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全球采購下的一個供應鏈設(shè)計

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　　表面上，供應鏈設(shè)計是關(guān)系到公司大局的戰(zhàn)略舉措；實際上，它還是要落實到一個個的產(chǎn)品。不集小流，無以成江海；離開了具體產(chǎn)品，就談不上公司層面的供應鏈優(yōu)化。

　　在具體產(chǎn)品的供應鏈設(shè)計中，生產(chǎn)流程、效率因素、實力對比、財務、法規(guī)等都扮演重要角色。無處不在的公司政治、部門利益也摻和其中，供應鏈設(shè)計也往往演變成部門之間、公司之間的角力場。

　　案例背景

　　為降低成本，總部在北美的公司A決定全球采購，開發(fā)亞太地區(qū)的供應商B。但是，由于產(chǎn)品技術(shù)要求高，供應商B得依賴北美供應商C提供核心部件，然后深度加工，完成勞動密集型部分，交給公司A，由A賣給客戶。

　　對于管理供應鏈的責任，供應商C不愿意承擔，一方面因為供應商B是他們的競爭對手，另一方面也因為沒有管理境外供應商的經(jīng)驗；供應商B愿意，即從C 處買來中間產(chǎn)品，再賣給公司A在亞太區(qū)的分公司，但是A對B的管理能力卻不放心。如果A自己來管的話，即向C買來中間產(chǎn)品，運到亞太分公司，賣給B，最后由B完工，但成本太高，因為A規(guī)模最大，間接成本高。更麻煩的是，供應商C幾年前被A買下來，是公司A的一部分，搞不好會出現(xiàn)以前安然公司虛報營收的問題（詳見后文）。

　　負責供應鏈設(shè)計的是產(chǎn)品資源經(jīng)理。一方面客戶整天逼著要貨，另一方面供應鏈中各方關(guān)系擺不平，理還亂。他連連拋出三個供應鏈設(shè)計方案，卻一個接一個被高級管理層打回，弄得他一籌莫展。

　　三種方案

　　方案一就是讓供應商B賣給C，再由C賣給公司A的亞洲分公司。這從供應鏈角度看最簡潔。

　　問題有二。其一是供應商B的管理能力。這是一個亞洲供應商，粗放型經(jīng)營，以價取勝，以量取勝。表面上看B要管理的是C，但實際上還得直接或間接地管理貨代、航運、報關(guān)、本地運輸?shù)榷鄠€供應商。從北美到亞洲，上萬公里的供應鏈，涉及層層報關(guān)、空運、陸運，供應商B沒有國際運作的經(jīng)歷，從業(yè)人員的英語溝通能力欠佳，也的確是個問題。此外，產(chǎn)品的主要增值部分在北美供應商C，生產(chǎn)周期也長。如果由B來做主供應商，A的預測信息等就只交給B，B能否有效轉(zhuǎn)化到C，以規(guī)劃C的產(chǎn)能、進度等，還是個未知數(shù)。A可以敦促供應商B提高管理水平，但這不是一夕一刻能做到的，或許永遠也達不到想要的水平；A自己插手，那則是在做供應商的事，負擔很大。

　　其二是營收虛報的問題。C在賣給B時算一次收入，比如100萬一年；A在賣給客戶時又算一次收入，例如130萬一年。因為供應商C是公司A的一部分，那么A的賬面總收入就是230萬，但實際總收入只應是130萬，因為這100萬算了兩次。這正是當年能源巨鱷安然公司的賣出買進、虛增營收的路子，為財務法規(guī)所不允許。營收虛報上可以人工調(diào)整，但由于北美與亞洲的時區(qū)、財務規(guī)則、A與C的帳務差異等，調(diào)整過程挺復雜，尤其是進入量產(chǎn)后，產(chǎn)品進出頻繁、交易很多的時候。調(diào)整不準確，過不了審計，弄不好就是丑聞，這對上市公司A來說，就是要命的事。

　　

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　　資源經(jīng)理是工科出身，沒想到財務在供應鏈設(shè)計中竟然這么難對付。他也領(lǐng)悟到以前讀過的一個全球采購案例中，英特爾公司的采購為什么得與財務手把手了。

　　為避免財務風險，資源經(jīng)理推出第二套設(shè)計方案，即由供應商C賣半成品給公司A在北美的總部，總部再內(nèi)部轉(zhuǎn)移到亞洲的分公司，由亞洲分公司送到供應商B，完成深加工，最后發(fā)給客戶。

　　這樣做財務風險沒有了，因為C與A之間算內(nèi)部轉(zhuǎn)移，不算營業(yè)收入。但問題是A的總部從實物流的角度講不增加任何價值，卻增加了不少交易成本。例如從 C運到A，每件半成品運費好幾美金，收入A的倉庫，倉庫外包公司收費幾美金，發(fā)出總部倉庫時，又得收費幾美金，從北美到亞洲，運費成十美金。等到了亞洲分公司，一進一出，倉庫手續(xù)費好幾美金。這都是付給第三方的成本，一年就得數(shù)萬美金。公司內(nèi)部，采購、計劃得兩套班子，總部的計劃負責總庫，計劃半成品的采購進度，由總部采購員執(zhí)行；亞洲分部重復同樣的事，不過計劃與采購的對象是成品。從供應商管理角度講，這個方案要管理兩個供應商，意味著價格談判、產(chǎn)能規(guī)劃、績效管理等都得做兩遍。相比方案一，方案二對公司A的工作量來說至少翻倍，但成本更高，因為增加的工作量是在北美。

　　

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　　這還沒完。方案二避免了財務上的人工調(diào)整工作，卻帶來計劃上的問題。原來公司A的計劃是基于銷售數(shù)據(jù)的，半成品沒有銷售給客戶，在計劃系統(tǒng)里就沒有銷售數(shù)據(jù)，所以計劃系統(tǒng)就沒法自動、系統(tǒng)地規(guī)劃半成品的采購進度。成品的銷售歷史倒是有，但沒法在系統(tǒng)里自動轉(zhuǎn)化為半成品的計劃。這就意味著人工調(diào)整。這樣潛在的風險要么是半成品積壓過多，要么斷貨，都是典型的計劃問題。

　　當然，有人會問，為什么供應商C不把半成品直接賣給A的亞洲分公司呢？原來是國際貿(mào)易中的稅收因素在作怪。如果分公司直接買，就得多交稅。公司A的年銷售額達二三十億美金，這么大的規(guī)模，還沒法有效解決看上去很基本的財務與稅收問題，讓工程背景的資源經(jīng)理唏噓嘆息，但又不得不承認現(xiàn)狀，另想高招。

　　方案三就著重解決計劃問題，有點“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的味道。為了讓計劃系統(tǒng)有半成品的銷售數(shù)據(jù)，方案三把供應商B當作客戶，先把半成品賣給B，再把成品以另一個零件號買回來。補丁打得越多，漏洞往往也越多。細心的讀者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)虛報營收的影子，因為半成品賣給B與成品賣給客戶的過程中，半成品的成本兩次算入營收。而且與B的買賣過程中，B得下訂單給A，A又得下訂單給B，圍繞這兩個訂單又增加了不少活兒。產(chǎn)品資源經(jīng)理看到過一篇文章，說圍繞一個訂單的管理成本是100美元，他認為那有點太高，不實際；但就算是十塊、二十塊的話，一年光這一點就得上萬美金，再加上方案二中的成本，供應商C的價格優(yōu)勢也所剩無幾了。

　　

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　　獨特案例后的共性

　　這個案例有點獨特，不是每一個供應鏈都有這么多的獨特問題，尤其是營收虛報方面。但是，它反映出的共性是如何優(yōu)化實物流、信息流和資金流。這三條流的設(shè)計是供應鏈設(shè)計的核心。

　　實物流就是產(chǎn)品的具體流動，例如案例中的半成品是否得通過總部，是否在亞洲分部與供應商B之間倒手。產(chǎn)品的移動、存儲意味著成本。移動距離越遠，中斷點越多，存儲時間越長，意味著運輸、倉儲、庫存的成本也越高。方案三毫無疑問成本最高，就是因為供應鏈的中間環(huán)節(jié)太多；方案一的物流成本最低，因為供應鏈最簡捷。

　　但是，方案三卻解決了方案二中的信息流問題。方案二中的計劃部分不能自動化，因為成品的銷售數(shù)據(jù)不能自動為半成品的計劃所用，信息流在這里中斷。方案三增加了一道手續(xù)，即把供應商B當作半成品的客戶來處理，以自動產(chǎn)生半成品的銷售數(shù)據(jù)，讓計劃需要的信息流通暢。但是，代價是增加實物流成本并帶來資金流問題。另外，從信息流的角度講，方案二和三中的兩個供應商都能直接跟公司A接觸，離最終客戶的距離都較近，所以信息流通更通暢，“牛鞭效應”相對小于方案一。

　　財務、外貿(mào)、稅收問題屬于資金流范疇。虛報營收是重復計算資金流入，雙重關(guān)稅降低利潤，而A的亞洲分公司不能直接向C下訂單則對資金流意味著“此路不通”。國際供應鏈管理中，資金流帶來的問題不見得比實物流小。歐洲共同體、北美貿(mào)易區(qū)的建立，在打通實物流的同時也是為打通資金流。例如這個案例放在歐洲共同體，很多問題就不成問題，供應鏈也就更簡單。此外，在這個案例中，方案一對供應商B的資金流潛在影響最大。公司A的標準付款周期是45到60天，而 C的標準收款周期是30天，這就意味著B得墊資15到30天。對一個小公司來說，這樣的資金積壓可能影響現(xiàn)金流。但是，有趣的是，供應商B還是愿意承擔這個責任，因為這樣他們的賬面營業(yè)額更大：假定A得付給C 1000美金，給B 200美金，方案一里C的賬面營收是1200美金（盡管1000美金轉(zhuǎn)手給了C），而其余兩個方案則是200美金。當然方案一也降低了B的賬面利潤率，但對一個處于快速增長階段的公司來說，營業(yè)額比利潤率更重要。這也說明在供應鏈里，各方的利益訴求并不一定相同。有些看上去挺不合理的東西，往往有其存在的原因。供應鏈經(jīng)理的任務就是理解并巧妙滿足這些需求，同時兼顧供應鏈的效率與公平。

　　實物、資金、信息流都最優(yōu)很難實現(xiàn)，有時候就根本不可能。例如方案一要求財務部門每月人工調(diào)整營收，也意味著采購部門得花大力氣管理、幫助供應商 B，增加他們的工作量；方案二解決了財務問題，卻增加了采購、計劃和物流部門的工作量；方案三解決了計劃問題，但采購、計劃的工作量沒減輕，卻又帶來財務問題，因而最不可行。那么，三流之間就得尋求妥協(xié)方案。于是供應鏈設(shè)計就成了部門之間、公司之間的角力場。

　　那么，什么樣的供應鏈設(shè)計最好呢？那就是三流整合中，綜合成本最低、綜合效率最高的方案。很多時候很難決定是否成本最低、效率最高，那就得廣泛參考各方意見，盡量權(quán)衡各方利益，憑經(jīng)驗選定方案了。這對供應鏈設(shè)計人員的資質(zhì)、經(jīng)歷、對三條流的理解要求挺高。看上去挺戰(zhàn)略層面的供應鏈設(shè)計，其實更多的是對細節(jié)的處理。

發(fā)布：2007-04-16 15:26    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]

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