全球采購(gòu)下的一個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)

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　　表面上，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)是關(guān)系到公司大局的戰(zhàn)略舉措；實(shí)際上，它還是要落實(shí)到一個(gè)個(gè)的產(chǎn)品。不集小流，無以成江海；離開了具體產(chǎn)品，就談不上公司層面的供應(yīng)鏈優(yōu)化。

　　在具體產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中，生產(chǎn)流程、效率因素、實(shí)力對(duì)比、財(cái)務(wù)、法規(guī)等都扮演重要角色。無處不在的公司政治、部門利益也摻和其中，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)也往往演變成部門之間、公司之間的角力場(chǎng)。

　　案例背景

　　為降低成本，總部在北美的公司A決定全球采購(gòu)，開發(fā)亞太地區(qū)的供應(yīng)商B。但是，由于產(chǎn)品技術(shù)要求高，供應(yīng)商B得依賴北美供應(yīng)商C提供核心部件，然后深度加工，完成勞動(dòng)密集型部分，交給公司A，由A賣給客戶。

　　對(duì)于管理供應(yīng)鏈的責(zé)任，供應(yīng)商C不愿意承擔(dān)，一方面因?yàn)楣?yīng)商B是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面也因?yàn)闆]有管理境外供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)；供應(yīng)商B愿意，即從C 處買來中間產(chǎn)品，再賣給公司A在亞太區(qū)的分公司，但是A對(duì)B的管理能力卻不放心。如果A自己來管的話，即向C買來中間產(chǎn)品，運(yùn)到亞太分公司，賣給B，最后由B完工，但成本太高，因?yàn)锳規(guī)模最大，間接成本高。更麻煩的是，供應(yīng)商C幾年前被A買下來，是公司A的一部分，搞不好會(huì)出現(xiàn)以前安然公司虛報(bào)營(yíng)收的問題（詳見后文）。

　　負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的是產(chǎn)品資源經(jīng)理。一方面客戶整天逼著要貨，另一方面供應(yīng)鏈中各方關(guān)系擺不平，理還亂。他連連拋出三個(gè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)方案，卻一個(gè)接一個(gè)被高級(jí)管理層打回，弄得他一籌莫展。

　　三種方案

　　方案一就是讓供應(yīng)商B賣給C，再由C賣給公司A的亞洲分公司。這從供應(yīng)鏈角度看最簡(jiǎn)潔。

　　問題有二。其一是供應(yīng)商B的管理能力。這是一個(gè)亞洲供應(yīng)商，粗放型經(jīng)營(yíng)，以價(jià)取勝，以量取勝。表面上看B要管理的是C，但實(shí)際上還得直接或間接地管理貨代、航運(yùn)、報(bào)關(guān)、本地運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)供應(yīng)商。從北美到亞洲，上萬公里的供應(yīng)鏈，涉及層層報(bào)關(guān)、空運(yùn)、陸運(yùn)，供應(yīng)商B沒有國(guó)際運(yùn)作的經(jīng)歷，從業(yè)人員的英語溝通能力欠佳，也的確是個(gè)問題。此外，產(chǎn)品的主要增值部分在北美供應(yīng)商C，生產(chǎn)周期也長(zhǎng)。如果由B來做主供應(yīng)商，A的預(yù)測(cè)信息等就只交給B，B能否有效轉(zhuǎn)化到C，以規(guī)劃C的產(chǎn)能、進(jìn)度等，還是個(gè)未知數(shù)。A可以敦促供應(yīng)商B提高管理水平，但這不是一夕一刻能做到的，或許永遠(yuǎn)也達(dá)不到想要的水平；A自己插手，那則是在做供應(yīng)商的事，負(fù)擔(dān)很大。

　　其二是營(yíng)收虛報(bào)的問題。C在賣給B時(shí)算一次收入，比如100萬一年；A在賣給客戶時(shí)又算一次收入，例如130萬一年。因?yàn)楣?yīng)商C是公司A的一部分，那么A的賬面總收入就是230萬，但實(shí)際總收入只應(yīng)是130萬，因?yàn)檫@100萬算了兩次。這正是當(dāng)年能源巨鱷安然公司的賣出買進(jìn)、虛增營(yíng)收的路子，為財(cái)務(wù)法規(guī)所不允許。營(yíng)收虛報(bào)上可以人工調(diào)整，但由于北美與亞洲的時(shí)區(qū)、財(cái)務(wù)規(guī)則、A與C的帳務(wù)差異等，調(diào)整過程挺復(fù)雜，尤其是進(jìn)入量產(chǎn)后，產(chǎn)品進(jìn)出頻繁、交易很多的時(shí)候。調(diào)整不準(zhǔn)確，過不了審計(jì)，弄不好就是丑聞，這對(duì)上市公司A來說，就是要命的事。

　　資源經(jīng)理是工科出身，沒想到財(cái)務(wù)在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)中竟然這么難對(duì)付。他也領(lǐng)悟到以前讀過的一個(gè)全球采購(gòu)案例中，英特爾公司的采購(gòu)為什么得與財(cái)務(wù)手把手了。

　　為避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，資源經(jīng)理推出第二套設(shè)計(jì)方案，即由供應(yīng)商C賣半成品給公司A在北美的總部，總部再內(nèi)部轉(zhuǎn)移到亞洲的分公司，由亞洲分公司送到供應(yīng)商B，完成深加工，最后發(fā)給客戶。

　　這樣做財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒有了，因?yàn)镃與A之間算內(nèi)部轉(zhuǎn)移，不算營(yíng)業(yè)收入。但問題是A的總部從實(shí)物流的角度講不增加任何價(jià)值，卻增加了不少交易成本。例如從 C運(yùn)到A，每件半成品運(yùn)費(fèi)好幾美金，收入A的倉庫，倉庫外包公司收費(fèi)幾美金，發(fā)出總部倉庫時(shí)，又得收費(fèi)幾美金，從北美到亞洲，運(yùn)費(fèi)成十美金。等到了亞洲分公司，一進(jìn)一出，倉庫手續(xù)費(fèi)好幾美金。這都是付給第三方的成本，一年就得數(shù)萬美金。公司內(nèi)部，采購(gòu)、計(jì)劃得兩套班子，總部的計(jì)劃負(fù)責(zé)總庫，計(jì)劃半成品的采購(gòu)進(jìn)度，由總部采購(gòu)員執(zhí)行；亞洲分部重復(fù)同樣的事，不過計(jì)劃與采購(gòu)的對(duì)象是成品。從供應(yīng)商管理角度講，這個(gè)方案要管理兩個(gè)供應(yīng)商，意味著價(jià)格談判、產(chǎn)能規(guī)劃、績(jī)效管理等都得做兩遍。相比方案一，方案二對(duì)公司A的工作量來說至少翻倍，但成本更高，因?yàn)樵黾拥墓ぷ髁渴窃诒泵馈?/p>

　　這還沒完。方案二避免了財(cái)務(wù)上的人工調(diào)整工作，卻帶來計(jì)劃上的問題。原來公司A的計(jì)劃是基于銷售數(shù)據(jù)的，半成品沒有銷售給客戶，在計(jì)劃系統(tǒng)里就沒有銷售數(shù)據(jù)，所以計(jì)劃系統(tǒng)就沒法自動(dòng)、系統(tǒng)地規(guī)劃半成品的采購(gòu)進(jìn)度。成品的銷售歷史倒是有，但沒法在系統(tǒng)里自動(dòng)轉(zhuǎn)化為半成品的計(jì)劃。這就意味著人工調(diào)整。這樣潛在的風(fēng)險(xiǎn)要么是半成品積壓過多，要么斷貨，都是典型的計(jì)劃問題。

　　當(dāng)然，有人會(huì)問，為什么供應(yīng)商C不把半成品直接賣給A的亞洲分公司呢？原來是國(guó)際貿(mào)易中的稅收因素在作怪。如果分公司直接買，就得多交稅。公司A的年銷售額達(dá)二三十億美金，這么大的規(guī)模，還沒法有效解決看上去很基本的財(cái)務(wù)與稅收問題，讓工程背景的資源經(jīng)理唏噓嘆息，但又不得不承認(rèn)現(xiàn)狀，另想高招。

　　方案三就著重解決計(jì)劃問題，有點(diǎn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的味道。為了讓計(jì)劃系統(tǒng)有半成品的銷售數(shù)據(jù)，方案三把供應(yīng)商B當(dāng)作客戶，先把半成品賣給B，再把成品以另一個(gè)零件號(hào)買回來。補(bǔ)丁打得越多，漏洞往往也越多。細(xì)心的讀者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)虛報(bào)營(yíng)收的影子，因?yàn)榘氤善焚u給B與成品賣給客戶的過程中，半成品的成本兩次算入營(yíng)收。而且與B的買賣過程中，B得下訂單給A，A又得下訂單給B，圍繞這兩個(gè)訂單又增加了不少活兒。產(chǎn)品資源經(jīng)理看到過一篇文章，說圍繞一個(gè)訂單的管理成本是100美元，他認(rèn)為那有點(diǎn)太高，不實(shí)際；但就算是十塊、二十塊的話，一年光這一點(diǎn)就得上萬美金，再加上方案二中的成本，供應(yīng)商C的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也所剩無幾了。

　　獨(dú)特案例后的共性

　　這個(gè)案例有點(diǎn)獨(dú)特，不是每一個(gè)供應(yīng)鏈都有這么多的獨(dú)特問題，尤其是營(yíng)收虛報(bào)方面。但是，它反映出的共性是如何優(yōu)化實(shí)物流、信息流和資金流。這三條流的設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的核心。

　　實(shí)物流就是產(chǎn)品的具體流動(dòng)，例如案例中的半成品是否得通過總部，是否在亞洲分部與供應(yīng)商B之間倒手。產(chǎn)品的移動(dòng)、存儲(chǔ)意味著成本。移動(dòng)距離越遠(yuǎn)，中斷點(diǎn)越多，存儲(chǔ)時(shí)間越長(zhǎng)，意味著運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、庫存的成本也越高。方案三毫無疑問成本最高，就是因?yàn)楣?yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)太多；方案一的物流成本最低，因?yàn)楣?yīng)鏈最簡(jiǎn)捷。

　　但是，方案三卻解決了方案二中的信息流問題。方案二中的計(jì)劃部分不能自動(dòng)化，因?yàn)槌善返匿N售數(shù)據(jù)不能自動(dòng)為半成品的計(jì)劃所用，信息流在這里中斷。方案三增加了一道手續(xù)，即把供應(yīng)商B當(dāng)作半成品的客戶來處理，以自動(dòng)產(chǎn)生半成品的銷售數(shù)據(jù)，讓計(jì)劃需要的信息流通暢。但是，代價(jià)是增加實(shí)物流成本并帶來資金流問題。另外，從信息流的角度講，方案二和三中的兩個(gè)供應(yīng)商都能直接跟公司A接觸，離最終客戶的距離都較近，所以信息流通更通暢，“牛鞭效應(yīng)”相對(duì)小于方案一。

　　財(cái)務(wù)、外貿(mào)、稅收問題屬于資金流范疇。虛報(bào)營(yíng)收是重復(fù)計(jì)算資金流入，雙重關(guān)稅降低利潤(rùn)，而A的亞洲分公司不能直接向C下訂單則對(duì)資金流意味著“此路不通”。國(guó)際供應(yīng)鏈管理中，資金流帶來的問題不見得比實(shí)物流小。歐洲共同體、北美貿(mào)易區(qū)的建立，在打通實(shí)物流的同時(shí)也是為打通資金流。例如這個(gè)案例放在歐洲共同體，很多問題就不成問題，供應(yīng)鏈也就更簡(jiǎn)單。此外，在這個(gè)案例中，方案一對(duì)供應(yīng)商B的資金流潛在影響最大。公司A的標(biāo)準(zhǔn)付款周期是45到60天，而 C的標(biāo)準(zhǔn)收款周期是30天，這就意味著B得墊資15到30天。對(duì)一個(gè)小公司來說，這樣的資金積壓可能影響現(xiàn)金流。但是，有趣的是，供應(yīng)商B還是愿意承擔(dān)這個(gè)責(zé)任，因?yàn)檫@樣他們的賬面營(yíng)業(yè)額更大：假定A得付給C 1000美金，給B 200美金，方案一里C的賬面營(yíng)收是1200美金（盡管1000美金轉(zhuǎn)手給了C），而其余兩個(gè)方案則是200美金。當(dāng)然方案一也降低了B的賬面利潤(rùn)率，但對(duì)一個(gè)處于快速增長(zhǎng)階段的公司來說，營(yíng)業(yè)額比利潤(rùn)率更重要。這也說明在供應(yīng)鏈里，各方的利益訴求并不一定相同。有些看上去挺不合理的東西，往往有其存在的原因。供應(yīng)鏈經(jīng)理的任務(wù)就是理解并巧妙滿足這些需求，同時(shí)兼顧供應(yīng)鏈的效率與公平。

　　實(shí)物、資金、信息流都最優(yōu)很難實(shí)現(xiàn)，有時(shí)候就根本不可能。例如方案一要求財(cái)務(wù)部門每月人工調(diào)整營(yíng)收，也意味著采購(gòu)部門得花大力氣管理、幫助供應(yīng)商 B，增加他們的工作量；方案二解決了財(cái)務(wù)問題，卻增加了采購(gòu)、計(jì)劃和物流部門的工作量；方案三解決了計(jì)劃問題，但采購(gòu)、計(jì)劃的工作量沒減輕，卻又帶來財(cái)務(wù)問題，因而最不可行。那么，三流之間就得尋求妥協(xié)方案。于是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)就成了部門之間、公司之間的角力場(chǎng)。

　　那么，什么樣的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)最好呢？那就是三流整合中，綜合成本最低、綜合效率最高的方案。很多時(shí)候很難決定是否成本最低、效率最高，那就得廣泛參考各方意見，盡量權(quán)衡各方利益，憑經(jīng)驗(yàn)選定方案了。這對(duì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)人員的資質(zhì)、經(jīng)歷、對(duì)三條流的理解要求挺高。看上去挺戰(zhàn)略層面的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，其實(shí)更多的是對(duì)細(xì)節(jié)的處理。