企業(yè)人力資源開發(fā)的關(guān)鍵問題

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當(dāng)前企業(yè)需要通過人力資源開發(fā)工作滿足企業(yè)的員工需求。在日常工作中，我們常常發(fā)現(xiàn)，很多公司的管理者開發(fā)培養(yǎng)項目，雖然經(jīng)過全力以赴的推動卻仍然沒有達(dá)到預(yù)期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心， 停止繼續(xù)投入；要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之，開始新一輪的“試錯”之旅。而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關(guān)鍵，就是忽視和違背了管理的“實踐性”、“手藝 性”特點，為了開發(fā)而開發(fā)，把管理者的開發(fā)培養(yǎng)和企業(yè)的日常運營管理工作割裂開來。因此，要想從根本上解決這個問題，需要把管理者的開發(fā)培養(yǎng)有機地融入到 企業(yè)的日常運營管理中去。其中特別值得國內(nèi)企業(yè)關(guān)注的是：，我們常常發(fā)現(xiàn)，很多公司的管理者開發(fā)培養(yǎng)項目，雖然經(jīng)過全力以赴的推動卻仍然沒有達(dá)到預(yù)期效果。于是，這些公司要么不再對此抱有信心， 停止繼續(xù)投入；要么就是重新尋找或啟動另一個項目取而代之，開始新一輪的“試錯”之旅。而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的關(guān)鍵，就是忽視和違背了管理的“實踐性”、“手藝 性”特點，為了開發(fā)而開發(fā)，把管理者的開發(fā)培養(yǎng)和企業(yè)的日常運營管理工作割裂開來。因此，要想從根本上解決這個問題，需要把管理者的開發(fā)培養(yǎng)有機地融入到 企業(yè)的日常運營管理和團隊建設(shè)中去。其中特別值得國內(nèi)企業(yè)關(guān)注的是：   1.讓管理者的開發(fā)培養(yǎng)成為企業(yè)運營管理體系的天然組成部分。   管理者的開發(fā)培養(yǎng)常態(tài)化的最好辦法，就是讓它成為公司的運營管理控制體系的一個有機組成部分。管理者能力素質(zhì)的提升要靠企業(yè)日常經(jīng)營管理的實 戰(zhàn)。而實戰(zhàn)效果的好壞（即能力素質(zhì)提升效果的好壞），取決于企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的達(dá)成。因此，把企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃——組織發(fā)展規(guī)劃——員工（特別是管理者） 能力素質(zhì)開發(fā)規(guī)劃——企業(yè)日常運營管理”等各項職能流程體系有機地融合在一起，形成一個緊密咬合的閉環(huán)體系，就成為管理者能力素質(zhì)提升最重要的實戰(zhàn)平臺與 機制。   大家耳熟能詳?shù)腉E“Session C”（年度領(lǐng)導(dǎo)層和組織評估大會，又稱C組會議），就是有機融合在由“CEC會議（公司執(zhí)行委員會）”、“S-1和S-2會議（戰(zhàn)略和運營評估大會）”、 “波卡大會（下年度年企業(yè)規(guī)劃會議）”組成的一系列企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和運營管理流程體系中的管理者能力素質(zhì)效果評估機制和流程。它使得GE可以結(jié)合具體戰(zhàn)略落 地和業(yè)務(wù)開展的狀況，對組織中的管理者能力、素質(zhì)進(jìn)行充分地了解，并有針對性地開展下一輪的人才開發(fā)和培養(yǎng)。GE現(xiàn)任CEO杰夫。伊梅爾特曾這樣評價該流 程的作用：“這個根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對業(yè)務(wù)開展中的領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)進(jìn)行的評估的流程，無疑是我們最重要的運作流程……從中，我可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團無可 匹敵的人才。”   2.讓領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會對下屬進(jìn)行評估。   要想有效地開發(fā)和培養(yǎng)管理者，對其進(jìn)行準(zhǔn)確而有效的評估是最為重要的前提條件。但是，在我們的日常輔導(dǎo)中卻發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要么是不會對 下屬管理者進(jìn)行有效評估，要么是在這件工作上幾乎沒有什么實質(zhì)性投入。而無論是沒有時間評估，還是不會評估，無疑都會使得管理者的開發(fā)培養(yǎng)成為“無源之 水，無本之木”。試問：如果你不知道自己下屬的能力素質(zhì)要求和組織發(fā)展需要之間的差距，你又如何能夠有針對性地去開發(fā)培養(yǎng)他？   正因如此，通用電氣前CEO杰克。韋爾奇在接受《財富》雜志采訪時曾說，“評估人”是自己作為CEO的、僅次于“資本配置”的“第二重要”的工 作。而那些特別注重管理者開發(fā)培養(yǎng)的公司中，比如花旗銀行、谷歌等，都為各級領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)和提供了大量的評估工具，以便他們更好地了解自己和了解下屬的能力 素質(zhì)狀況。   在霍尼韋爾，管理資源評估（MRR：management resource review）則是安排在戰(zhàn)略和運營會議之間的一個重要的管理者能力素質(zhì)評估流程。除了對個體人員的評估之外，MRR還涉及到組織設(shè)計、一般人才開發(fā)和技 能需求（以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求）。而霍尼韋爾的各級領(lǐng)導(dǎo)者們都需要花費大量時間為MRR進(jìn)行準(zhǔn)備，并在會議開始前一周提交自己的評估報告（不合適的報告會被 退回重新準(zhǔn)備）。在評估會上，他們不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負(fù)責(zé)，還要考慮到對這些下屬進(jìn)行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀點，還要為隨之 而來的討論做好準(zhǔn)備——如果有人反對的話，他們要能夠為自己的觀點辯護(hù)。有人會問他們準(zhǔn)備采取哪些措施來培養(yǎng)公司的員工，他們是否正在成長并日趨走向成 熟？為什么有些人表現(xiàn)會如此不佳，領(lǐng)導(dǎo)者們準(zhǔn)備采取哪些措施來處理這些人？公司是否兌現(xiàn)了自己培養(yǎng)個體職員的諾言——他或她是否得到了應(yīng)有的指導(dǎo)，或者是 否已經(jīng)被調(diào)換到了其他工作崗位上？   3.通過教練、輔導(dǎo)、反饋，在日常工作實戰(zhàn)中開發(fā)培養(yǎng)管理者。   研究證明，管理者的開發(fā)培養(yǎng)中有個“70/20/10原則”。即，管理者的成長提高70%靠實踐，20％靠教練、輔導(dǎo)、反饋或觀察學(xué)習(xí)，10％ 靠課堂學(xué)習(xí)。其中，起到四兩撥千斤作用的，就是這20%的教練、輔導(dǎo)和反饋。它要求各級領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會如何對自己的下屬給出反饋、引導(dǎo)談話、與下屬交流自己的 經(jīng)驗判斷、對下屬的工作做出坦率地評價、對下屬進(jìn)行教育、培訓(xùn)和指導(dǎo)。  

比如，為了強化領(lǐng)導(dǎo)反饋在管理者開發(fā)中的影響力，神州信息公司總裁周一兵和其他副總裁們就以師傅帶徒弟的方式，通過言傳身教，來對自己“認(rèn) 領(lǐng)”的下屬總經(jīng)理進(jìn)行深入的一對一個性化開發(fā)。在開發(fā)過程中，總裁們更多使用啟發(fā)式的教育，用疑問、反問來促使新任總經(jīng)理更多思考，換一個位置考慮，結(jié)果 有什么不同？等等。這一舉措效果突出，在神州信息連續(xù)五年年增長超過30%的高速擴張中，始終沒有出現(xiàn)管理人才短缺的問題。

 

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