沈陽OA信息化中的IT架構和非IT架構

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有一種觀點認為，知識管理必須依靠IT架構（IT Infrastructure）來實現，持這種觀點大部分是IT廠商。另一種觀點認為，知識管理是一種管理技術，所以并不必須依靠IT架構來實現，持這種觀點來 自管理和咨詢機構。本人的觀點有點中庸之道，即：知識管理實踐中，IT架構并非萬能，但沒有IT架構萬萬不能。 看以下表格：

看以下表格：

  知識挖掘 知識共享 培訓 創(chuàng)新   隱性 顯性 隱性 顯性 （隱性&顯性） （隱性&顯性） IT架構實現 差 優(yōu) 優(yōu) 優(yōu) 優(yōu) 差 非IT架構實現 優(yōu) 差 差 差 差 優(yōu)

以上表格可以看到IT架構實現知識管理，除了隱性知識挖掘和知識創(chuàng)新方面稍差外，其余各項均表現優(yōu)秀，而非IT架構的表現在隱性知識的挖掘以及知識創(chuàng)新表現突出。   其實一個團隊中最具價值的是隱含在企業(yè)管理和業(yè)務流程中的知識，如開發(fā)經驗、人脈網絡、組織方式，協同方式、行業(yè)背景等。IT架構在挖掘這類知識時有些生硬，教條，缺乏必要手段。而通過一些非IT手段，如：座談，言傳身教、活動，交流、觀摩等方法，企業(yè)的隱性知識得以傳承。但是過去沒有IT手段，這些顯性化的知識是不容易得到知識共享。舉個例子：HP中國公司是一家知名的IT公司，該公司的知識管理策略采用非IT架構化，組織內沒有部署一套KM軟件，完全基于活動開展知識管理，一時間HP的KM管理搞得非常熱火，也取得令人注目的成就（其IT服務是大中國區(qū)內名列第一），但是隨著人員的流動，關鍵人物的流失，HP中國的KM實踐開始走下坡。什么原因？原因是出在共享體制上。無論是隱性知識還是顯性知識，沒有一個好的沉淀機制，知識是無法傳承下去的。另外一個例子是國外一家石油公司，北海團隊復制了挪威團隊的知識管理架構，當初設想只要建立了知識績效激勵制度，團隊的知識便尤如泉涌一般，但實踐中發(fā)現效果并不理想。后來人們發(fā)現各團隊中隱性知識的形成是不一樣的，很難用IT手段復制。經過知識小組的認真研究，改善并加強了面對面的溝通和活動，北海團隊的知識管理開始有了起色。   以上兩個例子可以看出，知識管理不僅要依靠IT架構作共享和傳承，也需要非IT架構作知識挖掘和知識更新，電腦擅長于分類、記錄、統(tǒng)計、傳播，人腦更擅長于體會、感受、分析。為什么知識管理這幾年才開始普及，而不是20年前。不是人們不認識知識共享的重要性，而是缺乏必要的手段。可是當你全面構架知識管理的IT架構時，也別忘記采用其他非IT的方式和方法。人腦和電腦合用，管理和技術并舉。也許效果更好一些。