如何合理地分配深圳OA項目小組人員？

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深圳OA項目是一把手工程，這個在業(yè)內(nèi)已經(jīng)達成了共識,是不容置疑的. 一般來說，深圳OA項目組的構(gòu)成大致如下：

組 長：總經(jīng)理或財務總監(jiān)或IT總監(jiān)

副組長：IT部門經(jīng)理及其他相關部門經(jīng)理

組 員：IT部門人員及其他相關部門業(yè)務骨干

但是我們經(jīng)常會看到這樣的情況：深圳OA的組長當成了甩手掌柜,對項目不聞不問；IT部門的經(jīng)理疲于奔命，而各部門的經(jīng)理卻借口推脫或者陽奉陰違；下面的業(yè)務骨干因各自領導的態(tài)度和不同意見而不知所措。最夸張的是洛陽某國有集團實施BAAN，IT部門的人在整理和錄入基礎數(shù)據(jù)，而業(yè)務部門的人員在打乒乓球，這樣的項目結(jié)果可想而知。

那么，從項目小組構(gòu)成成員的角度來看，是什么原因造成相似的小組結(jié)構(gòu)，而實施結(jié)果卻千差萬別的呢？項目成員的哪些因素對項目有影響呢？

下面，我通過本人經(jīng)歷過的三個項目，不同的項目小組人員構(gòu)成，來對比分析一下：

一、 案例一

企業(yè)概況：外資企業(yè)，3000人，生產(chǎn)汽車和電器用的橡塑件，以及臥式千斤頂。為集團下屬的13個企業(yè)之一。應用的軟件為：FOUR SHIFT，模塊基本全上了。該軟件為集團內(nèi)13個企業(yè)統(tǒng)一使用的MRPII軟件，已經(jīng)上線使用。該企業(yè)想通過軟件的深入使用，規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的流程，并實現(xiàn)MRP自動運算。

深圳OA項目組長：總經(jīng)理。在公司內(nèi)絕對的一把手，對下屬有絕對的任免權(quán)。屬于骨灰級企業(yè)管理專家，在戰(zhàn)略層面有很深的高度。公司對管理的持續(xù)改進在其倡導下已經(jīng)形成風氣。其本人對深圳OA提出了兩條管理理念：一是先僵化，后固化，再優(yōu)化，二是工欲善其事，比先利其器。

深圳OA項目副組長：財務經(jīng)理，成本物流經(jīng)理，IT經(jīng)理。三個人都有過深圳OA的實施經(jīng)驗，而且都是新加盟公司，想作出成績。還有一個優(yōu)勢是潛在的，上不了臺面：外來的和尚好念經(jīng)。

深圳OA項目成員：該公司的深圳OA操作人員大多不是專職的，而且考試上崗的，工資也略高于同級別的員工。企業(yè)內(nèi)鋪天蓋地的培訓，和比較高的待遇，使員工都認為深圳OA是個好東西。

最終結(jié)果：基本達到了預期目標，在千斤頂工廠實現(xiàn)了MRP的自動運算。

二、案例二

外資企業(yè)，1000人，生產(chǎn)汽車和電器用的精密加工的壓鑄件。所采用的軟件為金蝶的K3,版本9.4,應用了財務、倉庫、采購三個模塊，而三個模塊相對獨立，未集成。該企業(yè)想對三個模塊進行集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時傳遞，并規(guī)范管理流程。

深圳OA項目組長：財務總監(jiān)。在公司是三把手，位于總經(jīng)理和副總經(jīng)理之下，倉庫隸屬財務管轄。財務和成本精通，但是對深圳OA沒有概念。三個模塊互相獨立，月底過賬的方式，就是因為財務總監(jiān)怕出亂子，造成的。反正總經(jīng)理認為做的不錯，就是好了。

深圳OA項目副組長：采購經(jīng)理、財務經(jīng)理。采購經(jīng)理是新加盟公司的，有過實施深圳OA的經(jīng)歷，對于三個模塊相互獨立很是不滿。借助公司對采購和倉庫管理改善的強烈要求，提出首先整合采購和倉庫，之后再整合倉庫和財務模塊。財務經(jīng)理對于單據(jù)的二次錄入也是頗有微詞，兩人一拍即合。

深圳OA項目成員：倉庫錄入員、采購員、財務人員工作量并沒有增加，而且還是減少工作量，所以基本上持支持態(tài)度。因為只涉及到流程改造和功能應用，所以公司內(nèi)唯一的一個IT人員，并沒有過多的關注該項目。

最終結(jié)果：三個系統(tǒng)集成完畢，采購流程得到了很好的規(guī)范，全部在系統(tǒng)內(nèi)運作。但是在倉庫和財務集成的過程中，因為推到重來的物料編碼沒有規(guī)劃好，所以初始化，比計劃推遲了兩個月的時間。

三、案例三

國有企業(yè)，1000人，整車企業(yè)。企業(yè)以前沒有使用過任何深圳OA系統(tǒng)，手工月度結(jié)賬，庫存查詢、銷售生產(chǎn)采購計劃的制定靠EXCEL統(tǒng)計表格，為生產(chǎn)和采購計劃提供依據(jù)，但是倉庫的數(shù)據(jù)準確性很差，在審計的時候發(fā)現(xiàn)了很大的問題。該企業(yè)想通過U861的實施，采購和生產(chǎn)可以隨時查詢庫存，制定計劃，加快財務的月度報表結(jié)算，提高庫存的準確率。

深圳OA項目組長：財務總監(jiān)。公司內(nèi)的三把手，為國有股東派駐公司的管理人員，為股東負責。屬于學院派的管理人員，業(yè)務功底扎實，說話比較溫和，但是很有力度。對財務手工月度結(jié)賬很是不滿，對庫存不準很是憤慨。以前也使用過用友的財務軟件，所以對U861很有好感。

深圳OA項目副組長：采購經(jīng)理，雖然該人對深圳OA的需求和理解比較深，整個流程和單據(jù)幾乎都是其一手設定的，但是中層實際運作的只有一個采購經(jīng)理，這是項目效果很差的主要原因之一。

深圳OA項目成員：下面的業(yè)務人員中，設計和生產(chǎn)認為多一事不如少一事，倉庫新增加了三個錄入人員，而且工資包干的，有抵觸情緒，采購人員認為增加了錄入的工作，也有不滿的牢騷。而且所有的人員都認為：即使上了深圳OA，也解決不了根本問題，該不準的東西還是不準。

最終結(jié)果：上線推遲兩個月，運行了幾個月，無疾而終。

從上面的幾個例子可以看出， 因為每個小組成員有著不同的背景和經(jīng)歷，所以對項目有著不同的看法和做法。我個人總結(jié)的觀點是：在項目中，個體在企業(yè)管理中的影響力、對管理改善的欲望、管理的專業(yè)化程度、對深圳OA的認知程度，都會影響到項目的進程。

1、 而且，個體職位越高，那么該個體對項目的影響越大。這是必然的。這也就是一把手項目的根本原因；案例一的總經(jīng)理就是一個很好的例子。

2、 次之，就是個體對改善的欲望高低：主動改善總會想到辦法的，被動改善多數(shù)是無奈的妥協(xié)，或者是消極的抵抗；案例三中，深圳OA項目相關人員對項目的消極態(tài)度，很大程度上影響了項目的效果。

3、 再者，就是個體對管理的專業(yè)程度，這點對深圳OA項目至關重要，對管理的理解是能找到與深圳OA結(jié)合點的保證，也是推進深圳OA實施的有力支持。具體的體現(xiàn)就是一些無理的需求對深圳OA項目的阻礙，或者是不斷變化的需求，這些在實施中都是經(jīng)常看到的。

4、 最后就是對深圳OA的認知程度。對應項目小組中不同的人員，應該有不同層面的認知：作為決策者，需要的是對深圳OA原理的認識；作為管理層，需要的是對深圳OA的流程的整理；作為執(zhí)行層的操作者，需要的是對深圳OA軟件操作的熟悉。

也就是說，上面的排序，也是我個人認為個體的因素對深圳OA項目影響大小的順序。即個體的影響力>改善欲望>管理專業(yè)程度>深圳OA認知程度。（IT168）