互聯(lián)網(wǎng)搶飯碗：拒絕融合 即被顛覆

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 互聯(lián)網(wǎng)20年，改變了傳統(tǒng)行業(yè)，帶動了社會經(jīng)濟的發(fā)展。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都在加速。

  不僅新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革更為劇烈，尤為重要的是，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的顛覆，是與過去的互聯(lián)網(wǎng)時代截然不同的。

  互聯(lián)網(wǎng)搶飯碗的時代開始了，互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛涉足傳統(tǒng)行業(yè)，百度外賣、阿里影視、騰訊娛樂、樂視汽車、小米空氣凈化器，這還是我們曾經(jīng)熟悉的那些互聯(lián)網(wǎng)公司嗎？

  面對互聯(lián)化沖擊，董明珠對海爾、美的、TCL、志高、海信科龍、奧克斯等競爭對手逐一痛陳，同時狠下軍令，2015年一定要在空調(diào)界清場。

  在過去的2014年，傳統(tǒng)零售業(yè)可謂哀嚎遍野，關(guān)店、裁員等負面新聞不斷。許多人相信，電商終究會成為傳統(tǒng)零售業(yè)的兇手。傳統(tǒng)零售的“衰退”史正是電商“成長”史。

  爭搶傳統(tǒng)行業(yè)入口

  互聯(lián)網(wǎng)要搶誰的飯碗

  ■ 李瀛寰 報道

  互聯(lián)網(wǎng)20年，改變了傳統(tǒng)行業(yè)，帶動了社會經(jīng)濟的發(fā)展。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都在加速。

  不僅新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革更為劇烈，尤為重要的是，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的顛覆，是與過去的互聯(lián)網(wǎng)時代截然不同的。

  換言之，移動互聯(lián)網(wǎng)給了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進入傳統(tǒng)行業(yè)的可能性和機會，O2O線上線下結(jié)合，龐大的線下市場將創(chuàng)造出一個數(shù)倍于傳統(tǒng)PC互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)業(yè)機會，這是BAT以及所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都不能錯過的機會。

  移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆本性

  隨著移動互聯(lián)時代的到來，BAT三巨頭以其此前的平臺之勢，開始了一場移動互聯(lián)網(wǎng)入口之爭，爭的就是“一張船票”。

  騰訊微信曾被認為是移動互聯(lián)網(wǎng)的船票，給業(yè)界帶來了無窮想象，但騰訊董事局主席馬化騰認知仍然清醒：“微信只是半張船票”，事實上，移動互聯(lián)時代連用戶的體驗都在時時變化，就算已有6億用戶的微信，也有可能被一個更有用戶黏性的移動互聯(lián)產(chǎn)品顛覆掉。

  而新的顛覆可能性就來自O(shè)2O領(lǐng)域，O2O正在形成巨量的市場空間。更重要的是，參與者機會平等。O2O零售目前是一個相對空白的市場，BAT雖然都有巨資進入，但與線下的實體經(jīng)濟的體量比，可以說所有互聯(lián)網(wǎng)公司在O2O上都是零起點，因此誰在這個領(lǐng)域率先取得優(yōu)勢，就控制了未來發(fā)展的關(guān)鍵市場。

  BAT之戰(zhàn)：O2O入口之爭

  2014年以來，BAT三巨頭就開始下大力氣彌補各自O(shè)2O木桶上的短板。無論是阿里收購高德、騰訊入股京東、百度投資糯米，還是支付寶錢包與微信支付爭相布局應(yīng)用場景、百度錢包的橫空出世，BAT已經(jīng)在O2O戰(zhàn)場上再次短兵相接。

  當(dāng)前，雖然BAT三巨頭的O2O木桶都還存有某些方面的短板，但足以馳騁線上線下的“入口+服務(wù)+支付”的O2O三駕馬車已經(jīng)基本打造完畢。在入口、服務(wù)與支付的每一細分領(lǐng)域，BAT三巨頭都進行了全面布局，各有優(yōu)劣。但真正制勝O2O的，是如何自由、高效率地連接起需求與線下服務(wù)：百度的挑戰(zhàn)是要將強大的需求流量轉(zhuǎn)化為交易；騰訊要將強大的社交關(guān)系、媒體時間轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值；阿里是如何將用戶的商品消費習(xí)慣轉(zhuǎn)化為線下生活服務(wù)消費的習(xí)慣。

  2014年3月31日，阿里巴巴集團與銀泰商業(yè)集團共同宣布，阿里集團將以53.7億港元對銀泰商業(yè)進行戰(zhàn)略投資。雙方將打通線上線下的未來商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施體系，并將組建合資公司，打造一套線上零售與線下門店打通的基礎(chǔ)設(shè)施體系。這套體系將對所有零售企業(yè)、百貨賣場開放，幫助實體經(jīng)濟更好與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的融合。

  這等于阿里和銀泰建造了一個O2O的生態(tài)體系，他們做了水電煤的工作，其他的合伙做伴進來直接使用就好。更深層來看，阿里和銀泰其實是想基于支付體系、云服務(wù)和大數(shù)據(jù)、會員體系、SKU體系，建立一個O2O標準，建立一個O2O的生態(tài)體系，并且開放給全社會，讓更多的商家接入這一體系。

  似乎就是為了對抗馬云，5個月之后的8月29日，百度、騰訊牽手萬達，打造全球最大O2O電商、直抄阿里后路之舉，就頗有火藥氣很濃的聯(lián)吳抗曹意味。隨后，9月3日的“百度世界”大會上，百度亮出的最新底牌—“直達號”，則透露出百度正力求打破現(xiàn)行游戲規(guī)則、跳出同質(zhì)化泥沼，用技術(shù)化的手段獲取更大領(lǐng)先優(yōu)勢的意圖。

  就在“百度世界”大會上，為了讓早起參會的人都能吃上早飯，百度特別為參會觀眾準備了一個標有“百度外賣”的來自合作伙伴—味多美的早餐面包。

  面包，不是百度做的，但卻標有“百度外賣”，這也如同線下商店不是阿里開的，但線上的結(jié)算、背后的數(shù)據(jù)支撐都來自阿里，而另一家騰訊也如此，餐館不是騰訊開的，但消費者想找好吃的，得上大眾點評，大眾點評正是騰訊的布局。

  真正搶飯碗：

  樂視小米生態(tài)布局

  真正的跨界、真正的搶飯碗，最早其實來自樂視網(wǎng)。

  2010年，以“樂視網(wǎng)”這個核心概念在中國創(chuàng)業(yè)板上市的樂視集團，本來應(yīng)該是家互聯(lián)網(wǎng)視頻公司，但其當(dāng)時就成立了“樂視影業(yè)”以制片人身份投資電影，隨后在諸多電影片頭片尾都能看到樂視創(chuàng)始人賈躍亭名字。

  樂視網(wǎng)，從創(chuàng)業(yè)最初加入互聯(lián)網(wǎng)視頻網(wǎng)站的第一天起，就以不同的玩法走差異化之路。優(yōu)酷、土豆、搜狐們競爭正版版權(quán)時，樂視就以獨家代理的方式，形成了向其他視頻網(wǎng)站分發(fā)內(nèi)容的模式。而最有顛覆性的則是樂視TV，以低價、內(nèi)容服務(wù)等互聯(lián)網(wǎng)玩法徹底攪局電視行業(yè)。

  其間，樂視的互聯(lián)網(wǎng)式電視產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路，甚至帶動了小米在電視領(lǐng)域的跟進。再來看小米，以最初的MIUI系統(tǒng)以及手機殺出一片天之后，小米移動電源、小米電視相繼推出，而現(xiàn)在則是小米空氣凈化器以及小米電動汽車。

  而在電動汽車上，小米和樂視再次“匯合”，12月9日，樂視網(wǎng)創(chuàng)始人賈躍亭在其微博中宣布正式進軍電動汽車領(lǐng)域。賈躍亭在微博中寫道，“移動互聯(lián)時代，汽車產(chǎn)業(yè)面臨一場巨大革命。潛行一年的SEE計劃復(fù)制樂視生態(tài)垂直整合的成功模式重新定義汽車，通過完全自主研發(fā)，打造最好的互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車，建立汽車互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，使中國汽車產(chǎn)業(yè)彎道顛覆歐美日韓傳統(tǒng)巨頭，有效解決城市霧霾及交通擁堵，讓人人都能駕駛超級汽車呼吸純凈空氣。”

  樂視做汽車并不突然，其實布局已久。2014年4月，北汽董事長徐和誼曾在一次公開場合就提出“汽車企業(yè)未來可能會成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的貼牌制造商”的觀點，甚至點名樂視，表示愿意“代工生產(chǎn)樂視汽車”。

  如果說BAT以自己的平臺優(yōu)勢——或稱軟實力——尋找未來移動生活的入口，那么，樂視和小米則是以真刀真槍的硬實力而布局生態(tài)系統(tǒng)。

  真刀真槍，就意味著這真的是與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)搶飯碗了。小米在2014年已然成為跨界最兇猛的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，除了自家在空氣凈化器、電動汽車上的投入之外，如果說小米挖來原新浪總編陳彤負責(zé)視頻內(nèi)容的拓展之舉仍屬互聯(lián)網(wǎng)范疇，但年底前與美的合作進軍智能家電，這一舉動再次拓展了小米的跨界邊界。

  時至今日，小米在用戶數(shù)量和公司體量上甚至與BAT不相上下。不僅如此，其實僅一個小米手機，就已經(jīng)引起了馬化騰的警覺，在“手機將成為未來移動生活的入口”這一大背景之下，小米手機的不斷擴張，讓馬化騰也感覺有了新的敵人：誰才能擁有未來的移動互聯(lián)船票？雖然小米手機在中國市場還沒甩開三星、華為等對手，在國際市場更是與三星、蘋果差距較大，但小米的互聯(lián)網(wǎng)思維玩法來得更為徹底。

  移動互聯(lián)時代，擁有用戶，才真正擁有一切。小米大肆擴張、跨界的根本是想建立一個以用戶為核心的生態(tài)系統(tǒng)。但說到根本，經(jīng)營用戶、經(jīng)營粉絲的背后，以硬件為核心的生態(tài)系統(tǒng)的建立，其根本則是硬件產(chǎn)品的好壞。

  智能化大潮時代 家電業(yè)醞釀新局

  ■ 王媛 報道

  隨著市場售后服務(wù)管理軟件步入淡季，家電業(yè)本該默默地走過2014年的尾聲，但隨著口水戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、保命戰(zhàn)等輪番上演，2014年的冬天注定難以平靜。

  圣誕節(jié)前夜，家電圈幾乎被董明珠在格力全國經(jīng)銷商大會上的內(nèi)部講話刷屏。董明珠對海爾、美的、TCL、志高、海信科龍、奧克斯等競爭對手逐一痛陳，同時狠下軍令，2015年一定要在空調(diào)界清場。

  空調(diào)老大格力的發(fā)狠并非無風(fēng)起浪。如今空調(diào)界的競賽，已從單打獨斗，走向抱團取暖，從同業(yè)競爭，轉(zhuǎn)向跨界爭霸。

  過去二十年中，家電中風(fēng)光無限的空調(diào)三巨頭，彩電六君子，都是踩著別人的肩膀，甚至是從死人堆中掙扎出來的，但如今也遇到增長的瓶頸。傳統(tǒng)的硬件思維與玩法，愈發(fā)呈現(xiàn)孤立無援、增長乏力的態(tài)勢。

  不在自我變革中爆發(fā)，就在他人的變革中滅亡。這是橫亙在所有家電廠商面前一個無法回避的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷延伸，黑白家電兩大產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，以及基于云數(shù)據(jù)、智能控制技術(shù)的智能家居整體解決方案的出現(xiàn)，已經(jīng)勾勒出未來家電發(fā)展的趨勢與路徑。

  結(jié)盟互聯(lián)網(wǎng)

  小米入股美的，堪稱是本年度家電圈最強大的跨界合作了。在低調(diào)與美的集團接洽大半年之后，兩者的戀情終于于近日重磅揭盅，小米以12億入股美的，雙方達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

  隨著智能化概念的發(fā)展，智能家居成為各家電品牌決勝未來的競爭籌碼，因此，和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨界合作亦將成為趨勢。美的搭上小米，想象空間無疑是巨大的。

  從過往市場表現(xiàn)看，美的積極布局電商、智能家居，成立電子商務(wù)公司，劍指100億的電商售后服務(wù)管理軟件目標，發(fā)力推動智慧家居戰(zhàn)略的落地。這一點上，其與雷軍在智能硬件上的野心是一脈相承的。

  對于擁有強大產(chǎn)品集群的美的而言，若想獨自承載智能家居的系統(tǒng)打造，則需要進一步投入巨大的研發(fā)時間與成本，在時機上必將錯過最好的發(fā)展機會，而基于小米打造業(yè)務(wù)核心——互聯(lián)網(wǎng)平臺，以及其在軟件、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)勢和強大的粉絲經(jīng)濟，雙方進行深度融合，共同打造智能家居產(chǎn)業(yè)鏈，必能推進彼此的智能家居戰(zhàn)略。

  值得注意的是，美的結(jié)盟小米，這是互聯(lián)網(wǎng)公司第一次與傳統(tǒng)家電產(chǎn)業(yè)巨頭發(fā)生資本上的合作，這預(yù)示著產(chǎn)業(yè)融合時代真正到來。眼下美的向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)身步伐加快，一旦在智能家電領(lǐng)域有所突破，其在空調(diào)領(lǐng)域“千年老二”的地位或?qū)⒏淖儭?/p>

  實際上，早在2013年12月，阿里巴巴就曾以港幣28.22億入股海爾集團旗下香港上市公司海爾電器，并與海爾日日順物流合作，共同提升大件物流“最后一公里”配送服務(wù)。而在2014年11月，海爾和阿里巴巴亦聯(lián)手發(fā)布具有家庭數(shù)字娛樂服務(wù)功能的海爾阿里電視系列，從而在互聯(lián)網(wǎng)思維下對家電生態(tài)圈提前布局。

  實際上，在2014年12月初網(wǎng)上商城上線之前，對互聯(lián)網(wǎng)思維趨于保守的格力僅在天貓旗艦店上有所布局。而美的結(jié)盟小米，海爾聯(lián)手阿里，這樣的跨界組合或許很難再讓格力坐視不理。因此，來自對手的壓力有可能將促使格力也開始尋找互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)跨界結(jié)盟。此前，格力電器母公司格力集團就正在醞釀引入戰(zhàn)略投資者，或許在這方面也會有所考慮。

  可以預(yù)見的是，此次美的與小米的戰(zhàn)略聯(lián)姻僅僅只是一個起點，未來的時間里，其他家電品牌也將“毫無意外”地展開與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的跨界合作。

  “黑加白”戰(zhàn)略

  早在2014年初，創(chuàng)維集團總裁楊東文就曾斷言，2014年彩電行業(yè)將出現(xiàn)30年來首次負增長。數(shù)據(jù)顯示，2014下半年平板電視零售量約為2200萬臺，全年銷量4200萬臺，同比下降6.7%。

  自2014年以來，隨著房地產(chǎn)持續(xù)低迷以及家電補貼政策的提前透支，彩電行業(yè)哀鴻遍野。

  在彩電寒潮中，幾大巨頭首當(dāng)其沖受到波及。海信、長虹、創(chuàng)維、TCL、康佳、海爾等廠商售后服務(wù)管理軟件業(yè)績均不理想，多家企業(yè)還出現(xiàn)了不同程度的虧損現(xiàn)象。同時，去年以來，小米、樂視、愛奇藝等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來勢洶洶殺入彩電行業(yè)，掀起“割喉式”的價格戰(zhàn)，導(dǎo)致電視機售后服務(wù)管理軟件價格一路下滑。這樣一來，彩電企業(yè)以往靠賣硬件賺錢的盈利模式遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。中國最主流的彩電企業(yè)，平均毛利率約為19%，而白電領(lǐng)域，格力、美的、海爾三大空調(diào)巨頭毛利率均維持在29%以上。

  在這樣的背景之下，企業(yè)發(fā)展的道路應(yīng)該怎么走才能更穩(wěn)健？

  創(chuàng)維總裁楊東文此前則透露，“黑白配”將是家電企業(yè)發(fā)展的路徑，大部分家電企業(yè)會按照這個路子走，創(chuàng)維亦不例外。

  在繼冰箱、洗衣機等白電業(yè)務(wù)逐步做大之后，創(chuàng)維“白加黑”戰(zhàn)略再下一子。2014年11月，傳統(tǒng)彩電廠商創(chuàng)維執(zhí)意殺入空調(diào)戰(zhàn)局的新聞引發(fā)了不小的關(guān)注。按照創(chuàng)維的規(guī)劃，將把新成立的空調(diào)公司打造成一個年產(chǎn)、銷300萬臺/套的環(huán)保智能空調(diào)企業(yè)，年售后服務(wù)管理軟件額目標是80億元-100億元。

  空調(diào)業(yè)方面，市場調(diào)查機構(gòu)中怡康監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，格力空調(diào)2014年第二季度零售額市占率為26.9%，美的空調(diào)為24.5%。即使是志高和奧克斯這樣的知名品牌，單季市占率也僅在4%左右，寡頭現(xiàn)象明顯。創(chuàng)維此時的入局是否明智行為？

  在楊東文看來，創(chuàng)維未來3-5年最重要三件事，一是國際化，二是相關(guān)多元化，另一個就是家庭智能化的轉(zhuǎn)型。

  從這個角度上看，創(chuàng)維切入白電，壯大冰箱、洗衣機和空調(diào)業(yè)務(wù)并非只是為了跨界而跨界，戰(zhàn)略布局的意味不言自明，創(chuàng)維寄望通過打通新的產(chǎn)業(yè)鏈，以改變過去數(shù)十年單純作為傳統(tǒng)黑電制造企業(yè)的管理思路與經(jīng)營模式。這一次，創(chuàng)維期望搭上的，是家電智能化這部戰(zhàn)車，意圖整合旗下電視、空冰洗等產(chǎn)品群，產(chǎn)生互聯(lián)互通的協(xié)同效應(yīng)，打造智能家居的整體解決方案。

  事實上，黑電領(lǐng)域的長虹、海信等，也紛紛通過投資擴建，切入到整體家電領(lǐng)域，謀劃著同樣的商業(yè)版圖。站在智能家居的風(fēng)口，各大品牌紛紛爭搶入口，期待迎風(fēng)起飛，甚至顛覆格局。

  零售死還是不死 只能跟電商尋答案

  ■ 趙妍 報道

  在過去的2014年，傳統(tǒng)零售業(yè)可謂哀嚎遍野，關(guān)店、裁員等負面新聞不斷。2014年前三季度，全國百家重點大型零售企業(yè)商品零售額同比下降0.1%，與上半年增速相比，降幅收窄0.1個百分點。

  許多人相信，電商終究會成為傳統(tǒng)零售業(yè)的兇手。傳統(tǒng)零售的“衰退”史正是電商“成長”史。

  多元化切入電商

  一個最直觀的表象是，越來越多的人用網(wǎng)絡(luò)取代了百貨—即使他們進入百貨公司，也是為了“抄碼”。這種線下試衣線上買衣的做法，徹底將百貨淪為了“試衣間”。

  然而事實上，傳統(tǒng)零售業(yè)的疲態(tài)其實早有預(yù)兆。隨著中國人口紅利漸漸到頂，實體零售業(yè)的增長率從十年前的年20%以上的野蠻增長，降到現(xiàn)在的年10%以內(nèi)的理性增長，這已成為國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)的“新常態(tài)”。

  實際上，傳統(tǒng)零售業(yè)在頹勢頻現(xiàn)之前，就開始了各種嘗試。一淘網(wǎng)總監(jiān)淺雪指出，在網(wǎng)購的大趨勢下，電商已成為品牌廠商的標配。目前，各大廠商的電商模式主要有三種：自建網(wǎng)上商城；在天貓、淘寶等第三方平臺運營網(wǎng)店；或?qū)⑸唐方唤o京東、當(dāng)當(dāng)?shù)染W(wǎng)站代理售后服務(wù)管理軟件。

  以零售屬性最為強烈的服裝行業(yè)為例，2009年4月16日，優(yōu)衣庫就入住淘寶，開設(shè)旗艦店，從線下向線上靠攏。上線短短十天，就以驚人的售后服務(wù)管理軟件速度沖至淘寶商城男裝、女裝單店銷量第一位。在2010年前后，GAP、優(yōu)衣庫、無印良品、ZARA等幾乎所有的國際國內(nèi)知名服裝品牌均通過與淘寶商城，當(dāng)當(dāng)、卓越、京東等的合作,快速切入B2C，搭建起網(wǎng)上零售平臺。

  傳統(tǒng)企業(yè)無論通過何種方式自建渠道，都與當(dāng)年格力為擺脫對國美以及蘇寧的依賴而投入巨資自建渠道無本質(zhì)區(qū)別。在電子商務(wù)專家洪波看來，品牌商自建電商渠道，一方面可以推動實體業(yè)務(wù)，減少對線下渠道的依賴；另一方面也是品牌展示的一個窗口。

  不過，顧名資訊電子商務(wù)分析師唐敏則指出，電商渠道并非簡單建一個網(wǎng)站，而是需要強大的物流、服務(wù)能力支撐，并非所有品牌商都適合自建電商渠道，只有那些產(chǎn)品屬于海量售后服務(wù)管理軟件的大型品牌商，以及強調(diào)個性化的品牌商，自建電商渠道容易獲得成功。

  從對立到互融

  萬達集團董事長王健林也在2014年8月底，聯(lián)合百度和騰訊共同宣布，計劃出資50億元成立萬達電子商務(wù)公司，成為全球最大的O2O電商公司。

  從2013年開始，天虹商場、友阿股份、銀泰百貨和王府井等多家百貨企業(yè)就宣布進軍O2O領(lǐng)域。

  同樣以服裝企業(yè)為例，近年間隨著服裝行業(yè)的整體向下，庫存高企成為了行業(yè)性的特征。2013年10月，美特斯邦威正式對外發(fā)布O2O戰(zhàn)略，提出做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”的理想。在O2O的運營過程中，美邦服飾在O2O中獲得大數(shù)據(jù)并對其進行挖掘，以此來不斷修正產(chǎn)品設(shè)計與購物體驗設(shè)計，使消費者更樂意購買自身的產(chǎn)品。

  招商證券的研報數(shù)據(jù)顯示，截至2013年12月中旬,美特斯邦威與微信合作不到的4個月時間里，其微信會員人數(shù)已達60萬-70萬，部分門店微信會員售后服務(wù)管理軟件占比已達30%，且微信會員的客單價比一般顧客高70%，折率控制較好。整體而言，與微信合作為美特斯邦威所帶來的正面的效果，可歸納為客戶行為信息質(zhì)量的提升，客戶進店后的毛利率及轉(zhuǎn)化率的提升。

  另外，電商和傳統(tǒng)零售業(yè)并非是始終的對立面，雙方從早期的競爭關(guān)系逐漸顯露出融合跡象。甚至有業(yè)內(nèi)人士直言：“今后，純電商必死！純線下零售業(yè)也必死！”

  比如，京東近期在縣級城市推出京東幫服務(wù)店，計劃接下來三年開設(shè)2000家門店，利用線下門店進行O2O落地的意圖十分明顯。

  那些離開者們

  對于中國廣闊的零售市場而言，無論是誰都無法忽視。諸多國外零售巨頭苦心經(jīng)營多年，最后卻終因“水土不服”，紛紛鎩羽而歸，撤出中國市場。

  2014年12月22日，物美集團與翠豐集團簽署正式協(xié)議，以14億元收購翠豐集團旗下中國百安居70%的股權(quán)，翠豐集團在合資企業(yè)中將保留30%股權(quán)。該交易在獲得中國商務(wù)部審核批準后完成，物美集團將以現(xiàn)金支付全部收購價款。未來，百安居品牌仍將保留。

  百安居自1999年進入中國，目前年售后服務(wù)管理軟件額40億元，在中國一、二線城市擁有39家家居賣場。盡管，品牌得以保留，但是僅持有30%股權(quán)的事實讓外界解讀成“百安居敗走中國”。

  就在此前的12月4日，百思買也對外宣布，已與佳源集團達成最終協(xié)議，將旗下五星電器業(yè)務(wù)出售給后者。百思買在中國市場耕耘有8年之久。

  從洶涌進駐中國，到現(xiàn)今的集體退出，外資零售巨頭內(nèi)心中想必更多的是無奈。2014年5月，華潤豪擲220億元收購樂購中國一案正式敲定。樂購宣布將中國零售及房地產(chǎn)物業(yè)和現(xiàn)金43.25億元，注入華潤創(chuàng)業(yè)子公司利原，打造一家多元化零售商。完成交易后，華潤創(chuàng)業(yè)及樂購與利原的持股份額分別為80%及20%。

  對于外資零售企業(yè)紛紛退出中國，全球零售業(yè)研究咨詢公司凱度零售（Kantar Retail）分析師馮豐羽向記者分析稱：“洋超市對華市場變化和反應(yīng)速度比本土超市遲緩，且租金優(yōu)勢不再，是導(dǎo)致他們江河日下的主要原因。”

  同時，她還表示：“大部分洋超市上世紀90年代的時候進入中國，政府給了很優(yōu)惠的租金政策，拿地很容易。但是最近租約到期，租金成本不斷攀升，他們的運營成本也隨之逐漸升高，這是很大的成本壓力。第一階段他們有政策優(yōu)惠所以擴張得比較強勢，過于注重擴展速度和數(shù)量忽視了門店選址的精確度，所以埋下很多隱患。”