監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價咨詢管理系統(tǒng) | 工程設計管理系統(tǒng) | 甲方項目管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 客戶案例 | 在線試用
X 關閉

知識培訓－－開發(fā)企業(yè)知識資源的新模式

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

cr

在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)也越來越被視為一個由知識和知識流構成的組織，知識將成為組織的戰(zhàn)略性關鍵資源。但綜觀目前對知識的研究，大部分把重點放在對其概念、特征、結構、管理等問題的引進、介紹，而對企業(yè)知識的微觀活動機理卻研究不多。故此，筆者提出了知識培訓理論(Knowledge　Training)，以期在這方面有所探討。但完全可以斷言，知識培訓將是企業(yè)在知識競爭中立身致勝的主要法寶之一。 一、背景分析：知識培訓理論的意義及其必要性 (一)知識的特性表明知識企業(yè)需要新的培訓模式 如何界定企業(yè)的知識資源，在我國的企業(yè)界和理論界似仍無定論。很有必要對知識的具體內(nèi)涵和特性作一清晰的認識，因為不同種類的知識，為企業(yè)所做的貢獻是不同的。從形態(tài)上看，知識可區(qū)分為顯性知識和隱性知識。顯性知識是一種可以用語言明確表達出來并且可以與他人共享的知識，如企業(yè)文檔、專利等；而隱性知識，則是一種潛意識的知識，如個人專有技術、經(jīng)驗等，它不能用言語表達或者只能用言語進行部分表達。有研究表明，人們的知識絕大部分是以隱性知識存在的。隱性知識的一個特點就是它深藏于人的大腦深處，可能連知識的擁有者都不能完全意識到它。形象地說，就是"我們知道的比我們能說出來的多得多"。 一般說來，有形知識可以容易地被編碼、貯存，也可以通過文件等形式進行傳播和面對面地交流。但無形知識的傳遞就困難得多，不容易被編碼、貯存和共享。從理論上講，獲取隱性知識的一個辦法就是關注他人的行為方式，把自己與他人換位思考，進行反思式觀察。但大部分員工和企業(yè)可能不具備這個能力。如何把更多的隱性知識轉換為顯性知識，我們需要通過一種新的模式來培養(yǎng)和強化這種能力。 (二)從人力資本到企業(yè)智力資本：一種資本轉換機制 在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的智力資本主要區(qū)分為個體的人力資本和企業(yè)的組織資本。但隱性知識和顯性知識的存在將使得企業(yè)對構成競爭優(yōu)勢的核心資源的本質(zhì)做出重新的認識。我們認為，人力資本主要由員工的隱性知識和顯性知識構成，而組織資本則主要是全體員工的顯性知識有機集合體。在一般情況下，員工的人力資本由于不能明確表達，故無法與企業(yè)的組織資本高度地合二為一。雖然說人力資本是企業(yè)最重要的資本，但筆者認為，只有當其表現(xiàn)為企業(yè)的組織資本時，才能最終形成企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢。因為，盡管許多員工的知識非常豐富，但如果他們不能或不愿把這些知識運用到為企業(yè)的工作中去，知識也一樣不能創(chuàng)造財富。這種情況下，知識所形成的只是員工個人的人力資本，而不能有效轉化為企業(yè)的組織資本。 另外，在知識經(jīng)濟時代，有兩個問題仍須引起企業(yè)的注意，一是企業(yè)和員工間的信息不對稱問題仍將存在，并且可能比以往更為嚴重。這使企業(yè)不可能明確地知道你的員工到底有沒有知識或有何種知識，是否會把其擁有的知識全部貢獻出來；二是道德風險也將是不可能完全避免的，雇員有可能在本企業(yè)獲得新的關鍵的知識后辭職他去，另謀高就。 這說明我們迫切需要一種有效的資本轉換機制，想方設法提高員工人力資本轉化為企業(yè)組織資本的量，并全力促動新知識的產(chǎn)生，以及把新知識從個人范圍向組織范圍推廣。所以，對企業(yè)而言，最重要的不是擁有多少人力資本量，而是你有多少人力資本最終轉換成為組織資本，這才是形成企業(yè)核心競爭力的前提條件。這種轉化越多，企業(yè)的組織資本將越多，其競爭優(yōu)勢將越發(fā)強大和鞏固。這樣，即使發(fā)生人員的流動，那他們帶走的也只能是大部分己轉化為企業(yè)組織資本的人力資本，企業(yè)的智力資本損失量將大大減少。 (三)知識轉換存在障礙 日本管理學家Ikujiro　Nonab(1991)對知識轉換提出了獨到的見解，并將之歸納為四種不同的類型：知識的社會化(socialization)，隱性知識到隱性知識的轉換；知識的明晰化(articulation)，隱性知識到顯性知識的轉換；知識的聯(lián)合化(combination)，顯性知識到顯性知識的轉換；知識的內(nèi)在化(internalization)，顯性知識到隱性知識的轉換。并指出，隱性知識是新知識產(chǎn)生過程的核心，隱性知識向顯性知識的轉換是四種方式中產(chǎn)生新知識的最有效途徑。這種歸納方法為分析知識共享與創(chuàng)新提供了理論途徑。 但不可否認的是，企業(yè)在員工隱性知識明晰化和知識共享上是存在不少障礙的，主要表現(xiàn)在：①知識是不能自動實現(xiàn)明晰化和共享的。這是因為擁有知識的人會壟斷其隱性知識，不會主動傳播，特別是知識來之不易，而又能給他帶來收益時更是如此。②隱性知識在收集、表達和交流方面存在困難。③隱性知識的收益不能確保。④隱性知識的轉換受企業(yè)體制的制約。所以，為了將有價值的隱性知識快速地明晰化，我們需要尋找一種更為有效的相互交流和表達我們自身知識的途徑。 二、知識培訓理論的目標機理界定 知識培訓，簡而言之，就是以知識為基礎資源和對象的培訓模式，它將幫助員工和組織獲取知識，使其擺脫傳統(tǒng)培訓模式的束縛。更為重要的是，它能夠促使企業(yè)更多的隱性知識轉換為顯性知識，并使員工個體的人力資本轉換為企業(yè)的組織資本，最終形成企業(yè)的實質(zhì)性核心競爭優(yōu)勢。知識培訓以培訓員工的知識為主要目標，但更多的是知識的學習與共享。之所以稱之為知識培訓，是因為人們的傳統(tǒng)行為方式需要通過知識培訓來矯正，其動機和理念需要通過知識培訓來強化，而這本身就是一種培養(yǎng)和訓練的過程。 由于大多數(shù)知識都是隱性知識，我們必須使用有效的方法使其浮現(xiàn)在人們意識的表面。我們必須應用一種使企業(yè)更有效和更迅速分享個體知識的技能，使個體知識公開，讓組織內(nèi)的每個人都能共享。在一個組織內(nèi)，流暢和永久的知識流動將使人們感到有獲得和與他人共事知識的動力。 知識培訓必須能有效地利用好公司中已經(jīng)存在的知識，并保證能夠持續(xù)不斷地創(chuàng)新和傳播新的知識，更大限度地開發(fā)公司知識的全部潛力。它的主要任務有如下幾個： 1.在整個組織中管理、獲得、創(chuàng)造和傳播顯性知識的程序，使其在任何時間對任何人都是可行的； 2.知識培訓的重要內(nèi)容就是創(chuàng)建一種合理的促進知識產(chǎn)生、擴展、轉化和共享的培訓體系，這個體系最終將成為支持組織真正需要的知識網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡將是一個能保證你的員工任何時刻都能接觸到其所需的新知識、并創(chuàng)造知識的組織結構。這對于充分利用組織中的智力資本是非常重要的； 3.知識培訓使原來的隱性知識公開化，加速將隱性的經(jīng)驗性的知識轉化為組織的顯性知識，并增大企業(yè)知識含量，使之最大化，以增強組織的競爭力； 4.知識培訓的另一個主要功能是為現(xiàn)有企業(yè)向學習型組織的轉變架起一座橋梁，它將告訴你如何讓員工去學習，如何激發(fā)員工將個體知識最大程度地奉獻給企業(yè)，構筑企業(yè)的堅實的組織資本平臺； 5.對我國企業(yè)而言，知識培訓還將為企業(yè)成功實施知識管理鑄就一個堅實的基礎平臺。以這個平臺為基礎，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式將可以和知識管理更好地融合。誠如林正大先生所言，我國企業(yè)"信息很先進，只要世界上流行什么新管理名詞他很快就知道……但多少有些眼高手低，對于理念的真正內(nèi)涵是什么，應該怎么做，扎實的功夫應該是什么，許多企業(yè)并沒有了解"。知識培訓將較好彌補傳統(tǒng)管理模式與知識管理模式之間的"真空地帶"，并滿足由此而生的新的培訓需求。這樣，對大部分中國企業(yè)而言，知識管理將不再是元源之水，無本之木，它將能在知識培訓這個平臺上發(fā)揮更大的功效。 我們可以總結出如下的模型，見模型1(其中：——代表知識流；——代表流程)： 三、知識培訓對傳統(tǒng)培訓模式的超越 (一)由短期培訓向長期學習的超越 傳統(tǒng)培訓認為培訓是一個階段性工作，是一個按部就班的、程序化的短期過程，其目的是為了讓員工獲得某種技能，以使其更好地適應某個崗位。如有的企業(yè)僅在員工進公司的初期進行短短一個星期左右的培訓后，就再也不管不問了。而知識培訓更注重員工在培訓中學習的可持續(xù)性，使員工時刻能感到在進步，進行終身學習。由定期正式學習為主向即時的非正式學習為主的模式轉變，也將成為知識培訓的主要出發(fā)點之一。 （二)由只注重培訓過程轉變?yōu)樽⒅刂R展示 傳統(tǒng)培訓的方法只注重了員工對知識的獲取，而忽視了員工對所獲得知識的充分展示，知識仍主要處于隱性狀態(tài)。知識培訓將解決這個難題，它使員工在獲得知識后能較好地用顯性知識的方式展示出來。 （三）由單向灌輸向雙向交流，從被動受訓到主動學習的轉變 傳統(tǒng)培訓更多地是"安排"員工接受培訓，培訓者主要是講課加少許示范，而員工則可能是被"趕上架的鴨子"，沒有學習的動力，有的則干脆視接受培訓為享受休假，員工接受培訓的目的是撈點"干貨"回去，什么時候想用再說，不用就算了。傳統(tǒng)培訓給人的感覺是"讓員工做"，而不是"為員工做"，員工是被動受訓，效率可想而知。知識培訓將努力改善這種現(xiàn)狀，首先教會員工自我指導的學習方法，它將把在職的、知識更新的培訓放到員工的終身培訓、終身教育體系中去。把培訓變?yōu)閱T工的主動要求，而不是企業(yè)的要求。最重要的是，在知識培訓模式下，人們將感到他們是在"擁有"知識而不是僅僅參與培訓。 (四)由培訓個體人力資本向培育組織資本轉變 在傳統(tǒng)培訓過程中，交流的知識多為一些顯性知識，員工所獲得的知識大部分是以隱性知識的形式儲存的，故形成的只是員工的個體人力資本，提高了其個體競爭力。但由于上述各種原因，員工可能無法確切地把其得到的知識公開化為顯性知識，以更好地在組織中流動、擴展和共享。知識培訓將使企業(yè)的組織資本進一步得到強化，最終形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 四、知識培訓模型構建及實施 在繼承和借鑒系統(tǒng)培訓模式、過渡性模式等傳統(tǒng)培訓模式的基礎上，我們可以建立如下的知識培訓模型(模型2，其中：——代表知識流；——代表流程)： (一)企業(yè)知識庫 這是企業(yè)知識培訓的中心任務。知識庫的建立是為了企業(yè)內(nèi)部知識的共享，并最終形成組織知識，打造企業(yè)的核心競爭能力平臺。知識庫應建立在企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡上，由安裝在服務器上的一組軟件構成。它能提供所需要的服務以及一些基本的安全措施和網(wǎng)絡權限控制功能。員工可以在知識庫中閱讀公告和查找歷史事件，尋找自己所需的知識資源。 知識庫的內(nèi)容包括：公司的人力資源狀況；公司內(nèi)各部門、各地分公司的內(nèi)部資料；公司歷史上發(fā)生的重大事件等歷史資料；有關會議、研討、演講等事件；公司內(nèi)每個職位需要的技能和評價方法；保存企業(yè)及相關公司的產(chǎn)品、技術和服務信息。公司客戶的所有信息；公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料：公司員工建議；研究文獻和研究報告；有關的培訓會議和先進理論；來自在線服務和Internet數(shù)據(jù)庫服務系統(tǒng)的信息等等。 (二)高層管理者的支持 作為注重知識資源開發(fā)、轉換的體系，知識培訓尤其需要高層管理者提供的支持和幫助，包括向企業(yè)所有員工推廣知識培訓對成功的重要性、提供資助和其他需要的資源，明確公司最重要的知識類型等。 （三)知識培訓促進者 在知識培訓模式下，培訓者的角色也將由授課專家轉變?yōu)橘Y源專家和咨詢顧問。他能為每個員工制訂針對性強的學習計劃，幫助員工更好地利用學習資源。知識培訓主管(KTO)的作用已大大超出某一專門技術的范圍，企業(yè)應組建功能強大的知識培訓主管團隊，分別由不同領域的權威專家擔任企業(yè)的知識培訓者，來滿足企業(yè)不同領域內(nèi)員工的知識需求。KTO們替員工免除了面對雜亂無序的知識而無所適從的煩惱，擔當著企業(yè)"知識搜索引擎"，使員工們能快速找出自己所需的資料。 （四）內(nèi)部網(wǎng)絡 內(nèi)部網(wǎng)絡的角色其實就是支持組織真正需要的知識網(wǎng)絡，它是知識培訓的實施平臺。通過它，人們可以彼此溝通，相互展示知識。這個網(wǎng)絡基本上構成了企業(yè)的知識培訓體系，它可以是以高新信息技術為基礎的，也可以是企業(yè)傳統(tǒng)的交流場所，如會議室、休息室等。更為詳細的見模型3。我們認為，一個有效的知識培訓網(wǎng)絡應該做到如下幾點：①信息暢通；②知識和人員更自由的流動；③自愿分享知識和學習；④知識回報；⑤自愿變革和保持彈性。 (五)培訓的團隊化 知識培訓意味著順暢和持續(xù)的知識流動與知識交換，則至少需要兩個個體的參與，如果有更多的人參與，小組或組織中的知識就會出現(xiàn)"知識放大"，知識也就會從個人水平上升到小組水平或組織水平。 （六）企業(yè)文化 企業(yè)應該通過各種方式來培育一種"一起努力，共同分享"的企業(yè)文化。OTICON公司建立隨意布置的咖啡屋，鼓勵員工在不經(jīng)意的會面中非常輕松地解決問題和共享知識。"潤物細無聲"，這就是知識培訓的獨特魅力所在! (七)知識展示和知識測評 企業(yè)所有的知識培訓結果都將通過知識庫、知識培訓網(wǎng)絡或培訓團隊展示出來，這不僅有助于顯性知識的溝通和傳播，也有助于隱性知識的溝通、傳播和轉化。企業(yè)則應在內(nèi)部信息系統(tǒng)中專門設計一個測試網(wǎng)頁，網(wǎng)頁上應列出公司每個職位所需要的技能和評價方式。每個職員可匿名上網(wǎng)，利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價。更為重要的是，系統(tǒng)應幫助員工找出自己和職位上的差距，并提供如何提高或改變的方法。每個員工都可以實現(xiàn)自我測評，這將有利于員工的職業(yè)培訓和職業(yè)生涯發(fā)展。 (八)激勵系統(tǒng) 如果對新的行為不加以獎勵，員工就再會有類似的動機。所以，在知識培訓體系中必須重視激勵系統(tǒng)的建設，主要包括如下兩方面的內(nèi)容： 1.將員工的建議存入知識庫。這將會產(chǎn)生一種可以使其他人受益的隱性知識轉換方式。 2.通過利益驅動。應該意識到，通過知識培訓體系所貢獻出來的知識，將為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價值，給員工相應的報酬也是對其長期個人技資的合理回報。另外，員工隱性知識的形成，是投入了巨大成本的。而其成本回收的保證，就是對隱性知識的壟斷利潤。在知識共享問題上，員工會對壟斷利益和企業(yè)補償利益(物質(zhì)上的和精神上的)進行比較，選擇其中較高者。所以，企業(yè)理應制定相應的補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，通過利益驅動來鼓勵隱性知識的共享。比如，可將員工為企業(yè)知識庫提供的知識元素(建議等)的數(shù)量或解答他人問題的次數(shù)等參與知識共享的程度與績效掛鉤，與薪金、升職或表彰聯(lián)系起來，對員工的知識共享給予各方面的補償，從而充分調(diào)動員工隱性知識共享的積極性。 (九)高度信任

       對于知識共享可能帶來的知識流失問題，企業(yè)當然可以希望簽一個"非競爭協(xié)議"，規(guī)定員工在離開時不能帶走專利、發(fā)明或其他有形產(chǎn)品，但卻不可能留下他們腦子里的知識。這種協(xié)議只是個假鎖，騙自己而己，關鍵是如何讓員工和知識都留下來。因為失去了員工，你就失去了創(chuàng)造知識的能力。最有效的措施就是給員工高度信任感。正如GE的CEO杰克·韋爾奇(JackWelch)所斷言："沒有高度信任，你不可能發(fā)掘最大的頭腦潛力。" 

發(fā)布：2007-03-25 11:09    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
相關文章：
沈陽OA系統(tǒng)
聯(lián)系方式

成都公司：成都市成華區(qū)建設南路160號1層9號

重慶公司：重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務大廈18樓

咨詢：400-8352-114

加微信，免費獲取試用系統(tǒng)

QQ在線咨詢