)的掌控有自信,能夠?qū)ψ约盒刨?lài)的下屬委以重任.不自信的管理者對(duì)有潛力的員工心存介蒂,往往是武大郎開(kāi)店,業(yè)績(jī)低下.事實(shí)上在大企業(yè)里,要對(duì)數(shù)以千計(jì)的員工進(jìn)行期望值管理,也不是件容易的事,輕率地提拔人員又棄用,是許多人都會(huì)犯的錯(cuò)誤,唯一的辦法是培訓(xùn)一線經(jīng)理,尤其是在薪酬福利、職位晉升方面的期望值管理.