如何合理地分配深圳OA項(xiàng)目小組人員？

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深圳OA項(xiàng)目是一把手工程，這個(gè)在業(yè)內(nèi)已經(jīng)達(dá)成了共識(shí),是不容置疑的. 一般來(lái)說(shuō)，深圳OA項(xiàng)目組的構(gòu)成大致如下：

組 長(zhǎng)：總經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)或IT總監(jiān)

副組長(zhǎng)：IT部門(mén)經(jīng)理及其他相關(guān)部門(mén)經(jīng)理

組 員：IT部門(mén)人員及其他相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)骨干

但是我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的情況：深圳OA的組長(zhǎng)當(dāng)成了甩手掌柜,對(duì)項(xiàng)目不聞不問(wèn)；IT部門(mén)的經(jīng)理疲于奔命，而各部門(mén)的經(jīng)理卻借口推脫或者陽(yáng)奉陰違；下面的業(yè)務(wù)骨干因各自領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和不同意見(jiàn)而不知所措。最夸張的是洛陽(yáng)某國(guó)有集團(tuán)實(shí)施BAAN，IT部門(mén)的人在整理和錄入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而業(yè)務(wù)部門(mén)的人員在打乒乓球，這樣的項(xiàng)目結(jié)果可想而知。

那么，從項(xiàng)目小組構(gòu)成成員的角度來(lái)看，是什么原因造成相似的小組結(jié)構(gòu)，而實(shí)施結(jié)果卻千差萬(wàn)別的呢？項(xiàng)目成員的哪些因素對(duì)項(xiàng)目有影響呢？

下面，我通過(guò)本人經(jīng)歷過(guò)的三個(gè)項(xiàng)目，不同的項(xiàng)目小組人員構(gòu)成，來(lái)對(duì)比分析一下：

一、 案例一

企業(yè)概況：外資企業(yè)，3000人，生產(chǎn)汽車(chē)和電器用的橡塑件，以及臥式千斤頂。為集團(tuán)下屬的13個(gè)企業(yè)之一。應(yīng)用的軟件為：FOUR SHIFT，模塊基本全上了。該軟件為集團(tuán)內(nèi)13個(gè)企業(yè)統(tǒng)一使用的MRPII軟件，已經(jīng)上線使用。該企業(yè)想通過(guò)軟件的深入使用，規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)的流程，并實(shí)現(xiàn)MRP自動(dòng)運(yùn)算。

深圳OA項(xiàng)目組長(zhǎng)：總經(jīng)理。在公司內(nèi)絕對(duì)的一把手，對(duì)下屬有絕對(duì)的任免權(quán)。屬于骨灰級(jí)企業(yè)管理專(zhuān)家，在戰(zhàn)略層面有很深的高度。公司對(duì)管理的持續(xù)改進(jìn)在其倡導(dǎo)下已經(jīng)形成風(fēng)氣。其本人對(duì)深圳OA提出了兩條管理理念：一是先僵化，后固化，再優(yōu)化，二是工欲善其事，比先利其器。

深圳OA項(xiàng)目副組長(zhǎng)：財(cái)務(wù)經(jīng)理，成本物流經(jīng)理，IT經(jīng)理。三個(gè)人都有過(guò)深圳OA的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，而且都是新加盟公司，想作出成績(jī)。還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是潛在的，上不了臺(tái)面：外來(lái)的和尚好念經(jīng)。

深圳OA項(xiàng)目成員：該公司的深圳OA操作人員大多不是專(zhuān)職的，而且考試上崗的，工資也略高于同級(jí)別的員工。企業(yè)內(nèi)鋪天蓋地的培訓(xùn)，和比較高的待遇，使員工都認(rèn)為深圳OA是個(gè)好東西。

最終結(jié)果：基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，在千斤頂工廠實(shí)現(xiàn)了MRP的自動(dòng)運(yùn)算。

二、案例二

外資企業(yè)，1000人，生產(chǎn)汽車(chē)和電器用的精密加工的壓鑄件。所采用的軟件為金蝶的K3,版本9.4,應(yīng)用了財(cái)務(wù)、倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)三個(gè)模塊，而三個(gè)模塊相對(duì)獨(dú)立，未集成。該企業(yè)想對(duì)三個(gè)模塊進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳遞，并規(guī)范管理流程。

深圳OA項(xiàng)目組長(zhǎng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)。在公司是三把手，位于總經(jīng)理和副總經(jīng)理之下，倉(cāng)庫(kù)隸屬財(cái)務(wù)管轄。財(cái)務(wù)和成本精通，但是對(duì)深圳OA沒(méi)有概念。三個(gè)模塊互相獨(dú)立，月底過(guò)賬的方式，就是因?yàn)樨?cái)務(wù)總監(jiān)怕出亂子，造成的。反正總經(jīng)理認(rèn)為做的不錯(cuò)，就是好了。

深圳OA項(xiàng)目副組長(zhǎng)：采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理。采購(gòu)經(jīng)理是新加盟公司的，有過(guò)實(shí)施深圳OA的經(jīng)歷，對(duì)于三個(gè)模塊相互獨(dú)立很是不滿(mǎn)。借助公司對(duì)采購(gòu)和倉(cāng)庫(kù)管理改善的強(qiáng)烈要求，提出首先整合采購(gòu)和倉(cāng)庫(kù)，之后再整合倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)模塊。財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)于單據(jù)的二次錄入也是頗有微詞，兩人一拍即合。

深圳OA項(xiàng)目成員：倉(cāng)庫(kù)錄入員、采購(gòu)員、財(cái)務(wù)人員工作量并沒(méi)有增加，而且還是減少工作量，所以基本上持支持態(tài)度。因?yàn)橹簧婕暗搅鞒谈脑旌凸δ軕?yīng)用，所以公司內(nèi)唯一的一個(gè)IT人員，并沒(méi)有過(guò)多的關(guān)注該項(xiàng)目。

最終結(jié)果：三個(gè)系統(tǒng)集成完畢，采購(gòu)流程得到了很好的規(guī)范，全部在系統(tǒng)內(nèi)運(yùn)作。但是在倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)集成的過(guò)程中，因?yàn)橥频街貋?lái)的物料編碼沒(méi)有規(guī)劃好，所以初始化，比計(jì)劃推遲了兩個(gè)月的時(shí)間。

三、案例三

國(guó)有企業(yè)，1000人，整車(chē)企業(yè)。企業(yè)以前沒(méi)有使用過(guò)任何深圳OA系統(tǒng)，手工月度結(jié)賬，庫(kù)存查詢(xún)、銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)計(jì)劃的制定靠EXCEL統(tǒng)計(jì)表格，為生產(chǎn)和采購(gòu)計(jì)劃提供依據(jù)，但是倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性很差，在審計(jì)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了很大的問(wèn)題。該企業(yè)想通過(guò)U861的實(shí)施，采購(gòu)和生產(chǎn)可以隨時(shí)查詢(xún)庫(kù)存，制定計(jì)劃，加快財(cái)務(wù)的月度報(bào)表結(jié)算，提高庫(kù)存的準(zhǔn)確率。

深圳OA項(xiàng)目組長(zhǎng)：財(cái)務(wù)總監(jiān)。公司內(nèi)的三把手，為國(guó)有股東派駐公司的管理人員，為股東負(fù)責(zé)。屬于學(xué)院派的管理人員，業(yè)務(wù)功底扎實(shí)，說(shuō)話比較溫和，但是很有力度。對(duì)財(cái)務(wù)手工月度結(jié)賬很是不滿(mǎn)，對(duì)庫(kù)存不準(zhǔn)很是憤慨。以前也使用過(guò)用友的財(cái)務(wù)軟件，所以對(duì)U861很有好感。

深圳OA項(xiàng)目副組長(zhǎng)：采購(gòu)經(jīng)理，雖然該人對(duì)深圳OA的需求和理解比較深，整個(gè)流程和單據(jù)幾乎都是其一手設(shè)定的，但是中層實(shí)際運(yùn)作的只有一個(gè)采購(gòu)經(jīng)理，這是項(xiàng)目效果很差的主要原因之一。

深圳OA項(xiàng)目成員：下面的業(yè)務(wù)人員中，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)認(rèn)為多一事不如少一事，倉(cāng)庫(kù)新增加了三個(gè)錄入人員，而且工資包干的，有抵觸情緒，采購(gòu)人員認(rèn)為增加了錄入的工作，也有不滿(mǎn)的牢騷。而且所有的人員都認(rèn)為：即使上了深圳OA，也解決不了根本問(wèn)題，該不準(zhǔn)的東西還是不準(zhǔn)。

最終結(jié)果：上線推遲兩個(gè)月，運(yùn)行了幾個(gè)月，無(wú)疾而終。

從上面的幾個(gè)例子可以看出， 因?yàn)槊總€(gè)小組成員有著不同的背景和經(jīng)歷，所以對(duì)項(xiàng)目有著不同的看法和做法。我個(gè)人總結(jié)的觀點(diǎn)是：在項(xiàng)目中，個(gè)體在企業(yè)管理中的影響力、對(duì)管理改善的欲望、管理的專(zhuān)業(yè)化程度、對(duì)深圳OA的認(rèn)知程度，都會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)程。

1、 而且，個(gè)體職位越高，那么該個(gè)體對(duì)項(xiàng)目的影響越大。這是必然的。這也就是一把手項(xiàng)目的根本原因；案例一的總經(jīng)理就是一個(gè)很好的例子。

2、 次之，就是個(gè)體對(duì)改善的欲望高低：主動(dòng)改善總會(huì)想到辦法的，被動(dòng)改善多數(shù)是無(wú)奈的妥協(xié)，或者是消極的抵抗；案例三中，深圳OA項(xiàng)目相關(guān)人員對(duì)項(xiàng)目的消極態(tài)度，很大程度上影響了項(xiàng)目的效果。

3、 再者，就是個(gè)體對(duì)管理的專(zhuān)業(yè)程度，這點(diǎn)對(duì)深圳OA項(xiàng)目至關(guān)重要，對(duì)管理的理解是能找到與深圳OA結(jié)合點(diǎn)的保證，也是推進(jìn)深圳OA實(shí)施的有力支持。具體的體現(xiàn)就是一些無(wú)理的需求對(duì)深圳OA項(xiàng)目的阻礙，或者是不斷變化的需求，這些在實(shí)施中都是經(jīng)?？吹降?。

4、 最后就是對(duì)深圳OA的認(rèn)知程度。對(duì)應(yīng)項(xiàng)目小組中不同的人員，應(yīng)該有不同層面的認(rèn)知：作為決策者，需要的是對(duì)深圳OA原理的認(rèn)識(shí)；作為管理層，需要的是對(duì)深圳OA的流程的整理；作為執(zhí)行層的操作者，需要的是對(duì)深圳OA軟件操作的熟悉。

也就是說(shuō)，上面的排序，也是我個(gè)人認(rèn)為個(gè)體的因素對(duì)深圳OA項(xiàng)目影響大小的順序。即個(gè)體的影響力>改善欲望>管理專(zhuān)業(yè)程度>深圳OA認(rèn)知程度。（IT168）