人力資源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營的戰(zhàn)略價值

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公司治理中長期以來一直存有這樣一個觀念，即“人力資源規(guī)劃建設(shè)部門沒有直接替公司創(chuàng)造收入，例如，開發(fā)新客戶或新市場等，只是間接通過對人力資源規(guī)劃建設(shè)的管理為公司創(chuàng)造價值”，許多公司因此將人力資源規(guī)劃建設(shè)部門視為支出的一部分，是一種不得不有的消耗，因此常常盤算如何才能盡量減少這部分的花費(fèi)。但在公司真正把人力作為資源來創(chuàng)造價值的時候，就必須轉(zhuǎn)變這種觀念，將在人力資源規(guī)劃建設(shè)部門上的投資，視為增加公司收入的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從價值經(jīng)營的角度來考慮人力資源規(guī)劃建設(shè)，把人力資源規(guī)劃建設(shè)管理與人力資源規(guī)劃建設(shè)的經(jīng)營相結(jié)合。

一、人力資源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營的思想

人力資源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營結(jié)果的評估并不容易——人力資源規(guī)劃建設(shè)的價值是隨著個人的移動而移動，個人的價值不屬于企業(yè)所有，企業(yè)與個人的關(guān)系是個人為企業(yè)提供有價值的貢獻(xiàn)從而獲得企業(yè)支付的相應(yīng)報酬。這里就出現(xiàn)一個很大的障礙：除了支付必須的薪酬，企業(yè)為了讓人力資源規(guī)劃建設(shè)產(chǎn)生更大價值，就必須保證相應(yīng)的培養(yǎng)員工(個人)價值增值的技人。投入產(chǎn)生兩種結(jié)果：更大產(chǎn)出一一這是企業(yè)希望的;同時，員工跳槽造成更大的價值流失——這是企業(yè)不愿的。尤其在今天，人力資源規(guī)劃建設(shè)市場上各種要素的流動在加快，對人才培養(yǎng)、發(fā)展的投入在加大，企業(yè)在這種投入上的風(fēng)險也在加大。企業(yè)面對無法逾越的矛盾：對人才培養(yǎng)的投入不僅是企業(yè)發(fā)展、競爭力的要求，也是吸引、保留人才的重要舉措，但隨著人才的升值，被市場、甚至競爭對手"挖角"的風(fēng)險也上升。因此在現(xiàn)實中，人力資源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營的價值實現(xiàn)只是體現(xiàn)在雇員留任期間對公司價值創(chuàng)造的增值部分。

問題是，人力資源規(guī)劃建設(shè)管理決策直到最近都沒有找到一個系統(tǒng)的學(xué)科來作為其經(jīng)營的理論基礎(chǔ)。人力資源規(guī)劃建設(shè)領(lǐng)域公認(rèn)的看法是，人事問題常常被看成是一些過于軟化和過于人性化的問題，大家感到無法用一種嚴(yán)格的方法來進(jìn)行處理。對于一個人力資源規(guī)劃建設(shè)管理方面的專業(yè)人士來說，沒有什么比聽到專業(yè)中的某一問題僅僅得到這樣一個答案更讓人灰心喪氣的了：“它取決于不同的情況”。由于條件因子太多，難以確定價值貢獻(xiàn)者或破壞者，以至很難找到最終的鑰匙。不僅如此，它所回答的問題還不僅僅限于人事部門。事實上，人力資源規(guī)劃建設(shè)管理中的關(guān)鍵性問題絕大部分都需要由直線經(jīng)理們來處理，而不是由人力資源規(guī)劃建設(shè)部門來處理。盡管在人事問題的決策實施階段往往要同人事部進(jìn)行協(xié)商，但是真正對公司中所有與人有關(guān)的重大決策產(chǎn)生推動作用的，往往都是人力資源規(guī)劃建設(shè)管理部門以外的其它部門。在這種過于多維的環(huán)境下，人力資源規(guī)劃建設(shè)只能停留在"管理"范圍——可粗可細(xì)，可寬可窄，可關(guān)注量也可只關(guān)注質(zhì)。但經(jīng)營就必須使投入產(chǎn)出各環(huán)節(jié)清晰化、具體化。人力資源規(guī)劃建設(shè)的經(jīng)營考慮的著重點是在注重公司投入產(chǎn)出經(jīng)營狀況的同時，還要注重人均的產(chǎn)能、人均績效，并且清楚不同產(chǎn)能群體的特征，要研究清楚投資于公司人力資源規(guī)劃建設(shè)各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出狀況。

因此，在人力資源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營中一個重要部分就是經(jīng)營人才的流動。在企業(yè)里，員工有可能會在他們職業(yè)生涯的任何階段提也辭呈，什么時候員工離開會增加企業(yè)的利潤，而什么時候員工的流動卻會對企業(yè)的利潤造成損害呢?哪些員工是企業(yè)需要花大力氣極力挽留的?哪些員工又是我們希望他主動離開的?什么樣的勞，動報酬政策最有利于形成最佳的流動模式?這些都要通過人力資源規(guī)劃建設(shè)信息系統(tǒng)進(jìn)行快速的反映。為了做到這種有價值的監(jiān)控，制定有關(guān)人力資源規(guī)劃建設(shè)經(jīng)營動態(tài)變化的監(jiān)控指標(biāo)，包括人均產(chǎn)能、收入，不同層級管理人員的離職率，不同收入的銷售人員的離職率，離職人員的結(jié)構(gòu)，新增人員結(jié)構(gòu)，前后線、技術(shù)、管理不同層次人員的分類及薪酬收入及變化，各人群比例及瞬時變化，各種人群的平均培訓(xùn)時數(shù)，升降級異動率，以及這些方面的投入與產(chǎn)出情況等等。

盡管這些做法在經(jīng)營中有極高價值，但最終采取何種對策應(yīng)對經(jīng)營中不斷反映出的問題則是影響結(jié)果的關(guān)鍵。俱樂部制的體育游戲規(guī)則是一個相對好的制度。在這之前的運(yùn)動員與培養(yǎng)其成長的學(xué)?；蚴巧鐣捎跊]有相應(yīng)保障，結(jié)果是對運(yùn)動員的投入欠缺，運(yùn)動員一旦成名，所有財富均屬個人所有。俱樂部制則可以保證運(yùn)動員有更多用于提升自己成績的資源，加快成長速度，提高成材比率，而運(yùn)動員成名后，俱樂部可以通過會員轉(zhuǎn)讓費(fèi)收回部分投資。但企業(yè)不是俱樂部，現(xiàn)在的《勞動法》不保護(hù)企業(yè)在人才發(fā)展上的投資。

二、經(jīng)營人力資源規(guī)劃建設(shè)的擴(kuò)張

在作出員工質(zhì)量和薪酬組合的決策之后，企業(yè)必須能夠以最低的成本來吸引高質(zhì)量的求職者，并且在這一過程中，阻止那些喜歡這一工作而不適合這一工作的求職者。對求職者進(jìn)行篩選的成本是較高的。企業(yè)通常確定一些招聘標(biāo)準(zhǔn)，即要求員工具備某一教育水平或具有一定年限的工作經(jīng)驗。平安作為管理質(zhì)量要求更高的公司，對招聘的標(biāo)準(zhǔn)又有了更精確的要求，包括在Competency模型基礎(chǔ)上的招聘條件，并且在清晰條件的基礎(chǔ)上建立了嚴(yán)格的核人制度——公式化、流程化及核人專員的終審制度。這些招聘流程要求從成本的角度來看是否有效?

招聘策略中一個常見，問題：學(xué)歷較高的人在工作中的表現(xiàn)就一定會更好嗎?

憑直覺，很多人會立即回答：不一定。但真正的分析不會這么簡單。在一個公司的市場和銷售部門，大學(xué)本科和專科之間的銷售額比率為1.32;也就是說，大學(xué)本科畢業(yè)生的生產(chǎn)率比大專生平均高32%。盡管對于教育程度是否就是技能的最好衡量標(biāo)準(zhǔn)這一問題仍然沒有定論，但是這些數(shù)據(jù)部分說明了教育程度較高的員工在高技術(shù)和智力密集型金融企業(yè)具有較高的生產(chǎn)率這樣一種假設(shè)。

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