打造企業(yè)人力資源整體方案的契合層面

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在新競(jìng)爭(zhēng)里，企業(yè)人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進(jìn)一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對(duì)于HR們來(lái)說(shuō)，幸運(yùn)的是，打造組織能力是遠(yuǎn)比運(yùn)轉(zhuǎn)人力資源功能模塊更為復(fù)雜的事情，的確是足夠稀缺的!

打造組織能力需要一套為企業(yè)定制化的企業(yè)人力資源整體解決方案。企業(yè)人力資源實(shí)踐是從系統(tǒng)操作平臺(tái)、組織、市場(chǎng)逐級(jí)傳導(dǎo)，形成戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的。因此，至少要考慮三個(gè)層面的契合：

第一、戰(zhàn)略契合(Market)，即支持企業(yè)打造市場(chǎng)所需的組織能力。HR們面對(duì)完全基于外部視角提出的戰(zhàn)略，往往需要對(duì)其進(jìn)行二次解讀，明確其對(duì)于企業(yè)人力資源管理的具體需求。這一過(guò)程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對(duì)于戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個(gè)電商企業(yè)提出了差異化的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，HR應(yīng)該明白，在同質(zhì)性的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者中，差異化即是要?jiǎng)?chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)，因此，應(yīng)該增加內(nèi)部的組織柔性，擴(kuò)大試錯(cuò)空間。但是，HR如果不懂企業(yè)戰(zhàn)略而按圖索驥，就不會(huì)發(fā)現(xiàn)電商行業(yè)這樣一個(gè)消費(fèi)者異常敏感、且遷移成本極低的市場(chǎng)，內(nèi)部流程的過(guò)分柔性容易形成外部產(chǎn)品體驗(yàn)上的波動(dòng)，極易擠走顧客。

第二、組織契合(Organization)，即HR必須考慮企業(yè)人力資源政策實(shí)踐是否與組織環(huán)境匹配。企業(yè)內(nèi)部權(quán)力格局、利益分配和文化傳統(tǒng)都會(huì)影響企業(yè)人力資源政策實(shí)踐的實(shí)施效果。比如，面對(duì)高端人才的巨大缺口，顯然應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外部招聘，但如果在一個(gè)強(qiáng)調(diào)“圈子文化”的國(guó)有企業(yè)，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個(gè)習(xí)慣了平均主義利益分配的企業(yè)強(qiáng)行推行績(jī)效考核也是不明智的。

第三、系統(tǒng)契合(System)，即企業(yè)人力資源政策實(shí)踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業(yè)采用了大量使用應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘模式，其培養(yǎng)系統(tǒng)卻并未提供足夠的支持，績(jī)效管理上也對(duì)人均營(yíng)收、回款率等結(jié)果指標(biāo)給予狂熱支持，結(jié)果自然是造成員工失去方向感并大量流失。

正因?yàn)榇蛟旖M織能力是一個(gè)復(fù)雜的定制化過(guò)程，其需要太多的專有信息，外部市場(chǎng)上顯然不能輕易“購(gòu)買(mǎi)到”這種服務(wù)(要購(gòu)買(mǎi)也會(huì)形成極高的交易成本)，這也正是企業(yè)的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識(shí)到這一點(diǎn)，依然把自己的工作看作是標(biāo)準(zhǔn)化的簡(jiǎn)單模塊操作。所以，當(dāng)按部就班的HR們開(kāi)始手持一本本教材按圖索驥，當(dāng)信奉經(jīng)典的HR們開(kāi)始對(duì)比一個(gè)個(gè)標(biāo)桿案例進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，他們不知道自己幾乎肯定會(huì)走入一個(gè)個(gè)陷阱。書(shū)本沒(méi)有錯(cuò)，案例沒(méi)有錯(cuò)，錯(cuò)的是沒(méi)有看清自己的管理環(huán)境，沒(méi)有想清楚企業(yè)人力資源管理是一個(gè)定制解決方案的過(guò)程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負(fù)多勝少。

正因?yàn)橐陨先丶s束，HR們打造組織能力方面的工作，實(shí)際上是高度“定制化”的，且具有極強(qiáng)的“設(shè)計(jì)感”。所以，我們似乎無(wú)法為所有企業(yè)給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來(lái)，我發(fā)現(xiàn)一些“不安分的”HR不拘泥于傳統(tǒng)企業(yè)人力資源玩法，開(kāi)始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時(shí)能夠最大程度上顯化戰(zhàn)略價(jià)值的人力資源實(shí)踐，走上了這條正確的創(chuàng)新之路。借由這些實(shí)踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。

沖破戰(zhàn)略契合與系統(tǒng)契合約束——效能化

僅僅定位于在后臺(tái)充當(dāng)后勤支持，不敢沖到前臺(tái)直接協(xié)助、推動(dòng)業(yè)務(wù)的人力資源管理模式越來(lái)越不被感知到戰(zhàn)略價(jià)值。所以，原來(lái)那些以“后勤”為定位的人力資源實(shí)踐總是讓人感覺(jué)是隔靴搔癢。某種程度上說(shuō)，未來(lái)的人力資源管理應(yīng)該是高度“業(yè)務(wù)化”，或者說(shuō)與業(yè)務(wù)是一體化的。進(jìn)一步看，現(xiàn)在提“業(yè)務(wù)化”都顯得太保守，“效能化”正成為當(dāng)前的新趨勢(shì)。企業(yè)關(guān)心的不僅是人力資源管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結(jié)果!”請(qǐng)注意，這種對(duì)于效能的關(guān)注并非輻射到人力資源管理價(jià)值鏈的全程，并非包括人力資源機(jī)制運(yùn)行和隊(duì)伍建設(shè)方面的過(guò)程指標(biāo)，而是聚焦于價(jià)值鏈的末端，即在管理產(chǎn)出方面的結(jié)果指標(biāo)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投產(chǎn)比等。

這意味著，HR應(yīng)該基于對(duì)于人力資源管理價(jià)值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關(guān)鍵指標(biāo)，連通其傳導(dǎo)關(guān)系，找到企業(yè)獨(dú)特的人力資源管理戰(zhàn)略路徑(價(jià)值傳導(dǎo)機(jī)制)。當(dāng)前，一些企業(yè)熱衷于建立人力資源效能監(jiān)測(cè)體系、人力資源儀表盤(pán)，正是“以終為始”，以終端的效能目標(biāo)逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動(dòng)機(jī)。

這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點(diǎn)，將戰(zhàn)略的復(fù)雜要求分解為效能的數(shù)據(jù)化需求，形成了對(duì)接企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴(kuò)展以形成完整的人力資源戰(zhàn)略體系，但效能的基點(diǎn)形成了錨定，戰(zhàn)略就不會(huì)走偏，這就解決了戰(zhàn)略契合的問(wèn)題。另一方面，通過(guò)畫(huà)出戰(zhàn)略路徑圖，選擇最需要的人力資源實(shí)踐，并比較路徑之間的相容性，確保了企業(yè)人力資源管理是一套“整體的打法”，即規(guī)劃了人力資源戰(zhàn)術(shù)系統(tǒng)。這使得企業(yè)不會(huì)被所謂的標(biāo)桿實(shí)踐帶跑，使得企業(yè)人力資源政策之間高度協(xié)調(diào)，解決了系統(tǒng)契合的問(wèn)題。

沖破組織契合約束——綠色化和游戲化

一方面是綠色化。面對(duì)種種的內(nèi)外部約束，人力資源管理處處掣肘，無(wú)法落地，要實(shí)現(xiàn)管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個(gè)比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對(duì)于系統(tǒng)改動(dòng)小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來(lái)那些循規(guī)蹈矩的人力資源實(shí)踐才會(huì)因?yàn)?ldquo;破壞性強(qiáng)”被束之高閣(如績(jī)效管理)。尤其在中國(guó)，權(quán)力文化、圈子文化、實(shí)用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質(zhì)上說(shuō)，這些都是與現(xiàn)代人力資源管理體系中的傳統(tǒng)工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎(chǔ)的需求。

例如，某國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理，因?yàn)榭己嘶A(chǔ)不完善、結(jié)果不公，遭遇員工的強(qiáng)烈不滿。為此，我為其定制了一套“柔性績(jī)效管理系統(tǒng)”：一方面，對(duì)考核結(jié)果“獎(jiǎng)勤不罰懶”，以“推優(yōu)推模”的形式只關(guān)注那些貢獻(xiàn)特別突出的員工，避免了考核爭(zhēng)議;另一方面，引入“個(gè)人績(jī)效發(fā)展計(jì)劃”，強(qiáng)化直線上級(jí)在績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)上的技能，定向針對(duì)準(zhǔn)高績(jī)效員工、高潛質(zhì)員工、超低績(jī)效員工提供績(jī)效提升的全程跟蹤輔導(dǎo)。結(jié)果，1年后，該企業(yè)的整體績(jī)效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個(gè)人績(jī)效發(fā)展計(jì)劃”納入的員工外，其他員工的平均績(jī)效水平也提高了9.6%，這說(shuō)明，在專門(mén)的績(jī)效輔導(dǎo)之外，這種柔性管理模式也對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)力的激勵(lì)牽引。重要的是，整個(gè)過(guò)程由于沒(méi)有傷害任何一方的利益，幾乎沒(méi)有遭遇到投訴，同時(shí)，這還避免了該企業(yè)投入新的激勵(lì)成本做“增量改革”。

另一方面是游戲化。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理模式中，管理成本大多“頂層化”，即是由一個(gè)中央權(quán)威——企業(yè)人力資源部來(lái)集中使用管理工具，統(tǒng)一承擔(dān)管理成本。但在當(dāng)下，企業(yè)人力資源管理更多下沉到業(yè)務(wù)，需要業(yè)務(wù)部門(mén)親自上手使用管理工具，獨(dú)自承擔(dān)管理成本。所以，企業(yè)人力資源管理工具就猶如游戲軟件，需要界面親和，使用簡(jiǎn)單，能引導(dǎo)用戶輕松上手(如手機(jī)APP中的“憤怒的小鳥(niǎo)”、“水果忍者”等小游戲)，否則，就會(huì)被業(yè)務(wù)部門(mén)束之高閣。

除了成本還有收益問(wèn)題，好的企業(yè)人力資源管理工具更需要趣味性強(qiáng)，能夠給員工帶來(lái)使用的樂(lè)趣，甚至讓員工如同玩游戲一般逐漸“上癮”。這就形成了一種員工的收益。“游戲化”對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式的特殊意義在于，在激勵(lì)機(jī)制不暢(尤其是國(guó)有企業(yè))，員工或部門(mén)的貢獻(xiàn)不能被動(dòng)態(tài)顯化并變現(xiàn)為自身收益的困境下，讓員工從使用企業(yè)人力資源管理工具中獲得收益顯然是獨(dú)辟蹊徑。

我觀察到的某企業(yè)，為了塑造一種“協(xié)作與創(chuàng)新”的組織文化，將激勵(lì)成本轉(zhuǎn)換為虛擬貨幣，分發(fā)到各級(jí)部門(mén)和員工手中，并規(guī)定只能用于企業(yè)統(tǒng)一組織的人才超市(鼓勵(lì)人才推送)、家園計(jì)劃(強(qiáng)調(diào)關(guān)愛(ài))、創(chuàng)新論壇(強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新)等體現(xiàn)組織文化導(dǎo)向的主題活動(dòng)。這讓部門(mén)與員工、員工之間相互購(gòu)買(mǎi)對(duì)方的“特定行為”。而通過(guò)支付后形成的虛擬貨幣所得(非初始貨幣)，更能夠用于購(gòu)買(mǎi)企業(yè)精心打造的各種獎(jiǎng)勵(lì)套餐，如情侶套餐、電影票、用于家人團(tuán)聚的機(jī)票等。這種游戲式的激勵(lì)模式很快點(diǎn)燃了員工的熱情，使得企業(yè)很快完成了文化轉(zhuǎn)型。

這兩種玩法的意義在于：綠色化最大程度上考慮了企業(yè)的組織環(huán)境，用“以柔克剛”的方式避開(kāi)了利益、文化的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，尋找到改革路徑。游戲化則是通過(guò)游戲式的設(shè)計(jì)，主動(dòng)降低企業(yè)人力資源管理工具的使用成本，提高使用收益，營(yíng)造出一種工具本身的動(dòng)力機(jī)制。這種玩法搭建了一個(gè)企業(yè)內(nèi)的社交平臺(tái)(通過(guò)游戲)，滿足了基層員工的各類訴求(物質(zhì)、社交、成就需求)，形成了強(qiáng)大的組織合力。綠色化的玩法通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)，既導(dǎo)向了員工能力的釋放方向(戰(zhàn)略目標(biāo))，更偏向一種“他組織”;游戲化的玩法營(yíng)造了員工能力的釋放平臺(tái)，更偏向一種“自組織”。毫無(wú)疑問(wèn)，兩種玩法都巧妙地解決了組織契合的問(wèn)題。

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