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不要讓你的績(jī)效面談毫無(wú)價(jià)值?
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績(jī)效面談是現(xiàn)代績(jī)效管理工作中非常重要的環(huán)節(jié)。通過(guò)績(jī)效面談實(shí)現(xiàn)上級(jí)主管和下屬之間對(duì)于工作情況的溝通和確認(rèn),找出工作中的優(yōu)勢(shì)及不足,并制定相應(yīng)的改進(jìn)方案。時(shí)代光華認(rèn)為,不良績(jī)效的時(shí)間越長(zhǎng),糾正起來(lái)越困難,管理者應(yīng)該在員工出現(xiàn)不良績(jī)效的第一時(shí)間開展績(jī)效面談,討論解決方法。
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中,主管往往覺(jué)得績(jī)效管理難,而且最難的又是針對(duì)不良績(jī)效所進(jìn)行的面談。一項(xiàng)研究顯示,自我評(píng)估和績(jī)效表現(xiàn)之間的相關(guān)性幾近于零。績(jī)效差的人,無(wú)法看清高績(jī)效和低績(jī)效之間的差別。顯而易見(jiàn),績(jī)效面談要是毫無(wú)價(jià)值,那么績(jī)效差的人將永遠(yuǎn)無(wú)法得到提升。
也就是說(shuō),員工很少會(huì)意識(shí)到自己的行為出了問(wèn)題,即使意識(shí)到了,他們也常常想別人存在同樣的問(wèn)題。因此在開始面談之前,對(duì)信息的收集非常重要。因?yàn)槟闼M(jìn)行的是針對(duì)不良績(jī)效的面談,所以必須有確切的資料可以證明該不良績(jī)效的存在。例如,如果面談目的是為了改善員工的遲到問(wèn)題,你就必須有這個(gè)員工在最近一兩個(gè)月的遲到記錄,以及與其他員工相比較的結(jié)果。
績(jī)效評(píng)估要維持平衡,必須建立在公正客觀的基礎(chǔ)上,避免流于片面的印象分?jǐn)?shù),也要降低私交的干擾。評(píng)估績(jī)效時(shí),應(yīng)當(dāng)掌握部屬個(gè)人的職涯方向。從職涯規(guī)劃的角度出發(fā),拓展同仁的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),讓工作目標(biāo)確實(shí)可行。讓每個(gè)人都知道,老板要的是什么。
因此除了員工本身的自我評(píng)量外,再來(lái)看看這一年來(lái)你的工作筆記,檢視一下你的部屬有效執(zhí)行了哪些項(xiàng)目、又處理了什么棘手的任務(wù)。最后問(wèn)問(wèn)與之合作過(guò)的同仁評(píng)價(jià)。匯集多方的觀察,收集充分的資料,避免只有單一面向的考核,造成過(guò)度主觀的偏見(jiàn)。
所以在面談開始之前,HR要先給員工份評(píng)估表,簡(jiǎn)述你事先所做的評(píng)估意見(jiàn)。這么做的目的,當(dāng)人們見(jiàn)到別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)時(shí),會(huì)有各式翻騰的情緒,所以讓他們心里有個(gè)底,思考待會(huì)績(jī)效面談時(shí)要談的重點(diǎn)。
其次,在消化了不論是正面或負(fù)面的各種情緒后,接著就準(zhǔn)備開始進(jìn)行面談,這有助于維護(hù)彼此的信賴。接下來(lái)的對(duì)話,存在著討論空間,而不是主管說(shuō)了算的獨(dú)裁局面,避開對(duì)立的沖突狀況。
員工出現(xiàn)不良績(jī)效,不一定是由于其本人工作不認(rèn)真負(fù)責(zé),而可能是由于公司管理不完善,或其它不可抗拒的績(jī)效障礙所致。因此,管理者在收集到能夠證明不良績(jī)效存在的資料之后,必須對(duì)問(wèn)題進(jìn)行分析,以確定是否可以通過(guò)改變管理方式或清除績(jī)效障礙而改善員工的績(jī)效。
在有充分的資料可以證明不良績(jī)效存在的情況下,管理者必須考慮:“這個(gè)不良績(jī)效值得我投入時(shí)間和精力去解決嗎?”很多管理者抱怨自己時(shí)間不夠用,而其實(shí)他們投入了太多的時(shí)間在不重要的事情上。由于績(jī)效差距總會(huì)發(fā)生,小到一點(diǎn)閃失,大到危機(jī),因此,管理者必須把時(shí)間和精力花費(fèi)在糾正重大的差距上。
管理者經(jīng)常在花大力氣完成績(jī)效面談后,卻沒(méi)有監(jiān)督員工是否做到約定的行為,結(jié)果是員工并沒(méi)有實(shí)踐諾言。其實(shí),員工在一開始的時(shí)候的確有所改變,但由于管理者沒(méi)有監(jiān)督,因此沒(méi)有人知道改變的發(fā)生,改變沒(méi)有得到增強(qiáng)。
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