不是老板怎樣帶團(tuán)隊(duì)？

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你主持了一個(gè)電話會(huì)議，討論項(xiàng)目時(shí)間表、交付成果和截止期限。你掛斷電話，為自己講到了清單上面所有的事項(xiàng)而心滿意足。但過了一段時(shí)間之后——也許幾分鐘，也許是幾天或幾周——你發(fā)現(xiàn)沒有人真有照做的意思。

聽著耳熟嗎？當(dāng)你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)來自不同部門的團(tuán)隊(duì)，乃至一個(gè)由你的同齡人組成的團(tuán)隊(duì)時(shí)，人們對(duì)你唯命是從是不太可能的。其實(shí)，你并不需要同事和下屬的言聽計(jì)從——你需要的是他們能出謀劃策、自愿合作、共同參與。

如何才能贏得這種神奇的組合效果？結(jié)果來之不易，而其中的固有挑戰(zhàn)也許能解釋培訓(xùn)公司ESI國(guó)際（ESI International）一項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果。這項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，83%的受訪公司存在項(xiàng)目經(jīng)理短缺的現(xiàn)象?；蛘咚材芙忉尨鳡?bull;卡內(nèi)基2012年的一份研究，該研究發(fā)現(xiàn)26%的員工在工作中完全置身事外，45%只是在一定程度上參與其中。

“沒人在乎你的截止期限，他們關(guān)心的是目標(biāo)，”高管教練及《新官上任》（First-Time Leader）一書的作者喬治•布拉特說。“必須與他們聯(lián)手創(chuàng)造一個(gè)共同目標(biāo)，同時(shí)向這個(gè)目標(biāo)推進(jìn)。但學(xué)校是不會(huì)教你這個(gè)的。”

關(guān)鍵不是你一個(gè)人的想法

第一步是改變思考角度。別再去制訂計(jì)劃，然后讓人們照你意思辦事了。你要明白，他們的想法可能跟你的一樣有價(jià)值。你對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和背景固然了如指掌，但將更大層面上的使命傳達(dá)給他們，讓他們了解自己那部分任務(wù)在整體項(xiàng)目中所扮演的角色，這是你的職責(zé)。

“要想在這一點(diǎn)上不出錯(cuò)，必須真心誠(chéng)意地相信，你托付的人能比你自己做得更好，”布拉特說。“你必須給他們指出很明確的方向，給他們提供資源、培訓(xùn)，然后放手讓他們?nèi)ジ伞?rdquo;

這意味著在項(xiàng)目初期就要開始傾聽他人的意見和建議，還要把這種做法貫穿始終。他說：“它不能一蹴而就，而是一系列迭代性質(zhì)的對(duì)話，必須堅(jiān)持下去。”

首席執(zhí)行官與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)顧問彼得•布雷格曼說，他曾與一名領(lǐng)導(dǎo)5億美元業(yè)務(wù)線的高管合作，這位高管苦于無法從公司的市場(chǎng)營(yíng)銷負(fù)責(zé)人處獲得自己所需要的東西。原來，那位營(yíng)銷負(fù)責(zé)人感覺，自己沒有受到尊重，想法也未得到重視。這種僵持對(duì)個(gè)人和公司整體業(yè)務(wù)都造成了損害。

“再怎么故作姿態(tài)也無法讓他按他的意愿行事，”布雷格曼說。“既不能動(dòng)用權(quán)力，又不能直接跟他一爭(zhēng)高下。”
 

建立一對(duì)一的關(guān)系

如果你了解團(tuán)隊(duì)成員，而且已經(jīng)和與他們建立了密切的關(guān)系，那你對(duì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)更加成功。準(zhǔn)備一個(gè)清單，上面列出你的工作所在地或全公司很可能與你分派到一起的五或十人。然后著手去了解他們。

布雷格曼說：“最重要的是在你用不上別人的時(shí)候就跟他們培養(yǎng)起緊密的關(guān)系。個(gè)人關(guān)系是做成任何事情的最大杠桿。”

關(guān)心別人的生活，分享自己的點(diǎn)滴，主動(dòng)提供幫助，做人厚道點(diǎn)。至于那些跟你有過節(jié)的人，現(xiàn)在是重修舊好的時(shí)機(jī)——你們未來很可能會(huì)被扔到一起。

如果你被指派進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色，而又不了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)，那就花時(shí)間一對(duì)一地了解每一個(gè)人，知曉他們各自的輕重緩急，同時(shí)對(duì)他們有一個(gè)親身的了解。如果你沒法面對(duì)面，可以退而求其次，選擇視頻會(huì)議的方式。

“沒有人愿意在你的齒輪上充當(dāng)一個(gè)小齒條，”布雷格曼說。“你的目標(biāo)是將他們從你待辦事項(xiàng)清單中的某一項(xiàng)任務(wù)轉(zhuǎn)變成一種真正的關(guān)系，營(yíng)造一種兩個(gè)人共同合作的氛圍。”

那個(gè)因公司營(yíng)銷負(fù)責(zé)人而困擾的高管最后花了點(diǎn)時(shí)間，與他出去共進(jìn)晚餐。不久之后，兩人就開始了良好的合作。

確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)的參與

當(dāng)你是負(fù)責(zé)人的時(shí)候，你可能會(huì)覺得自己應(yīng)該掌握所有的想法和答案。事實(shí)上，你的工作是給團(tuán)隊(duì)的集體思維力套上韁繩，使之為公司的利益服務(wù)。

這意味著尋求建議。人們喜歡提供意見；這讓他們感覺受到重視。布雷格曼說：“一個(gè)人聽取別人的意見時(shí)，不僅得到了很好的想法，而且還建立了關(guān)系。”

事后務(wù)必跟進(jìn)。如果你采納了誰(shuí)的意見，請(qǐng)務(wù)必讓他們知道結(jié)果。如果你決定采用別的策略，那就解釋個(gè)中緣由，同時(shí)說明他的意見對(duì)你產(chǎn)生了什么影響。不要只是拋之腦后，指望對(duì)方不會(huì)注意到。

項(xiàng)目推進(jìn)過程中，要將核心任務(wù)置于首要位置。還是那一點(diǎn)，核心任務(wù)不應(yīng)該完全由你一個(gè)人拍腦袋確定，而應(yīng)從于整個(gè)團(tuán)隊(duì)的討論中產(chǎn)生。“這不是設(shè)身處地的問題，”布拉特說。“而是把你自己植入他們的心中。”