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供應(yīng)商管理的七大指標(biāo)體系

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供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（Peopleand Process），合稱QCDSTAP。

六西格瑪管理中有句名言：你設(shè)立什么樣的指標(biāo)，就得到什么。換言之，你想得到什么，那就設(shè)立相應(yīng)的指標(biāo)。建立合理的指標(biāo)體系，來引導(dǎo)個人和組織的行為，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基本出發(fā)點，貫穿現(xiàn)代管理的每個環(huán)節(jié)，也適用于供應(yīng)商管理。

供應(yīng)商是公司的延伸。公司的成功離不開本身的努力，也取決于供應(yīng)商的表現(xiàn)。合理的供應(yīng)商管理指標(biāo)，不但利于激勵供應(yīng)商達(dá)到一定的目標(biāo)，也可統(tǒng)一供應(yīng)商與公司的目標(biāo)。那么，供應(yīng)商績效指標(biāo)如何設(shè)置？這里結(jié)合筆者熟悉的美國高科技生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行闡述。

總體上，供應(yīng)商管理指標(biāo)體系包括七個方面：質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交貨（Delivery）、服務(wù)（Service）、技術(shù)（Technology）、資產(chǎn)（Asset）、員工與流程（PeopleandProcess），合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母。前三個指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對易于統(tǒng)計，屬硬性指標(biāo)，是供應(yīng)商管理績效的直接表現(xiàn)；后三個指標(biāo)相對難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個指標(biāo)的根本。服務(wù)指標(biāo)介于中間，是供應(yīng)商增加價值的重要表現(xiàn)。前三個指標(biāo)廣為接受并應(yīng)用；對其余指標(biāo)的認(rèn)識、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應(yīng)商的水平。

質(zhì)量指標(biāo)（Quality）

常用的是百萬次品率。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個次品。供應(yīng)商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不相同。例如在采購品種很多、采購量很小的“多種少量”行業(yè)，百萬次品率能達(dá)到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商八成屬于淘汰對象。

質(zhì)量成本（Costof Poor Quality;COPQ）

彌補(bǔ)百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置，造成的損失也不一樣（例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供應(yīng)商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價格為1000元，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個，總的質(zhì)量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠（OEM）采用得比較多。

質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率（對那些積習(xí)難改的供應(yīng)商）等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性，才能增加公司內(nèi)部及供應(yīng)商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計不是目的。統(tǒng)計的終極目標(biāo)是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的不足，督促整改，達(dá)到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。

成本指標(biāo)（Cost）

常用的有年度降價。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。例如年度降價5%，總成本節(jié)省200萬。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定，而供應(yīng)商按下訂單的日期定--這些一定要與供應(yīng)商事前商定。

多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供應(yīng)商給采購方一定比例的回扣。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應(yīng)商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應(yīng)商身上。其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因為不同公司、行業(yè)，即使同一公司在不同市場環(huán)境下，最佳供應(yīng)商數(shù)量也不同。例如在買方市場下，供應(yīng)商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料不足等情況下，供應(yīng)商多，采購方的風(fēng)險就相對低。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年9.4%的供應(yīng)商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到。

按時交貨率（OnTimeDelivery)

按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。概念很簡單，但計算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機(jī)的比例相同。生產(chǎn)線上的人會說，缺了哪一個都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供應(yīng)管理的角度來說，一個生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個月的發(fā)動機(jī)，還是不一樣。

對于供應(yīng)商管理的庫存（VendorManagedInventory;VMI），因為有最低與最高庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險很高；庫存低于最低點，風(fēng)險相當(dāng)高；庫存高于最高點，斷貨風(fēng)險很小但過期庫存風(fēng)險升高。這樣，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃，還可以預(yù)測庫存點在未來的走勢。

值得注意的是，成本、質(zhì)量和按時交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，成本歸供應(yīng)管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低成本，供應(yīng)管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個部門同時負(fù)責(zé)三個指標(biāo)，促使其通盤考慮。

上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標(biāo)，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應(yīng)商之間、同一供應(yīng)商的不同時期就有可比性，就能很好反映供應(yīng)商的總體表現(xiàn)。下面要講的服務(wù)、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對主觀，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應(yīng)管理部門績效的重要一環(huán)。

發(fā)布：2007-04-16 15:28    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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