績(jī)效評(píng)估的三大關(guān)鍵要素（二）

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成功關(guān)鍵3：建立向上評(píng)估的機(jī)制，達(dá)成雙向的溝通
　　績(jī)效評(píng)估的失敗，還有另一重要的原因：主管與下屬之間權(quán)力的不平等。員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，必須由主管做出最后的決定。正因?yàn)槿绱?，員工也就理所當(dāng)然的以為，主管才是真正掌握了績(jī)效評(píng)估的主導(dǎo)權(quán)，而自己只能被迫處于被動(dòng)的角色，也因此容易產(chǎn)生防衛(wèi)的心理。那么，該如何解決權(quán)力不平衡的問(wèn)題？筆者認(rèn)為建立向上評(píng)估的渠道是非常重要的。不僅只有員工接受評(píng)估，主管也同樣要接受員工的評(píng)估。不一定要有正式的表格，主管可以主動(dòng)提問(wèn)，請(qǐng)員工給你一些建議：
　　1、你認(rèn)為主管可以做什么，讓你更容易完成工作？
　　2、如果你是主管，你最希望他改變哪些事？
　　除了平衡彼此的權(quán)力關(guān)系之外，更重要的是，從員工的角度了解你與員工之間的互動(dòng)情形，借著這個(gè)機(jī)會(huì)為自己與員工之間的關(guān)系，進(jìn)行一次總體檢。你們彼此之間是否曾有過(guò)誤會(huì)沒(méi)有化解？或是在互動(dòng)上已存在某些問(wèn)題，而沒(méi)有說(shuō)出來(lái)？只要有任何小小的不愉快、不信任，都會(huì)影響到雙方未來(lái)的工作。除了平時(shí)的溝通之外，更應(yīng)該通過(guò)績(jī)效評(píng)估的過(guò)程，重新修補(bǔ)或是強(qiáng)化彼此之間的信任關(guān)系。
　　如何進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)估
　　如何執(zhí)行績(jī)效評(píng)估的流程？前面筆者曾說(shuō)過(guò)：績(jī)效評(píng)估包含了評(píng)估與指導(dǎo)兩個(gè)不同的階段。首先應(yīng)從評(píng)估開(kāi)始，也就是針對(duì)過(guò)去這段期間員工的整體表現(xiàn)成果，給予具體的評(píng)價(jià)。
　　這當(dāng)中包括了員工自我評(píng)估與主管評(píng)估兩個(gè)部分。盡管你們兩人對(duì)某些項(xiàng)目的表現(xiàn)有不一樣的認(rèn)知，也可以相互溝通與討論。但是，不要忘了，主管仍然必須做出最終的決定。正如同比賽時(shí)，即使有再大的爭(zhēng)議，一旦裁判做出決定，就不應(yīng)再去爭(zhēng)執(zhí)。同樣的，打分?jǐn)?shù)不是可以討價(jià)還價(jià)的，主管可以給予員工表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，但是主管是做出最終決定的人。主管不必在當(dāng)下就有了決定，可以給自己一些思考的時(shí)間，做出最正確的決定。
　　筆者建議在評(píng)估工作績(jī)效時(shí)，可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮：
　　1、績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成：?jiǎn)T工是否有達(dá)成前次績(jī)效評(píng)估所設(shè)定的目標(biāo)。
　　2、行為的表現(xiàn)：除了目標(biāo)的達(dá)成之外，主管必須同時(shí)考慮，員工達(dá)成目標(biāo)時(shí)所表現(xiàn)的行為或是采取的行動(dòng)，是否恰當(dāng)。
　　舉例來(lái)說(shuō)，因?yàn)橛形粏T工的努力，產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時(shí)的上市。但是員工可能為了達(dá)成目標(biāo)，破壞了與其它部門之間的合作關(guān)系。因此，員工在這件事的績(jī)效表現(xiàn)則會(huì)打一些折扣。事實(shí)上，不僅達(dá)成目標(biāo)很重要，如何達(dá)成目標(biāo)也是非常重要的！在評(píng)估員工的績(jī)效時(shí)，主管必須同時(shí)考慮兩個(gè)不同的方面。
　　以上評(píng)估的階段針對(duì)的是過(guò)去的表現(xiàn)，接下來(lái)則是要針對(duì)未來(lái)的表現(xiàn)進(jìn)行討論，也就是指導(dǎo)的階段。
　　這個(gè)階段屬于開(kāi)放式的討論。主管可以根據(jù)之前要求員工事先思考的問(wèn)題，來(lái)引導(dǎo)員工說(shuō)出自己的想法，盡量讓員工多談?wù)勛约?，包括了?duì)自我的整體評(píng)價(jià)、自我的期望、本身所具備的優(yōu)勢(shì)或是劣勢(shì)問(wèn)題等。聽(tīng)完員工的想法之后，主管再提出自己的意見(jiàn)。這時(shí)主管扮演的是咨詢者的角色，從另一個(gè)不同的角度，提供不同的意見(jiàn)給員工作為參考。主管可以看出員工所沒(méi)看到的優(yōu)點(diǎn)或是缺點(diǎn)，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現(xiàn)，更了解自己。
　　更重要的是，主管應(yīng)運(yùn)用本身對(duì)于組織的理解，幫助員工成長(zhǎng)。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個(gè)組織內(nèi)達(dá)成目標(biāo)？如何才能在組織內(nèi)有比較好的發(fā)展？換句話說(shuō)，主管的意見(jiàn)只是在彌補(bǔ)員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點(diǎn)來(lái)思考自己未來(lái)的發(fā)展。
　　當(dāng)然，任何問(wèn)題的討論都必須有具體的結(jié)果，因此在結(jié)束績(jī)效評(píng)估之前，針對(duì)以下重要的問(wèn)題，主管與員工必須達(dá)成共識(shí)：1、需要改進(jìn)的問(wèn)題；2、工作內(nèi)容的調(diào)整；3、下一次績(jī)效評(píng)估之前應(yīng)達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)等。這樣才算是真正完成了績(jī)效評(píng)估的流程。
　　應(yīng)避免的幾大主觀偏見(jiàn)
　　在實(shí)際執(zhí)行評(píng)估績(jī)效時(shí)，最重要的就是掌握客觀的原則。筆者根據(jù)多年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)提醒各位主管，應(yīng)避免落入以下幾種主觀偏見(jiàn)：
　　1.暈輪效應(yīng)：?jiǎn)螒{員工在某方面表現(xiàn)優(yōu)異，就認(rèn)定他在所有方面都表現(xiàn)不錯(cuò)。這位員工通常能與客戶維持良好的關(guān)系，所以你想他在辦公室內(nèi)的人際關(guān)系必定也是不錯(cuò)。然而，事實(shí)可能并非如此。相反的情況便是所謂的號(hào)角效應(yīng)，員工在某方面表現(xiàn)不好，就認(rèn)為他在其它方面必定是表現(xiàn)不佳。
　　在評(píng)估不同的工作表現(xiàn)或是能力時(shí)，應(yīng)視為不同的問(wèn)題個(gè)別處理，彼此之間不應(yīng)具有因果關(guān)系。不應(yīng)依據(jù)員工某一方面的表現(xiàn)結(jié)果，判定他在其它方面的工作表現(xiàn)。
　　2.對(duì)比偏見(jiàn)：主管在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，常常會(huì)相互比較不同員工之間的表現(xiàn)，判斷員工的表現(xiàn)是好是壞。或是在與員工的討論過(guò)程中，提及某某人有不錯(cuò)的表現(xiàn)，希望員工也能達(dá)到相同的標(biāo)準(zhǔn)。
　　這同樣是誤解了績(jī)效評(píng)估的意義。績(jī)效評(píng)估比較的是個(gè)人現(xiàn)在與過(guò)去之間的差異，而不是不同的個(gè)人之間的比較。主管要考慮的問(wèn)題應(yīng)該是：?jiǎn)T工是否符合或是超越自己的工作目標(biāo)？員工是否比過(guò)去有所進(jìn)步？
　　3.仁慈偏見(jiàn)：盡管員工的表現(xiàn)并不怎么好，但是你還是給予不錯(cuò)的評(píng)價(jià)，稱贊員工的表現(xiàn)。你也許會(huì)這么想：這樣可以讓員工心里比較好過(guò)，更能達(dá)到鼓勵(lì)的效果。然而，過(guò)度的仁慈只是在掩飾問(wèn)題，結(jié)果可能適得其反。員工以為自己的表現(xiàn)已經(jīng)夠好了，也達(dá)到了主管的期望，沒(méi)有需要改進(jìn)的地方，當(dāng)然也就沒(méi)有必要做更多的努力。相反的情況便是過(guò)于嚴(yán)苛。員工表現(xiàn)得再好，你給予的分?jǐn)?shù)卻是偏低的。你的想法是：這樣才能刺激他們不斷的進(jìn)步。但這只是你自己一廂情愿的想法。員工如果沒(méi)有得到應(yīng)有的肯定，可能因此采取消極的抵抗。反正無(wú)論再怎么努力，都得不到肯定，又何必白費(fèi)力氣？我們不應(yīng)扭曲績(jī)效評(píng)估的功能。績(jī)效評(píng)估是為了事實(shí)的呈現(xiàn)，讓員工清楚的了解自己的表現(xiàn)是好是壞，而不應(yīng)該成為滿足其它目的（例如，刺激員工追求更大的進(jìn)步）的一種手段。為了避免上述的偏見(jiàn)影響了員工的績(jī)效，建議在績(jī)效評(píng)估之后的一兩天，應(yīng)重新檢查所有的結(jié)論，再做出最后的定案。
　　4.同類人偏見(jiàn)：當(dāng)主管在評(píng)價(jià)與自己屬于相同類型的人的時(shí)候，往往也會(huì)做出比那些與自己不是同一類型的人更高的評(píng)價(jià)。我們大多數(shù)人都傾向于認(rèn)為自己是有效的，因此如果有人與自己很像，那么我們總會(huì)假定他們也一樣是有效的。這也是主管在做績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)該注意的偏見(jiàn)。
　　另外，在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，應(yīng)隨時(shí)做筆記，將重要信息紀(jì)錄下來(lái)，方便事后的檢討與參考?？?jī)效評(píng)估的有效與否，其實(shí)就掌握在你的手里。無(wú)論公司現(xiàn)有的制度是什么，你都應(yīng)該仔細(xì)思考績(jī)效評(píng)估的目的是什么，掌握正確的做法。讓績(jī)效評(píng)估不再是一件迫不得已的苦差事，而是促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)、強(qiáng)化關(guān)系、傳遞組織策略的重要機(jī)會(huì)。

標(biāo)簽：績(jī)效評(píng)估