績效考核是對員工“打分”，大錯(cuò)特錯(cuò)！

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某企業(yè)每個(gè)部門都有一張相應(yīng)的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個(gè)部門設(shè)計(jì)本部門的績效考核指標(biāo)；各個(gè)部門設(shè)計(jì)好本部門的績效考核指標(biāo)再反饋給行政人事部；由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個(gè)部門。

每個(gè)季度末，直接上級對員工的考核進(jìn)行定量評定。考核結(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，會參考績效考核的結(jié)果，但沒有具體的計(jì)算依據(jù)。到年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，大多數(shù)員工對績效考核結(jié)果頗有爭議，認(rèn)為其績效考核結(jié)果不能反映個(gè)人的績效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認(rèn)為績效考核就是對員工“打分”，起不到實(shí)質(zhì)性的作用。

我們知道，大多數(shù)管理人員認(rèn)為績效考核僅僅是發(fā)獎(jiǎng)金的工具，甚至有的人認(rèn)為是為了懲罰員工而考核。而員工認(rèn)為“績效考核”僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎(jiǎng)勵(lì)，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時(shí)候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務(wù)了事，考核流于形式。

其實(shí)，目前A企業(yè)對員工的績效考核指標(biāo)沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層層分解融入其中，造成各個(gè)部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結(jié)果無法體現(xiàn)個(gè)人績效對部門績效的貢獻(xiàn)進(jìn)而對公司整體績效的貢獻(xiàn)，往往只是局部的提高和改進(jìn)。

此外，在績效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考核的公平性。很多臨時(shí)安排的工作任務(wù)沒有納入考核體系，考核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項(xiàng)，很難獲得客觀的績效評價(jià)。

績效考核的最終目的是要激勵(lì)員工，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)不斷努力，通過績效考核的結(jié)果不斷改進(jìn)員工的工作態(tài)度、工作方式和工作方法，達(dá)到提高績效的目的。然而，該企業(yè)沒有績效反饋機(jī)制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應(yīng)該如何改進(jìn)。同時(shí)，目前績效結(jié)果激勵(lì)機(jī)制單一，僅與員工的年終獎(jiǎng)金掛鉤，未與員工的晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展相關(guān)聯(lián)。績效對員工的激勵(lì)性不足，也導(dǎo)致員工對績效普遍不關(guān)注，績效考核發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。

因此，要改變這種形式，必須要做以下幾步改善和優(yōu)化：

第一，通過培訓(xùn)和宣貫等多種方式，讓該企業(yè)的管理人員和普通員工意識到績效考核對實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升自身的工作業(yè)績、工作效率都有著重大的意義。只有大家充分認(rèn)識到績效考核的作用，才能真正重視績效考核工作。

第二，成立績效委員會，全面負(fù)責(zé)績效管理 工作的指導(dǎo)和決策。績效委員會由公司領(lǐng)導(dǎo)以及各部門管理人員組成，其主要職責(zé)是保障公司整體績效實(shí)施，就績效考核運(yùn)行中的重大問題進(jìn)行討論和決策。

第三，明確各部門管理人員在績效考核過程中的職責(zé)，包括直接上級負(fù)責(zé)下級的績效考核，由上下級共同討論、簽訂考核目標(biāo)任務(wù)書，并制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，在實(shí)施過程中對下級進(jìn)行計(jì)劃跟進(jìn)與指導(dǎo)，并記錄關(guān)鍵事件，期末進(jìn)行績效考核和面談反饋等。

第四，為了全面評價(jià)員工的績效水平，在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系時(shí)，主要從關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作任務(wù)、能力態(tài)度、例外指標(biāo)等四個(gè)方面構(gòu)建指標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡工具從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長等方面制定公司級績效指標(biāo)，然后根據(jù)各部門、各員工所在的崗位職責(zé)進(jìn)行分解，形成各部門、各崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

第五，一個(gè)完整的績效管理過程，不僅僅包括績效考核，而是包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)。通過績效管理不斷循環(huán)的整體，促使員工和組織績效水平不斷提高，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展的“雙贏”。

第六，為了使績效考核實(shí)施具有激勵(lì)性，在績效考核方案設(shè)計(jì)中，將員工的績效結(jié)果與其個(gè)人的薪酬支付相關(guān)聯(lián)，以及員工的晉升、降職、培訓(xùn)、未來的職業(yè)生涯發(fā)展掛鉤，使得員工的工作更具有活力和動力。

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