人力資源管理要為企業(yè)增值服務

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近年來，人才競爭日趨激烈，高層經理也越來越重視人力資源的作用。但是，在很多企業(yè)存在著這樣一個問題，即無法說清人力資源部門到底是干什么的，無法說清 "人事管理"（Personnel Management）與"人力資源管理" （Human Resources Management）有何區(qū)別。這種混沌看法對人力資源部門的員工來說既是一種傷害，又是一種警示。它提醒我們思考的是：人力資源管理的職能和價值到底是什么？

"人事管理"之所以演變成"人力資源管理"，其根本原因，是因為人力資源管理事實上存在著兩種職能，分別是行政職能和戰(zhàn)略職能。從行政職能的角度上看，日常的人力資源管理工作多屬于戰(zhàn)術性和行政性的工作，例如組織招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發(fā)放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等。這些大量的日常工作通常被稱之為"人事工作"。 由于這部分工作幾乎無法從本質上對企業(yè)的核心價值產生影響，在一些發(fā)達國家，有些公司已經將這部分職能轉交給社會上的專業(yè)服務公司或顧問人員。

從戰(zhàn)略職能的角度上看，人力資源管理的理念之一，是將企業(yè)中的員工視為非常重要的資源，是企業(yè)價值的重要體現(xiàn)，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發(fā)和利用，使之成為提高企業(yè)核心競爭能力的重要推動力。其常規(guī)工作包括制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃、協(xié)助企業(yè)進行改組和業(yè)務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業(yè)務信息與企業(yè)競爭、制訂人才保留計劃、幫助業(yè)務人員提升解決難題的能力等等。令人遺憾的是，不少人力資源管理者僅限于履行其行政職能，而忽略了戰(zhàn)略職能。

人力資源管理部門的價值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實現(xiàn)的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，并將日常工作融合到業(yè)務中去，才能創(chuàng)造自身工作的價值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務，為直接創(chuàng)造價值的部門努力創(chuàng)造達成目標的條件，才能贏得相應的尊敬。下面我把自己在這方面的一點兒體會與大家分享。

所謂員工個人的優(yōu)化，是指通過吸引、保留、激勵、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個方面：選擇（Staffing，人員招聘和調配）、使用（Performance Management ， Position Evaluation & Competency Analysis，績效管理、職位分析與評估、個人能力分析）、培育（Training and Development，培訓培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展）、保留（Compensation and Benefit，報酬和獎勵）、行為管理（Policy and HRIS ，員工行為規(guī)范與員工信息系統(tǒng)）、企業(yè)文化建設（Employee Relation and Motivation，員工關系和員工激勵）。

而組織團隊的優(yōu)化，是指通過參與企業(yè)的業(yè)務決策、組織決策，企業(yè)文化設計和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進公司節(jié)約成本、增加產出。這是人力效率的組織體現(xiàn)，也是人力資源管理的深層職能。相應的工作內容為：人力資源方針制訂（HR Direction Setting ）、高績效組織建設（High-Performing Organization）、工作流程改進（Work Process Change）、企業(yè)文化建設與變革（Culture Building and Change）。人力資源部在尋找業(yè)務伙伴、提供市場信息、建立行業(yè)規(guī)則、提供建議和外腦咨詢方面，扮演穿針引線、相互呼應的角色。例如，人力資源部作為牽頭人，組織了兩次電子商務行業(yè)人事經理聯(lián)誼會，許多著名的電子商務公司負責人踴躍參加，不僅為規(guī)避行業(yè)風險、促進有序競爭做出了自己的貢獻，同時也有效地防止了軟件開發(fā)人員盲目跳槽。

新的人力資源管理戰(zhàn)略實施一段時間以后，客戶、股東、員工都感到尚洋電子發(fā)生了很大變化。尚洋電子的一位銷售人員，在給西北的一位保險公司總經理談起尚洋的發(fā)展變化時，這位很有事業(yè)心的老總非常感興趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具體做法和培訓內容。人力資源部立即將相關材料整理給這位老總，并就他所提的問題給予幫助。事后，我們的銷售經理很有感慨："想不到良好的管理不僅作用于內部，還可以贏得客戶。"

而在公司內部，經理層也逐漸了解到人力資源管理的內涵：人力資源管理決不單單是人力資源部的事，而是每一個管理者的事，一線經理（Line Manager）也是人力資源管理的執(zhí)行者，并開始主動承擔更多的人員管理責任。從今年所做的員工滿意度調查來看，"回顧過去的一年，您認為公司取得了哪些變化？"大多數(shù)員工把"公司整體的管理水平有了很大提高"與"人力資源部的工作和職能大大改善了"并列為前兩項成就。從專業(yè)顧問公司對客戶的調查、公司董事會對企業(yè)的評價來看，滿意度均有明顯提高，公司效益也呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭。

如同對待銷售、生產、財務部門一樣，對人力資源部門的評價也必須以它對企業(yè)增加值的貢獻為出發(fā)點。雖然對人力資源部門效益的定義和衡量不如其他部門那么容易和直接，但仍然是可以做到的。除員工滿意度調查、客戶調查等方法之外，較為簡易的一個辦法就是采取其相對顧客的做法。即：將企業(yè)內的其他部門、經理人員、員工都視為人力資源部門所服務的"客戶"。如果人力資源部門的各種服務有欠缺、太貴或質量太差，那么企業(yè)就不得不考慮從外部購買人力資源的服務性勞務。同樣的服務，如果外部相對本企業(yè)內部更低廉的話，寧可采用服務外包的方式。另一個做法是用企業(yè)參照法，即拿本企業(yè)工作情況與那些"表現(xiàn)最好"的企業(yè)的各項標準進行比較，當然，這需要較豐富的外部資源。

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