績效目標(biāo)設(shè)定與員工反饋

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績效管理是讓很多企業(yè)的HR非常痛苦的一項(xiàng)工作：目標(biāo)分解不下去，考核流于形式，結(jié)果運(yùn)用困難，重要的反饋環(huán)節(jié)管理人員走過場?？傊?，費(fèi)力不討好，不僅員工抱怨多多，老板也不滿意。問題到底出在什么地方？

時代光華認(rèn)為績效管理要做好，關(guān)鍵環(huán)節(jié)有幾個：了解老板的出發(fā)點(diǎn)，從而決定績效制度推行的重點(diǎn)；目標(biāo)設(shè)計和分解的時候，把握目標(biāo)設(shè)計的原則——控制為先；對績效結(jié)果的分析，發(fā)現(xiàn)管理中的問題；幫助管理人員提升對員工進(jìn)行反饋的能力。這些環(huán)節(jié)，重點(diǎn)還是要把握績效目標(biāo)的設(shè)定與員工反饋之上。

績效目標(biāo)的分解和制訂這是績效考核過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績效考核很重要的增加值。

據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。

而正確的做法是個人績效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。績效管理作為人力資源管理的核心,而績效目標(biāo)的設(shè)定又是績效管理的起點(diǎn)，做好績效目標(biāo)，意味著績效管理成功了50%。但是，很多公司的績效目標(biāo)設(shè)定之后，往往缺乏衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能很好的執(zhí)行。因此設(shè)定績效目標(biāo)時要符合本公司的現(xiàn)實(shí)，要能夠很好的執(zhí)行下去。

而另一方面，成功的績效反饋面談首先來自于事前雙方的精心準(zhǔn)備。績效反饋面談前，主管應(yīng)首先做好面談計劃：明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達(dá)到什么樣的目的，解決什么樣的問題。

做為好的反饋者，首先要做好的傾聽者，應(yīng)該全神貫注，聽出話中話，鼓舞說者暢所欲言，控制情緒，排除干擾，注意對方的眼神變化及身體語言，從中抓取信息，察覺他人感受，注意訊息互動與回饋，尊重對方的自信與自尊。通過反饋的過程，使被考核者明白，績效考核不是簡單地分出優(yōu)良中差，而是以此為手段，去實(shí)現(xiàn)我們的績效目標(biāo)，要不斷地輔導(dǎo)修正，接近目標(biāo)。

績效管理的過程控制需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。這種溝通時一個雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程；而績效反饋面談則使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)。

績效管理是一個循環(huán)的動態(tài)的系統(tǒng)，績效管理系統(tǒng)所包括的幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中應(yīng)重視每個環(huán)節(jié)的工作，并將各個環(huán)節(jié)有效的整合在一起，力求做到完美。

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