薪酬管理：日本薪酬制度向西方薪酬制度轉(zhuǎn)變

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問題：

投資銀行野村證券(Nomura)希望其日本員工放棄本土合同----基本薪酬豐厚，而與績效掛鉤的獎(jiǎng)金甚少----轉(zhuǎn)而采用更為西式的獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)，范本就是該公司去年秋季收購的雷曼兄弟(Lehman Brothers)業(yè)務(wù)。這是一個(gè)好策略嗎？還是，應(yīng)該有更多西方企業(yè)采用日本的薪酬模式?

學(xué)者

久保克行(Kubo Katsuyuki)

年資薪酬結(jié)構(gòu)是日式薪酬的主要特征。這種做法在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的制造業(yè)中非常有效。但幾乎沒有證據(jù)表明，它在金融業(yè)也行得通，因?yàn)檫@里雇員個(gè)人的表現(xiàn)很容易被衡量。因此，野村拋棄傳統(tǒng)薪酬模式是完全正確的。不過，華爾街最近的經(jīng)驗(yàn)表明，西方的獎(jiǎng)金計(jì)劃遠(yuǎn)非無懈可擊，而是會助長雇員冒過高風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)氣。通常情況下，雇員的薪資僅由一年的業(yè)績決定。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)會促使雇員投資高風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)。野村應(yīng)該從這些錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，引入長期激勵(lì)計(jì)劃，以規(guī)避短視行為。合同中應(yīng)該包含“追回”條款，讓銀行有權(quán)利收回獎(jiǎng)金。

作者是早稻田大學(xué)(Waseda University)經(jīng)濟(jì)學(xué)副教授。

公關(guān)

蓋伊•柯林斯(Gay Collins)

既然改變現(xiàn)狀通常會帶來不確定性和不安心理，那么誰會冒險(xiǎn)這么做呢？但當(dāng)員工害怕失去工作時(shí)，率先做出改變是更好的選擇，即使這會掀起一場企業(yè)文化的改革地震。野村銀行中那些被迫適應(yīng)新就業(yè)環(huán)境的人，現(xiàn)在更有可能接受該行提出的解決方案，而不是打電話給獵頭。如果改變是必須的，那么現(xiàn)在正是改變的時(shí)候。任何習(xí)慣于沒有業(yè)績也能收獲獎(jiǎng)金的人都會害怕這種轉(zhuǎn)變，但那些試圖阻撓下一步改革的人最好還是辭掉。成功的改革取決于溝通，以及讓你的頂尖團(tuán)隊(duì)與你達(dá)成共識。對于野村的日本員工來說，波動不定的薪酬制度可能會讓他們感到不適應(yīng)，因此，關(guān)鍵是讓他們相信其業(yè)績的長期回報(bào)完全能夠彌補(bǔ)失去確定性的短期痛苦。首先需要就這類改革的好處進(jìn)行內(nèi)部交流。但也要在不滿的員工散布消息之前，向外部傳達(dá)這一訊息。大多數(shù)股東、客戶和潛在雇員都會喜歡用與績效掛鉤的獎(jiǎng)金來激勵(lì)員工的想法。不過，薪酬是個(gè)容易引起情緒激動的問題，因此，千萬不要低估處理不當(dāng)對企業(yè)聲譽(yù)造成的影響。

作者是Penrose Financial首席執(zhí)行官。

市場分析師

安德魯•史密瑟斯(Andrew Smithers)

如果經(jīng)理人的報(bào)酬與利潤掛鉤，但卻不用為虧損全額埋單，他們就會盡可能多地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。金融市場的回報(bào)率將會被扭曲。當(dāng)管理層對利潤的分享超過平均水平但卻不用為虧損承擔(dān)全責(zé)時(shí)，股東的長期回報(bào)就有可能低于平均水平，甚至可能是負(fù)值。如此看來，野村的決定似乎是在往錯(cuò)誤的方向發(fā)展。但收購雷曼之后，該行的管理層可能覺得，沒有任何其它決定可與維持此次收購理應(yīng)獲得的商譽(yù)相提并論。不過，我們應(yīng)該承認(rèn)，無論在何種管理層薪酬制度下，銀行的管理層都會定期引起金融危機(jī)。當(dāng)前危機(jī)和日本1990年后危機(jī)的重大規(guī)?？梢岳碇睔鈮训貧w咎于不稱職的央行決策。不過，金融服務(wù)業(yè)的有力證據(jù)表明，經(jīng)理人的薪酬越高，業(yè)績越差。

作者是Smithers & Co總裁，以前曾負(fù)責(zé)管理華寶銀行(S G Warburg)的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

獵頭

伊拉吉•伊斯帕哈尼(Iraj Ispahani)

盡管野村改變獎(jiǎng)金文化的做法可能引起了人們的興趣，但不好的一面是它同時(shí)也降低了基礎(chǔ)工資。事實(shí)上，野村欲建立全球業(yè)務(wù)薪酬一致性并降低基礎(chǔ)工資的舉措可能是一個(gè)精明的決定。此舉與更多投行提高基礎(chǔ)工資、減少獎(jiǎng)金的做法形成鮮明對比。不過，在投行中，最重要的是總體薪酬。野村的競爭對手----如摩根士丹利(Morgan Stanley)和瑞銀(UBS)等----提高基礎(chǔ)工資的做法會引起員工的一些好感----尤其是如果復(fù)蘇仍然無法預(yù)知的話。但不是所有的銀行都必須對上調(diào)基礎(chǔ)工資的壓力作出回應(yīng)。畢竟，如果不是逼不得以，企業(yè)現(xiàn)在為什么要提高固定成本基礎(chǔ)呢？由于股東希望銀行能降低收益的波動性，因此，野村的舉措可能更經(jīng)得住內(nèi)部審查。但一旦情況好轉(zhuǎn)，基礎(chǔ)工資水平又將變得微不足道，銀行家們又會拼命攫取巨額獎(jiǎng)金。野村很可能會發(fā)現(xiàn)，自己又將面臨一些新的問題。

作者是光輝國際(Korn/Ferry)金融服務(wù)歐洲、中東和非洲地區(qū)主管。