一家民營企業(yè)的改進之路——民營企業(yè)的正規(guī)

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正略鈞策管理咨詢   顧問   魏廣巨
    薛老板是一位民營鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)的老板，雖然只有小學(xué)文化，但精明能干，經(jīng)過10年的辛苦打拼擁有了一家成規(guī)模的企業(yè)，凈資產(chǎn)已達到10多個億，員工200多人。不僅如此，薛老板依然想把企業(yè)做大、做強，在未來激烈的競爭中利于不敗之地。但是最近幾年，薛老板越來越感到困惑：企業(yè)為什么做得越來越辛苦？原本平穩(wěn)的經(jīng)營狀況總是出現(xiàn)意外情況，例如：原材料未能及時到達；生產(chǎn)質(zhì)量不能保證；工期不能保證；甚至還出現(xiàn)了幾次工傷事故。自己越來越多的扮演著救火隊員的角色；大部分精力都來處理緊急事宜。手機每天響個不停，但是大多數(shù)都是重復(fù)老問題。繁雜的工作讓薛總開始質(zhì)疑下屬的工作能力，有時甚至認為下屬只把企業(yè)看成他自己一個人的，所以沒有足夠的責(zé)任心。發(fā)了幾次火，罵了幾次人，結(jié)果適得其反。
    正略鈞策項目組在接到了薛總的電話之后，經(jīng)過前期溝通大致了解了薛總的困惑，帶著疑問和假設(shè)進駐了該企業(yè)。通過前期的訪談，診斷出了該企業(yè)面臨問題的主要原因：沒有正規(guī)化的管理體系。之所以缺乏正規(guī)化的管理體系的主要原因是薛總對管理的重要性沒有足夠的重視。研究了企業(yè)的發(fā)展歷史之后，項目組發(fā)現(xiàn)薛總的經(jīng)營策略以“關(guān)系導(dǎo)向”為主：對外過渡依賴已有的客戶關(guān)系服務(wù)老客戶和開拓新客戶，而忽略了培養(yǎng)營銷團隊和研究競爭策略；對內(nèi)依靠之前一起打江山的“弟兄們”，缺少有高效的管理團隊和有效的組織架構(gòu)體系和明確的權(quán)責(zé)。渡過了企業(yè)的生存期，薛總和客戶，內(nèi)部的元老們建立起了深厚的信任，但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，客戶的需求在不斷地提高，由原來的結(jié)實耐用轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟囊竺烙^、環(huán)保和更高的科技含量；以前管理良好的客戶主管人員均已接近退休年齡，繼任者又是具有高學(xué)歷、高文化背景和創(chuàng)新意識的新一代領(lǐng)導(dǎo)者，在和他們溝通以及需求滿足上薛總明顯力不從心。對于企業(yè)內(nèi)部，之前的“兄弟一家親”的管理模式也受到了極大的挑戰(zhàn)；幾位元老雖然勞苦功高，但是卻少管理意識，不重視管理體系的建立，仍然依靠之前的“一條嗓子，兩個膀子”方法，把工人當(dāng)作簡單的勞動力而不是創(chuàng)造價值的人力資源。另外，由于沒有良好的管理制度和辦事流程，薛總對下屬做不到充分信任，對任何人辦事不放心，習(xí)慣了親歷親為。所以，公司內(nèi)部事無巨細，都需要請示他本人再執(zhí)行。長期以來下屬形成了很強的依賴性，只是單純的執(zhí)行老板的命令，而不是發(fā)揮自身的能動性，為企業(yè)分憂。
    在整個的匯報的過程中，薛總聽得很認真，連續(xù)抽了10支煙，結(jié)束之后依然是是一言不發(fā)，陷入了沉思。隨后薛總只說了一句話：“我和我的企業(yè)確實病的不輕，希望你們給我們開一劑猛藥?！?br />得到了薛總的認可，項目組自然是很高興，但最值得慶幸的是老總能真正正視自身存在的問題，真正有決心來改變現(xiàn)狀，這也給隨后的項目推進打下了良好的基礎(chǔ)。
問題雖然清楚了，但是如何下手解決是一個難題。面對如此多頭的問題，項目組在短時間內(nèi)找到一個切入點：進行企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)和建立相應(yīng)的考核體系。企業(yè)的問題在于沒有明確的組織分工，雖然人員眾多，但都是圍繞著老板一人“聽命行事”。真對于此，項目組決定從營銷和生產(chǎn)兩個核心職能切入。
    營銷需要轉(zhuǎn)變以“關(guān)系導(dǎo)向”為“品牌導(dǎo)向”。成立了直屬薛總的市場部，主要職能集中在：銷售信息篩選、信息跟蹤、開拓市場和團隊建設(shè)方面。為此，外聘了有多年經(jīng)驗的營銷經(jīng)理來進行銷售和渠道管理，同時培養(yǎng)銷售團隊。在銷售信息收集方面，注重由關(guān)系介紹和廣泛信息篩選。在利用已有的關(guān)系同時，注重網(wǎng)絡(luò)信息篩選和政府采購信息。對于已經(jīng)決定投標(biāo)的項目，由市場部和專業(yè)第三方的投標(biāo)公司合作，共同制定標(biāo)書以及相關(guān)的技術(shù)方案，通過參與招標(biāo)全過程不斷積累經(jīng)驗、逐漸鍛煉專業(yè)的營銷隊伍。在開拓市場方面，通過日常營銷建立客戶檔案詳細記錄客戶信息，同時加強和有實力的正規(guī)建筑商進行合作（中建、中通、精工等）通過工程分包，建立穩(wěn)定的訂單來源同時通過共享一流企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，增強自身的設(shè)計實力。
    內(nèi)部生產(chǎn)方面：將現(xiàn)有的品質(zhì)、安全和計劃統(tǒng)計科升級為部，建立質(zhì)量安全部和計劃部，對生產(chǎn)過程進行監(jiān)督，統(tǒng)籌管理生產(chǎn)計劃的制定與考核，生產(chǎn)質(zhì)量和安全。同時，生產(chǎn)車間強化成本中心的職能：通過降低生產(chǎn)過程中的消耗，降低生產(chǎn)成本。針對生產(chǎn)工序進行消耗診斷：（下料——〉阻力——〉埋弧焊——〉矯正——〉拼裝——〉拋丸——〉噴漆）。主要消耗成本集中在以下三個方面：一、下料階段主要消耗鋼材，占到生產(chǎn)總成本的38%，通過規(guī)范操作技術(shù)，增加下料機擺放參照降低切割不良率；同時加強余料回收，統(tǒng)計入庫。通過剪板機加工余料，降低外購配件成本。二、埋弧焊工序主要消耗焊材，占生產(chǎn)成本的22%，最大的浪費是由于庫存焊材擺放不規(guī)范，造成外皮生銹，從而影響使用。針對此，項目組出臺了倉儲管理辦法，明確焊材管理規(guī)范并規(guī)定焊材的廢棄條件。三、耗電成本占生產(chǎn)成本的30%，因此根據(jù)國家分時計量的政策，將耗電量較高的拋丸和埋弧焊工段安排在“谷段”生產(chǎn)，由此每使用一度電可節(jié)約1元錢。按照2012年預(yù)計產(chǎn)量10萬噸計算（88度/噸），僅節(jié)電一項便可以節(jié)省成本880萬元。
    推進方案經(jīng)過反復(fù)研討，最終得到了幾位高管的認可。為了確保推進方案有效地實施落地，項目組建議薛總做為方案執(zhí)行的第一負責(zé)人，同時制定了考核辦法。規(guī)定了各部門負責(zé)人的具體權(quán)限和職責(zé)。將推進方案的指標(biāo)分解到每個部門的每位負責(zé)人的頭上，定期將執(zhí)行結(jié)果上報薛總，并根據(jù)考核辦法進行獎懲。一切都看似全面了，但是在執(zhí)行過程中遇到來自于生產(chǎn)部的強大阻力。生產(chǎn)部部長是薛總的侄子，憑借親屬關(guān)系制造部長期置身于公司管理規(guī)定之外，不受任何約束，因此在方案實施的初期推進效果并不理想。薛總為此也頭疼，如何才能恰到好處的處理業(yè)務(wù)和親情呢？又一個難題擺在了項目組的面前。在經(jīng)過慎重討論之后，項目提出采用引入競爭的辦法，將現(xiàn)在的生產(chǎn)車間（8個）分為兩部分，新分出來的4個車間組成生產(chǎn)二部，由外聘來的生產(chǎn)二部部長管理。分別統(tǒng)計兩個生產(chǎn)部的成本和消耗，公司接到的生產(chǎn)訂單、生產(chǎn)資源優(yōu)先分配給各項指標(biāo)較低的車間。經(jīng)過一段時期的比較，生產(chǎn)二部的優(yōu)勢明顯突出，熟練的技術(shù)工人和優(yōu)良設(shè)備逐漸移動到了生產(chǎn)二部，最終結(jié)果生產(chǎn)一部形同虛設(shè)。意識到了自身的危機，一部部長（薛 總的侄子）經(jīng)過和薛總的深談，決定認真配合項目組推行改善方案接受制度的監(jiān)督。思想統(tǒng)一了，目的明確了，方案的成功也是水到渠成之事。
    6個月的項目很快結(jié)束了，在項目結(jié)束之前統(tǒng)計了各項消耗指標(biāo)，并進行了前后對比：(表略)
    看到了初步成果，薛總更堅定了推行改善方案的信心并答應(yīng)和正略鈞策建立長期的合作關(guān)系，目前的企業(yè)已經(jīng)逐漸形成了正規(guī)的管理體系。薛總依照各部門的職責(zé)和考核制度監(jiān)督全面的經(jīng)營管理，再也不用像之前那樣一年到頭住在廠里，日夜開通手機；而是周末可以和朋友一起渡假或是陪家人共享天倫。

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