績效反饋面談的困境及破解方案

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績效反饋是組織在績效考評結(jié)束后選擇適當(dāng)時機(jī)將考評的結(jié)果告知被考評者，充分吸取被考評者的意見和建議的過程。績效反饋的形式和方法有很多，比如設(shè)立意見箱、設(shè)置專門溝通渠道、主動征求建議、績效面談等。

其中績效面談是指由員工的主管或上級與員工進(jìn)行面對面地征求建議、制定改進(jìn)業(yè)績的活動。它是比較常用也是效果最好的方法之一，因為面談是一種面對面的溝通，可以將考評結(jié)果更好的反饋給被評估者，使考評激勵、獎懲和培訓(xùn)的特有功能得到更充分的發(fā)揮。

一般來說，與每一位員工面對面地探討其一段時期內(nèi)的績效考核結(jié)果，并分析原因，找到提升業(yè)績的解決方案，不是件易事，績效面談面臨困境的主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，考核沒有針對性。有些企業(yè)用一份考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點(diǎn)進(jìn)行有針對性的考核，評判標(biāo)準(zhǔn)的彈性較大，往往導(dǎo)致上下級對考核標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果在認(rèn)知上存在偏差，雙方易形成對峙和僵局。

第二，員工抵制面談。認(rèn)為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級的報復(fù)和懲罰。因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是。要么員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足，要么保持沉默，主管說什么就是什么。這樣雖經(jīng)過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解。

第三，主管沒有科學(xué)地認(rèn)識到其在績效面談中的角色定位，面談時籠統(tǒng)地就事論事，沒有提出針對性的改進(jìn)意見，讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用，甚至是浪費(fèi)時間。

做任何一項工作事前都需要做好充分的準(zhǔn)備，否則，你將難以駕馭整個局面，績效反饋尤其如此。主管要事前應(yīng)做好演練，針對每個員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的特點(diǎn)，事前要預(yù)料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工作特別的澄清說明。

通常一個經(jīng)理有若干個下屬，你不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統(tǒng)籌的安排，根據(jù)自己的工作安排，與員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ㄖ?，擬訂一個行之有效的面談計劃。同時應(yīng)將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準(zhǔn)備，因為員工對考核主管多少還是有些心理恐慌，最好的辦法是能提前幾天通知該員工，讓其恐慌心理得到緩解。

此外，管理者應(yīng)靈活運(yùn)用正面和負(fù)面反饋正面的反饋是要讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過了經(jīng)理的期望，得到了經(jīng)理的認(rèn)可。要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)光大，繼續(xù)為公司做出更多的貢獻(xiàn)。只有這樣，員工才會把你的表揚(yáng)當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加賣力。而且，表揚(yáng)一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說“你表現(xiàn)很好”就完事。

當(dāng)下屬績效不佳時，首先主管應(yīng)該把自己工作經(jīng)驗與下屬分享，對員工進(jìn)行啟發(fā)。要以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法與員工共同商定未來工作中如何加以改進(jìn)，并形成書面材料，對事不對人，描述而不作判斷。

此外，在績效反饋面談時，管理者會遇到不同情況的員工，針對不同員工的不同特點(diǎn)與他們進(jìn)行交流和溝通。面談并制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計劃面談結(jié)束時，面談雙方應(yīng)對績效的改進(jìn)達(dá)成基本共識，主管要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那里得到了很多指導(dǎo)性的建議。

當(dāng)然主管還可以幫助員工制定培訓(xùn)規(guī)劃。與員工一起做好全面的培訓(xùn)規(guī)劃與設(shè)計，幫助下屬員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭恿Α?/p>

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