SOHO中國從散售向持有戰(zhàn)略轉型，高管頻頻出走

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隨著SOHO中國從散售向持有戰(zhàn)略轉型，SOHO中國內部人力資源近期頻繁出現(xiàn)人事動蕩，繼今年初SOHO中國推廣總監(jiān)王春蕾離職之后，SOHO中國又一核心人物——SOHO中國副總裁王勝江選擇離開。在業(yè)內看來，王勝江用他的離開，為其在SOHO中國14年的銷售履歷畫上句號，也為SOHO中國的售樓時代畫上了一個句號。

除了王勝江以外，記者獲悉，SOHO中國內部包括銷售部、設計部以及推廣部等部門均出現(xiàn)了不同程度人事動蕩，其中不乏高管。推廣總監(jiān)王春蕾已于春節(jié)前離職。據(jù)悉，今年6月份，SOHO中國將正式解散北京的銷售部門，只保留部分上海銷售人員。SOHO中國人事動蕩，也是其轉型陣痛期的表現(xiàn)之一。時代光華認為，這與轉型有著必然的聯(lián)系，整個操作系統(tǒng)都將被拋棄，大將們的離開也讓SOHO中國面臨從頭開始的局面。

賣房時代畫句號，SOHO中國正處轉型陣痛期

2011年4月29日，SOHO中國與新浪樂居、易居中國、世聯(lián)地產(chǎn)舉辦“網(wǎng)上銷售及代理戰(zhàn)略合作儀式”。該公司聯(lián)手作為代理行業(yè)巨頭的易居中國和世聯(lián)地產(chǎn)，意在拓展外部資源，共同構建代理公司席位制銷售體系。席位制改革后，SOHO中國的銷售員工與該公司不再是傳統(tǒng)的雇傭關系，而是與易居、世聯(lián)地產(chǎn)等公司一樣，與SOHO中國是甲乙方的關系。

該模式引入后，并未能制止SOHO中國散售下滑的局面，反而打擊了SOHO中國原有銷售員工的積極性。方面是SOHO原有的銷售團隊多采用行銷模式，而代理行多采用坐銷模式，代理行對SOHO中國特有產(chǎn)品接受程度很慢；另外一方面，代理行低傭金模式也無法提振其銷售員的積極性。

也因此，2011年，SOHO中國銷售額僅為109億，遠不及2010年的238億。隨后，2012年，SOHO中國取消代理行席位制，再次組建自己的銷售團隊，以期扭轉散售下滑的狀況。“但上海市場普遍對散售模式接受程度不高。江浙一帶客群與山西、內蒙古不同，他們更注重理財屬性以及投資屬性，重建銷售團隊也沒能扭轉散售下滑的現(xiàn)實。

2012年8月16日，SOHO中國公布2012年中期業(yè)績，并宣布向大規(guī)模自持轉型的發(fā)展戰(zhàn)略：“公司將告別散售模式，轉向‘開發(fā)-自持’，未來將在北京和上海持有最有價值的辦公樓和商業(yè)物業(yè)150萬平方米，預計3年后租金收入將成為公司盈利的主要來源，5年后現(xiàn)有物業(yè)的年租金收入將超過40億元人民幣”。

高管出走張欣重塑團隊，持有型公司角色轉變

鐵打的營盤流水的兵，這樣形容SOHO中國再合適不過，一些擁有現(xiàn)成資源的銷售員，被鼓勵“拿出來直接換成傭金”，而無任何資源的銷售員，則需要把傭金跟介紹客戶資源的中介或朋友分享，以便更大地拓展客戶圈。這樣顯然很難有團隊成就感，也正因如此，SOHO中國的很多金牌銷售被業(yè)內的其他公司所挖角。今年剛過40歲的王勝江，在其職業(yè)生涯的巔峰選擇了離開SOHO中國，不管出于什么原因，這勢必導致SOHO中國的人員重構。

眾所周知，潘石屹最為人稱道的是一位銷售天才，而轉向收租婆，對其無疑是巨大的挑戰(zhàn)。時代光華認為，SOHO中國至少還需3年的轉型期。在此陣痛期間，其企業(yè)戰(zhàn)略、融資通道、管理架構、盈利模式，都必須向著作為物業(yè)持有型公司的角色轉變。

而其中值得注意的是，千萬不可在戰(zhàn)略上搖擺不定和管理模式上的反復。5年前，SOHO中國還沒嘗試向物業(yè)持有型公司邁出半步就退了回來。顯然，SOHO中國要獲得國際投資的信任，還需付出持之不懈的艱苦努力。

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