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化解供應(yīng)鏈敏捷難題

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低成本和敏捷性是否可以兼得?如何在低成本的前提下實現(xiàn)敏捷性?

很多人認(rèn)為,在中國的競爭環(huán)境中,低成本仍然很重要,不能用高成本去實現(xiàn)敏捷供應(yīng)鏈。那么低成本和敏捷性是否可以兼得?如何在低成本的前提下實現(xiàn)敏捷性?

石代倫(復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授):低成本和敏捷性是供應(yīng)鏈目標(biāo)的兩個方面,這兩個目標(biāo)并不矛盾。

一提到低成本,很多人首先想到的就是規(guī)模經(jīng)濟,而一提到規(guī)模經(jīng)濟就會覺得是按照庫存生產(chǎn),而非按訂單生產(chǎn),從而覺得沒有敏捷性。

其實不然,這牽涉到供應(yīng)鏈中“推”和“拉”的關(guān)系。關(guān)鍵看“推”和“拉”的臨界點在哪。企業(yè)可以在產(chǎn)品最終完成前,大規(guī)模生產(chǎn)幾個產(chǎn)品公用的標(biāo)準(zhǔn)件,降低成本。在后面組裝階段采取按訂單組裝和增加其他配件,提高敏捷性。

王大勇(加拿大采購管理協(xié)會中國首席顧問):低成本與敏捷性可以說是每一個中國企業(yè)夢寐以求的目標(biāo)。兩者很難兼得,但優(yōu)秀企業(yè)能夠在二者之間取得很好的平衡。

從歐美大多數(shù)企業(yè)的實踐看,單一供應(yīng)商體系應(yīng)當(dāng)是實現(xiàn)這兩者之間平衡的最有效的做法,這需要企業(yè)之間存在高度信任并且緊密配合。但中國企業(yè)的供應(yīng)體系普遍是多元的,奉行“不把雞蛋放在一個籃子里”的哲學(xué)。(即使有愛立信手機由于為其提供芯片的飛利浦工廠著火而引發(fā)危機的反面例子,王大勇堅持認(rèn)為從整體上看,單一供應(yīng)體系仍然是平衡低成本與敏捷性的有效方法。

郭瑞杰(IBM大中華區(qū)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部副合伙人):端到端的供應(yīng)鏈成本、反應(yīng)速度、靈活性和敏捷性、產(chǎn)品和服務(wù)可靠性是相互影響的。一個好的供應(yīng)鏈策略必須能夠依據(jù)企業(yè)、產(chǎn)品與市場的定位來策劃。如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性,沒有經(jīng)過全方面的分析與考慮,可能會得不償失。

降低成本并提升敏捷性的做法有:非核心能力作業(yè)外包,與供應(yīng)商協(xié)作提升原物料品質(zhì),提升企業(yè)間的資訊透明度,優(yōu)化流程等。

企業(yè)要和供應(yīng)商達(dá)到協(xié)同,信息化工具是不可缺少的。

在敏捷供應(yīng)鏈中,信息系統(tǒng)又扮演一個怎樣的角色呢?

郭瑞杰:敏捷供應(yīng)鏈的關(guān)鍵在于企業(yè)之間的信息集成和共享,信息系統(tǒng)是促成敏捷供應(yīng)鏈實現(xiàn)的基礎(chǔ)。技術(shù)的更新、提升與普及應(yīng)用相對提升了供應(yīng)鏈的敏捷性。比如:EDI(電子數(shù)據(jù)交換)、EFT(電子資金轉(zhuǎn)賬)、RFID等自動識別技術(shù)為供應(yīng)鏈管理提供了更有效的技術(shù)支持,也使供應(yīng)鏈更為敏捷。

石代倫:不能為了引進(jìn)信息系統(tǒng)而引進(jìn)信息系統(tǒng)。在供應(yīng)鏈中,如果沒有合理的運用信息系統(tǒng),它只能是個沒有靈魂的擺設(shè)。信息系統(tǒng)在供應(yīng)鏈中的運用有三個層次:最底端的就是供應(yīng)鏈運用于操作,其次是運用于管理,最能發(fā)揮信息系統(tǒng)優(yōu)勢的是站在戰(zhàn)略角度應(yīng)用和發(fā)展信息系統(tǒng)。沃爾瑪就圍繞其信息系統(tǒng)做戰(zhàn)略部署,把信息系統(tǒng)、人和組織以及戰(zhàn)略目標(biāo)三者很好地融合在一起。但我國目前大部分企業(yè)還停留在第一和第二個層面。

繆青(QAD中國區(qū)總經(jīng)理):以汽車行業(yè)為例,現(xiàn)在市場競爭非常激烈,廠家如果要保持市場占有率的話,有一種方法就是降價,那么就一定要在成本這一塊做工作。作為整車廠是不會獨自承擔(dān)這個壓力的,它會要求所有的供應(yīng)商與它分擔(dān),供應(yīng)商又會要求它的供應(yīng)商與其分擔(dān),這樣一級一級推下去。成本的一大塊來自于庫存,要降低庫存,供貨的透明度一定要大,供應(yīng)商一定要知道客戶生產(chǎn)的計劃、數(shù)量等詳細(xì)的信息?，F(xiàn)在汽車制造的配套比以前要復(fù)雜很多,打個比方原來可能就是黑顏色的車?yán)锱浼t顏色的椅子,現(xiàn)在可能黑色車?yán)镆S色的椅子,而駕駛臺要紫色的等等,如何讓這些復(fù)雜的生產(chǎn)信息變得透明?只有充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的作用。

那么,如何從管理架構(gòu)和體制上保證供應(yīng)鏈的靈活性呢?

王大勇:基于供應(yīng)鏈的管理思想要求采購、生產(chǎn)、銷售企業(yè)內(nèi)部的三大塊業(yè)務(wù)要協(xié)同,這就要求采購部門能夠融入到整個供應(yīng)鏈里面去。

以前采購部門是自我封閉的——自己做供應(yīng)商評估,自己來談判,自己來設(shè)定成本。高效供應(yīng)鏈要求的是整體的快速響應(yīng),必然要求指標(biāo)一體化、管理主體一體化。那么研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、物流部門等都會對采購部門提出要求?，F(xiàn)代采購已經(jīng)逐步形成了跨部門協(xié)同的趨勢。中國本土企業(yè)目前對供應(yīng)商的管理還是很弱的,而且主要是由采購部門來主導(dǎo),包括評估指標(biāo)的設(shè)計等。采購部門有能力設(shè)計技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等一系列專業(yè)化的指標(biāo)嗎?一般來說,采購部門不可能做得很好。而且從中國的現(xiàn)實來看,采購人員大多沒有受過系統(tǒng)的訓(xùn)練,他們的管理方法完全構(gòu)建在經(jīng)驗的層面上。從理想的狀態(tài)來看,對供應(yīng)商的管理應(yīng)當(dāng)跨部門來設(shè)計指標(biāo)并且參與評估。不僅在供應(yīng)商進(jìn)入的時候要評估,在合作的過程中也要評估。

在具體的方法上,一是可以在管理的組織結(jié)構(gòu)上做變化。比如原來是一個CEO下面掛著四個副總裁,分別負(fù)責(zé)不同的職能部門。現(xiàn)在有一些企業(yè)出現(xiàn)了變化,他們把整個企業(yè)的運行分成兩大塊,一塊基于直接的價值創(chuàng)造,一塊基于支持和服務(wù)。前一塊由一個獨立的主體來控制,而不再像以前分得那么細(xì)了。這個人或者這個部門既負(fù)責(zé)生產(chǎn)、也負(fù)責(zé)銷售、也負(fù)責(zé)采購。

二是績效評估系統(tǒng)要跟著轉(zhuǎn)變——以前是采購、生產(chǎn)、銷售單獨評估,現(xiàn)在績效評估一體化,就評估負(fù)責(zé)整個業(yè)務(wù)的這個部門或人。

三是對商業(yè)流程做規(guī)劃和完善。很多企業(yè)的流程整體性很弱,到了一個部門就中斷了,另一個部門要重新起頭。流程要對接才能成為一個整體。

優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理者應(yīng)當(dāng)具備什么樣的素質(zhì)?

王大勇:正因為供應(yīng)鏈需要各部門協(xié)同,所以優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理者應(yīng)當(dāng)是一個“通才”,他不僅要懂采購,還要懂銷售,還要懂生產(chǎn),并且要懂信息化。

郭瑞杰:一個優(yōu)秀的供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)必須掌握供應(yīng)鏈管理(包括采購、生產(chǎn)計劃、國際及國內(nèi)客戶服務(wù)、庫存管理、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及流程設(shè)計等)、現(xiàn)代經(jīng)濟貿(mào)易、運輸與物流的理論和實戰(zhàn)技能,并有宏觀掌控與領(lǐng)導(dǎo)能力、分析、決策、溝通能力等綜合素質(zhì)。在走向國際化的企業(yè)里,語言能力也顯得更為重要。

石代倫:優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理者必須有全局的眼光,能說服不同部門和人做正確的事,能做好計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等各個方面,同時保證利益分配的合理以保持各方持久參與的積極性。

 

 

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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