如何在年終優(yōu)化績效考核方案？

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對已經(jīng)初步建立起績效管理體系的中國企業(yè)而言，如何在歲末年初對下年度的績效考核 指標(biāo)、考核的流程及結(jié)果等方面進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整 ，是企業(yè)管理者和人力資源部門關(guān)注的重點所在。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對績效考核指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整。實際上，指標(biāo)的調(diào)整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，從市場開拓轉(zhuǎn)為市場維護(hù)，這也是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不景氣時做出的適時調(diào)整。由此可見，績效考核的內(nèi)容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展而調(diào)整的。

此外，外部環(huán)境的變化對員工個人的績效考核指標(biāo)也會產(chǎn)生影響，企業(yè)會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關(guān)注對員工業(yè)績的考核；會注重對日常考核的過程控制，而不是年終的成果分享。

首先，企業(yè)往往會以年為周期進(jìn)行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。例如，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展時，給企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標(biāo)就不能僅僅停留在銷售額的增長上，還應(yīng)包括對于新業(yè)務(wù)的拓展率等等。

其次，目標(biāo)值的調(diào)整主要著眼于準(zhǔn)確、有據(jù)可查。一般而言，指標(biāo)的設(shè)立需要有好的歷史數(shù)據(jù)為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標(biāo)值很難達(dá)到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好還會挫傷員工的積極性。

所以，為了防止中期可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動過大的情況，目標(biāo)初定后應(yīng)該加以備注。如，當(dāng)市場行情良好時，業(yè)務(wù)部門可以輕松完成年初制定的目標(biāo)值，在這種情況下人力資源部門在年初制定績效考核指標(biāo)目標(biāo)值時，就需要對目標(biāo)值進(jìn)行備注，并將此項說明與被考核部門溝通。這樣既能保障目標(biāo)值的有效性，又能有效降低業(yè)務(wù)部門對績效考核的抵觸情緒。

第三，績效考核周期設(shè)置后，一般不做調(diào)整，只有出現(xiàn)新設(shè)立的指標(biāo)時才需要重新確定和衡量。新設(shè)立的指標(biāo)要根據(jù)不同的考核周期，考慮放在何時考核更合適。一般而言，注重過程的指標(biāo)放在季度上考核，注重結(jié)果的指標(biāo)放在年度上考核；高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。

績效考核權(quán)重的衡量需要根據(jù)每個年度的工作重點和難點進(jìn)行調(diào)整，特別是針對員工的工作計劃時，需要上級考核部門與被考核者或部門就全年的工作重點開展溝通，溝通的結(jié)果需要人力資源部門進(jìn)行分析，根據(jù)工作重點的轉(zhuǎn)移，再調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。

比如說，人力資源部門下年度的工作重點是建設(shè)培訓(xùn)體系。那么培訓(xùn)計劃完成情況、培訓(xùn)合格率、培訓(xùn)后工作業(yè)績變化情況就成為重點考核指標(biāo)。不僅僅要加重對培訓(xùn)指標(biāo)的設(shè)計，還要調(diào)整培訓(xùn)模塊在人力資源部門考核中的權(quán)重。

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