企業(yè)績效考核緣何失敗，又該如何補救？

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現如今，企業(yè)的整體運營績效，固然與企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃和戰(zhàn)略目標設定密不可分，但是更具體的還是表現在員工的個人績效上，因此，我們會發(fā)現，通過對員工績效管理良莠的評價，并保持對員工的有效回饋，企業(yè)能夠激發(fā)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，并推動員工的潛力的開發(fā)，從而形成一支高績效的團隊。

雖然說績效管理中的績效考核在現代企業(yè)管理中是一種必不可少的工具，也被國內各大企業(yè)普遍運用，然而在實施過程中，效益卻并不理想。那么企業(yè)的績效考核為何會頻頻受挫？其根源又是什么呢？

其實在組織方面，由于在考核過沖中，受到主管情緒上的影響，另外，組織常運用考核結果作多方面用途，如獎勵或懲戒員工部分組織運用極惡劣之考評來迫使表現不如人意之員工自卷鋪蓋，主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿實打實地進行考核。

另外，自古中國人就不喜歡干得罪人的事情，因此大多數績效考評者都會有所顧忌，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導引作用。而員工方面主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯，都足以產生績效考核的錯誤。

當然還有包括考核標準的設定不明確、考核流程不恰當，考核的信度和效度不明顯，沒有與員工績效改進相結合，缺乏對績效考核系統的支持等等問題，都會在現實績效管理中出現偏差，從而造成績效考核走過場，流于形式的最終結果。

從上述問題中可以發(fā)現，實施績效考核不是一蹴而就的，必須要建立一套有效的績效考核體系。尤其是要通過全面的、系統的與辨證的觀念，切實把讓績效考核落到實處。

首先要將績效考核思想深入全員工這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的主管心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發(fā)現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。

通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，不能淪為為了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。

其次，進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。企業(yè)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

最后，建立價值評價系統。企業(yè)管理的關鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機制，通過績效與薪酬掛鉤，加強工作本身的激勵，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進取的高績效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時，時代光華小編建議對優(yōu)秀的經理人員和研發(fā)人員應該給予股權激勵，使之成為他們的“金手銬”。這樣，才能真正讓績效考核發(fā)揮作用，才能真正成為企業(yè)組織內部成員價值的客觀和合理依據。

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