職場：員工應該學會管理自己的期望值

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

    測試期望

    學會管理自己的期望,對于處于任何一個階段的人都是必需的.

    2001年,時任微軟中國研究院院長的李開復雇了一位年輕人做助手,這位助手第1年自我評估的第一句話卻是:"雖然我是那么謙虛的一個人,但我仍然認為自己這一年的成就是不可思議的".李開復知道此人自恃太高."他覺得他該得滿分,而我只能給他一個平均分."

    于是,李開復給他4個月時間去找一份新工作.3個月之后,他還沒有找到新工作.李開復建議他降低求職標準,可他找了許多別的理由,諸如放假期間難找工作、他這樣的"資深工作人"3個月是不夠的……李開復同意再給他2個月,不過"如果你還找不到工作,我需要你的一封辭職信."6個月后,他仍沒有找到工作,離開了微軟.又過了1個月,李開復得知此人找到了一份比他在微軟低兩個級別的工作.但是李開復很為他慶幸,因為他終于知道自己適合什么樣的工作了.

    巧的是,當這位年輕助手離開時,一位副總裁級別的員工主動要求來給李開復當助手:"我上一個工作失敗了,愿意降級來接受你的工作."事實證明,他很成功.

    這山望著那山高,別家的草總比自家的綠.李開復發(fā)現(xiàn)年輕員工都迫不及待地想快速成功,過于樂觀地給自己設定一些目標,"應該有更多容忍失敗的勇氣,有足夠的勇氣嘗試新的東西.從人才培養(yǎng)的角度,我希望更多的人對自己有自覺,不要那么迫不及待做'寧為雞首'的事情."

    企業(yè)要對員工的期望進行管理,體現(xiàn)在兩個方面:對員工不合理的期望予以說明和剔除,對其合理的期望進行最大程度地滿足,同時引導員工建立正確有效的期望,最終實現(xiàn)員工滿意的目標.

    期望值管理在企業(yè)里是無時無刻不在的,貫穿于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié),從員工招聘開始,薪酬福利、績效管理、培訓發(fā)展、接班人計劃、人才挽留等等,每個環(huán)節(jié)都要管好員工的期望值.

    從20世紀90年代以后的管理文獻中可以看到,關于期望值的溝通越清楚,企業(yè)的員工滿意度就越高,其離職率也較低,效益相應也越好.這種研究還推出了一套比較實用的測試工具--個人工作期望值測試,通過10個方面的測試,讓員工明白地知道自己主要有哪些方面的期望,哪些期望值更高(更在乎工作中的哪些因素,在乎到什么程度),可據此與企業(yè)管理者溝通,實現(xiàn)良好的自我期望值管理.這10個方面包括:1.獎懲分明,2.工作自主性,3.公開表達自己的想法,4.職業(yè)發(fā)展,5.多元化的組織,6.團隊合作,7.結構化的工作指令,8.環(huán)境,9.生活和事業(yè)的平衡,10.工作的穩(wěn)定性.

    一個口口聲聲要求工作自主性的員工,極有可能發(fā)現(xiàn)測試結果是他并不是那么在意工作是否獨立,相反,一旦工作上遇到挫折,他總是希望有人在身邊施以援手.一個應聘時表示并不在乎辦公環(huán)境的員工,其實內心很希望每天有一個溫馨舒適的陽光空間,只不過對物質條件過多要求,恐怕給上司造成"怕吃苦"的印象.

    某種程度上,這種測試給企業(yè)提供了破譯員工內心密碼的鑰匙,避免信息不對稱帶來的誤解.在重視離職管理的公司里,管理者常常發(fā)現(xiàn),員工離職的真實原因往往是某種期望未能得到滿足.如果能管理好員工的期望值,也許會降低離職率.

    用好心理學,對于期望值管理有莫大好處.作家劉墉曾講過這樣一個小故事:小時候到店里買糖,總喜歡找同一個店員,因為別的店員都先抓一大把,拿去稱,再一顆一顆往回扣.而那個比較可愛的店員,每次都抓不足重量,然后一顆一顆往上加.雖然最后拿到的糖沒什么差異,但他就是喜歡后者.說到底這就是一個期望值的問題,低起點,然后逐漸縮小距離.有些公司把每月薪水分兩次發(fā),月初先發(fā)基本工資,到了下旬再發(fā)獎金,員工們每次拿到錢都有一種"又發(fā)財了"的錯覺,這就是所謂的"饑餓療法".這種故意創(chuàng)造的危機感和饑餓感,得之愈難,愛之愈深,某些時候或許可以產生工作的動力,提高幸福指數(shù).

    薪酬"導火索"

    薪酬常常是導致期望值管理失敗最直接的環(huán)節(jié).去年夏天發(fā)生在普華永道咨詢公司的"罷工事件"便是員工期望值管理最典型的失敗案例.業(yè)務量的大幅增加讓員工通宵達旦地加班加點,但他們更加不滿的是"普華永道不給員工加班費這是地球人都知道的事實".失衡心理折磨著愈來愈多的員工,不滿的情緒日積月累,終于在6月底集體爆發(fā),最終勞資雙方不得不坐下來談判.

    今年慧聰網職能部門員工以離職的方式抵制公司扣除2月份全部績效工資.據說,2月份的業(yè)績沒有完成,并未影響業(yè)務人員的工資,反倒要拿職能人員本就不多的工資開刀,這與多年來慧聰網重業(yè)務部門輕職能部門的文化有關.如果慧聰網進行戰(zhàn)略擴張,人員增加但盈利能力沒有顯著提高,由此造成的成本上升,企業(yè)高層早應有所預料,而不是隨意扣薪來救急.

    自以為是的管理者會通過隱瞞、控制信息傳播來降低員工期望.某咨詢公司顧問透露過一樁秘密:1999年,一家IT企業(yè)老板跟他抱怨說:我給員工的工資夠高了,為什么他們還是要往IBM、HP跑呢?咨詢顧問了解到員工抱怨自己的收入比合作伙伴、跨國公司相差好幾倍.這位顧問跟老板建議說,員工從來就不認為工資是高的,而你每多發(fā)一分錢都覺得心疼,最好做一個薪酬調查來解決問題.當時知名的全球薪酬調查公司的客戶大都是跨國大企業(yè),老板擔心,比出來的結果只會讓員工覺得工資更低.這位咨詢顧問卻有一些小"技巧":找一家本土薪酬調查公司(他們的客戶都是民營企業(yè)),并將本公司的薪酬調查選在25分位或50分位,避免和高分位的公司相比,再從網上散布的一些所謂薪酬排行、揭密之類的文章,把低工資企業(yè)的名單貼在公司網站上,員工們看了心理會平衡很多.

    其實薪酬調查的目的絕不是與員工分享所有的數(shù)據,而是為了讓管理者知道本公司的薪資是否有競爭力,是否與戰(zhàn)略方向一致.金麗華覺得,這些處在低分位的公司應該多一些自我承認,如果需要的是相對低端的技術人員,人力資源配備與低分位的薪酬體系應該是吻合的.員工的攀比心理可以通過溝通化解,或者在平時不加班,一旦加班有很高的加班費;或給單身員工安排宿舍,這樣的外在手段也可以補償.

    別以為高薪就可以滿足員工全部的期望."薪酬是個無底洞,只能作為保健因素,而非激勵因素."金麗華說.即便掌握了市場行情,卻永遠不知道最高點在哪兒,所以薪酬根本不是衡量期望值的最好方式.

    有的公司只有很少的工資增長基金,管理人員卻花大量的時間為員工評級、排序、打分,員工的期望逐漸升高,但最終工資只是增長了一點點,每個人都感到失望、尷尬.并非財務報酬不重要,只是獎勵得太少,因而效率很低.GE負責領導才能開發(fā)的副總裁和首席學習官史蒂文·克爾曾經總結,任何一種報酬最基本的特性就是它的可用性.就是說,如果你沒有某種東西,你就不應該去試圖使用它.任何企業(yè)都會鼓勵新入職的、級別較低的員工向更高的職位努力,卻將富有吸引力的報酬給予較高級別的人.他們可以分享利潤、獲得股票期權、受邀參加在風景勝地舉行的會議、乘坐飛機頭等艙或使用公司飛機等.當然,低級別員工會從中得到刺激,渴望擺脫費力不討好、報酬低微的工作位置.

    不幸的是,這種報酬概念今天已經過時了.組織扁平化日益成為潮流所向,越來越多的公司試圖解除報酬與晉升之間的部分聯(lián)系,以便讓人們理解,他們不必沿著等級制度快速攀升,還有一些其他途徑一樣也可以打造一份好的事業(yè).

    分享信息就是鼓勵

    優(yōu)秀的管理者看重及時的信息交流.美國西南航空公司極少裁員,總裁赫布·凱萊赫在經濟衰退時期受到成本壓力時,總是給薪水受影響的員工寫信,"如果繼續(xù)這樣下去的話,我們可能破產,要么需要裁人,但我們不想這樣做,我請求你們每一個人在每一個航班中,為公司節(jié)省一個美元……"西南航空公司因低裁員率成為美國最具吸引力的公司之一.它的內刊《愛在旅途》一直開辟有"赫布最近在做什么?"的專欄,公司越大,員工越看重這個小欄目.任何時候,一線員工想要了解公司的重大消息,都可以打電話給他.有一次,剛剛參加了一個合同的談判的赫布,接到一位從未見過的地勤人員打來的電話,對方只是想知道談判進行得怎么樣了.于是赫布就把自己知道的情況向他做了介紹.

    了解員工期望,有很多自上而下的途徑.諾華公司每月都有總經理午餐會,總經理還會利用Coffee Time與關鍵員工溝通,Cycle Meeting讓諾華各個部門的員工聚在一起,進行橫向交流.但是,員工表達出來的只是冰山的表面,用一種匿名的方式或網上論壇交流,管理者會發(fā)現(xiàn)一部分意見非常集中.但不能依靠這種集體意見來管理員工的期望值,這只是第一步,目的是為下一步單獨交流創(chuàng)造氛圍.

    在IBM,公司為員工考慮生涯發(fā)展時,總是要求每年年初主管經理和員工一起坐下來談話,了解情況,設立目標,制定步驟.在這個過程中,那些不可實現(xiàn)的目標被剔除了,主管的期望和員工的目標合二為一,主管給予員工好的建議,并承諾提供哪些資源和環(huán)境幫助他們實現(xiàn)目標.

    世上不如意事常八九,設定的目標不能實現(xiàn)也難免.但大多數(shù)情況下,不需要調整目標,此時只能依靠充分的溝通.在諾華制藥公司,銷售代表的獎金中有一部分是通過完成銷售任務而來的,但還有一部分是通過他們的行為來確定的,例如每天拜訪客戶的記錄、經理人員的協(xié)訪次數(shù)、無不正當競爭等.所有的期望值都是透明和公開的,管理者知道員工手里有多少資源,如果出現(xiàn)過高的指標,銷售人員可以直接提出來.

    一些不愿意授權的管理者,通常也不愿意讓員工掌握充足的信息.別忘了信息也是企業(yè)資源之一,掌握了信息的人更有力量.全球電力巨頭AES公司CEO丹尼斯·巴基說:"使我感到驚奇的是,在社會中我們總像對待成人似地對待孩子,而在車間卻相反,我們把成人看作小孩兒."

    為什么在一貫宣稱"員工是最寶貴的資源"的公司里,照樣有人堅持認為自己不過是一個犧牲品?一位朋友去年興奮地告訴記者,公司要派他去美國總部學習一個月,說不定回來之后就有晉升機會.春節(jié)之后再見到他,他很沒面子地說,老板說兩個月后從總部有一批考察團到上海,他被告知不用去美國了,就在上海跟這些人學學."他們不就是想節(jié)約成本嗎!"這位朋友掩飾著他的憤怒.金麗華說這種情況也很常見,諾華每年給一些潛力員工在指定的商學院讀MBA的機會,有一個員工沒通過面試,提出想上另外一所學校,但公司把他挪到下一年度的名單上了.金必須把前前后后的原因跟他溝通,打消他的不滿情緒."并不是什么都要說,但是如果你覺得某些信息對他很關鍵、有意義,就一定要說清楚."這個溝通的過程就是期望值管理的基礎.

    最好的領導人最善于鼓舞他人.在員工看來,某些時候,能與上司分享企業(yè)信息,就是一種鼓舞.有隔閡的上下級之間,會滋生大量隱晦的信息,如同在見不到陽光的角落里長時間堆積的干柴,終會自燃.而優(yōu)秀的管理者善于提出期望,因為他對業(yè)務的掌控有自信,能夠對自己信賴的下屬委以重任.不自信的管理者對有潛力的員工心存介蒂,往往是武大郎開店,業(yè)績低下.事實上在大企業(yè)里,要對數(shù)以千計的員工進行期望值管理,也不是件容易的事,輕率地提拔人員又棄用,是許多人都會犯的錯誤,唯一的辦法是培訓一線經理,尤其是在薪酬福利、職位晉升方面的期望值管理.