如何重構(gòu)HR管理的核心價(jià)值

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人力資源管理的主體對(duì)象是什么？這是筆者最近與人力資源同行討論最多的問題。似乎沒有爭(zhēng)議，標(biāo)準(zhǔn)的答案似乎只有一個(gè)：人！但個(gè)人認(rèn)為這恰恰是目前人力資源管理的職能價(jià)值無法得到體現(xiàn)的原因，正如很多HR同行都深有體會(huì)的一點(diǎn)共識(shí)：人力資源在公司沒有地位。

人力資源不應(yīng)只關(guān)注人

其實(shí)，人力資源管理恰恰不應(yīng)該是以人為對(duì)象主體的，至少在認(rèn)知的層面，不能僅僅關(guān)注人！當(dāng)人力資源陷入找人、育人、留人、走人再找人之時(shí)，就已經(jīng)偏離了現(xiàn)在企業(yè)對(duì)人力資源的要求。因?yàn)槠髽I(yè)設(shè)置人力資源崗位的目的不是為了關(guān)注人的發(fā)展，而是組織的發(fā)展。如果組織都沒有了，要人何用？因此，人力資源第一功課是去研究組織能力，只有以組織的視角才能看到人力資源工作的本真。

培訓(xùn)不是鮮花擺臺(tái)。培訓(xùn)該如何評(píng)價(jià)？無論是柯氏四級(jí)評(píng)估還是其他很炫的工具，而在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看來，培訓(xùn)的價(jià)值不是人均培訓(xùn)費(fèi)，不是人均培訓(xùn)學(xué)時(shí)，而是他想不起培訓(xùn)。當(dāng)他想起培訓(xùn)，基本是員工素質(zhì)或能力無法滿足他要求，也就是組織能力存在缺口。

薪酬管理的目的絕不是簡(jiǎn)單地分蛋糕，價(jià)值分配絕不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，更應(yīng)是一種戰(zhàn)略思考。設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，不應(yīng)局限于解決薪酬問題和人力資源的專業(yè)工作。應(yīng)基于組織架構(gòu)的深入分析，以職類、職族、職種、職級(jí)為綱創(chuàng)建職務(wù)體系基礎(chǔ)上，從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個(gè)層面來系統(tǒng)化思考具有組織個(gè)性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計(jì)模型。

我們需要區(qū)分人力資源功能性和職能性工作的不同。比如，招聘進(jìn)人是人力資源的功能性工作，但這僅僅是基礎(chǔ)，還要學(xué)會(huì)調(diào)整和優(yōu)化。要會(huì)依照公司的戰(zhàn)略把握不同形勢(shì)下的總?cè)藬?shù)和人員進(jìn)出，這不僅有指標(biāo)達(dá)成的問題，還有節(jié)奏的問題。如果人力資源只能管進(jìn)人、管升級(jí)、管加薪，人力資源的職能價(jià)值在哪里？

人力資源管理的再認(rèn)知

人力資源應(yīng)該以組織的視角去認(rèn)知人，這是人力資源職能價(jià)值提升的第二層含義。

組織變革大潮來臨，其實(shí)正是人力資源管理職能價(jià)值提升的大好時(shí)機(jī)，調(diào)整、對(duì)接、實(shí)施、提升人對(duì)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，這是目前人力資源管理必須要思考的職能價(jià)值焦點(diǎn)。

組織是管理的一個(gè)核心過程，顯然指的不僅僅是一個(gè)靜態(tài)的組織架構(gòu)和職責(zé)說明，也應(yīng)該包含位于其中的人。所以健康的組織不僅是最優(yōu)化的組織架構(gòu)，更多的是其中人的因素。組織表現(xiàn)出來的問題，往往也是人的執(zhí)行帶來的。以組織視角去認(rèn)知人的問題，可以聚焦到三大問題，即，戰(zhàn)略相關(guān)性低，職責(zé)不夠清晰，執(zhí)行沒有保障。

很多朋友不理解，我一個(gè)搞人力資源的，為什么要總是關(guān)注組織？締造組織專業(yè)化，甚至是人力資源存在的唯一理由。什么是組織專業(yè)化？愿景與目標(biāo)；治理、架構(gòu)與職責(zé)；規(guī)范化、體系化完整管理流程；人才吸引保留與供給；領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化。因此以組織視角為基礎(chǔ)的人力資源管理，使命只有三個(gè)：注入什么文化？打造什么隊(duì)伍？牽引什么行為？也就是說要去時(shí)刻關(guān)注：人、系統(tǒng)和文化。

首先是人，要關(guān)注素質(zhì)和能力建設(shè)，以個(gè)人提高促進(jìn)組織提升。其次是系統(tǒng)，即人以什么方式推動(dòng)事的運(yùn)轉(zhuǎn)。依托流程等，固化人在考慮問題和做事情時(shí)系統(tǒng)化的思維和方式。最后就是文化，是解決統(tǒng)帥人的價(jià)值觀的問題，以價(jià)值觀指導(dǎo)個(gè)體行為和系統(tǒng)效率問題，是凈化組織生態(tài)系統(tǒng)的問題。

人力資源管理的微變革

基于組織戰(zhàn)略的視角，人力資源管理工作需要在一致性原則下，即與組織管控要求一致，與公司發(fā)展戰(zhàn)略一致，與現(xiàn)行管理技術(shù)一致，做好以下工作。

首先是“定調(diào)子、控盤子”，要“指哪打哪”。根據(jù)戰(zhàn)略主題，牽引組織行為模式。如戰(zhàn)略要搶占市場(chǎng)，就通過績效評(píng)價(jià)指揮棒，牽引員工行為向市場(chǎng)為王靠攏。理清人力資源規(guī)劃，站在未來看今天，需要多少人？需要什么人？什么時(shí)候需要？有進(jìn)有出，優(yōu)進(jìn)劣出，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡下結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

其次是“建池子、印模子”，要“兵強(qiáng)馬壯”。針對(duì)性開發(fā)穩(wěn)定的內(nèi)外部人才供給及培養(yǎng)渠道，人才培養(yǎng)前移，建設(shè)人才蓄水池；推動(dòng)內(nèi)部人才循環(huán)，調(diào)控人才蓄水池流量和流速。做好企業(yè)文化入模整合工作，防止企業(yè)文化在基層的碎片化現(xiàn)象；推動(dòng)知識(shí)管理，使崗位工作曉流程、守制度、按規(guī)矩，實(shí)現(xiàn)人才標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

最后是“搭臺(tái)子、樹梯子”，要“人才濟(jì)濟(jì)”。加強(qiáng)干部隊(duì)伍及梯隊(duì)人才建設(shè)，開籠子放老虎，推動(dòng)以戰(zhàn)略目標(biāo)和責(zé)任制指標(biāo)分解為基礎(chǔ)的干部考核模式。以勝任力評(píng)價(jià)為牽引，以展示平臺(tái)為依托，構(gòu)建以職能序列為橫向坐標(biāo)，以崗位層級(jí)為縱向坐標(biāo)的梯隊(duì)人才體系，強(qiáng)化拴心留人人才聚集軟環(huán)境。

一念起萬水千山，我們定義了怎樣的職能價(jià)值，便會(huì)得到怎樣的結(jié)果價(jià)值。這個(gè)世界本沒有重要和沒必要之分，關(guān)鍵是你能不能讓結(jié)果產(chǎn)生的價(jià)值重要。因此，人力資源必須要由行政管理職能向戰(zhàn)略支撐職能，重構(gòu)人力資源的核心職能價(jià)值，即開始時(shí)刻關(guān)注：“戰(zhàn)略支撐、組織優(yōu)化、行為牽引”。

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