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麥德龍供應鏈管理的缺陷

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麥德龍的供應鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進行自我定位，仍停留在企業(yè)個體的層面，與當今供應鏈管理的理念存在沖突。

在麥德龍的供應鏈管理中，“現(xiàn)付自運配銷體制”和“買斷式的經(jīng)銷制度”成為麥德龍經(jīng)營兩大特色。當今供應鏈管理要求每個企業(yè)從系統(tǒng)的角度出發(fā)，通過優(yōu)化整體達到提高自己的目的，而麥德龍的供應鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進行自我定位，仍停留在企業(yè)個體的層面，與當今供應鏈管理的理念存在沖突。為了進一步提高企業(yè)的競爭力，筆者就麥德龍供應鏈中的兩個特色進行探討。

麥德龍供應鏈管理當中的兩大特色

1、現(xiàn)付自運配銷體制

現(xiàn)付自運配銷體制，即會員客戶以支付現(xiàn)鈔和自運自助方式選購物品。其經(jīng)營理念的核心可歸納為“兩個有限”，即“有限顧客”和“有限利潤”。所謂“有限顧客”，是把顧客定位在專業(yè)客戶，如中小型零售商酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團體等，專業(yè)客戶的經(jīng)營需要是麥德龍服務的指向；“有限利潤”，麥德龍只賺取較低的利潤，以較低的價格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤，這就是麥德龍所稱的“您的利潤之源”。

作為倉儲式會員店，麥德龍實際上是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務。但由于實行了現(xiàn)付自運配銷體制（即付現(xiàn)金和商品自選），顧客購物付現(xiàn)金，這樣就沒有批發(fā)商店要給顧客提供資金賬期問題，顧客購物后自己將商品運回去，也沒有批發(fā)商店要向客戶送貨問題，大大降低了營運成本。

2、買斷式的經(jīng)銷制度

買斷式經(jīng)營就是指麥德龍和供應商就某產(chǎn)品在一定區(qū)域內達成協(xié)議，以非常優(yōu)惠的價格從供應商批量采購產(chǎn)品，然后以低于市場價的價格對外銷售，從而實現(xiàn)短期內大批量銷售該產(chǎn)品的一種營銷方式。

麥德龍與制造商和供貨商在交易方式上一般采取買斷式的經(jīng)銷制，且對供貨方遵守付款規(guī)范。這種承擔商品經(jīng)營風險、不退貨的采購制度，大大降低了交易雙方的經(jīng)營成本，建立了新型的工商關系。

麥德龍供應鏈管理的缺陷

1、“現(xiàn)付自運配銷體制”削弱了麥德龍對客戶的吸引力

首先，現(xiàn)購自運雖然降低了麥德龍的應收賬款風險，但是客觀上卻要求客戶具備大量的流動資金，將資金壓力轉嫁到了客戶身上，不利于建立長期的合作關系；其次，完全的現(xiàn)金支付容易使客戶的購買產(chǎn)生周期性波動的特點，不利于麥德龍進行采購、庫存等規(guī)劃；再次，賒購具有了同以往不同的用途，它能成為強有力的促銷手段；最后，麥德龍吸引客戶手段太少，從現(xiàn)購自運的方式中可以看出，價格是麥德龍最有利的法寶，在當今客戶至上、服務先行的社會，價格手段往往不夠。

2、現(xiàn)金交付占用過多流動資金，導致資金成本上升

買斷式經(jīng)營需要大量的流動資金，一旦發(fā)生流動資金短缺，會嚴重影響企業(yè)的正常營運。另外流動資金不能生成新的資本，流動資金過多，會使企業(yè)損失利息收入，并對長期投資產(chǎn)生負面影響。

3、麥德龍與供應商之間尚未建立良好的供應鏈合作伙伴關系

買斷式經(jīng)營將麥德龍與供應商之間的關系割裂開來。麥德龍首先在中國實行商品“買斷制”，但目前大部分的進貨還是采用“約期付款，余貨保退”，并且付款周期較長，這種結算方式能夠降低商場的經(jīng)營風險同時可以占用供應商的資金，但“羊毛出在羊身上”。麥德龍與供應商之間還沒有實現(xiàn)信息共享，供應商無法及時了解到自己的商品在麥德龍的銷售情況，麥德龍也缺乏供應商的生產(chǎn)信息，從而產(chǎn)生雙方利益受損的結果：供應商增加庫存，成本就會上升，直接影響麥德龍的采購成本；減少庫存，麥德龍有缺貨的風險，影響雙方銷售額。因此，“買斷式經(jīng)營”的缺陷在于麥德龍是從企業(yè)個體角度出發(fā)，去處理同供應商的關系的，并未身處其鏈，同供應商建立良好的供應鏈合作伙伴關系。通俗地講，供應鏈合作伙伴關系主要是為了提高對顧客要求作出迅速反應的能力，使供應商與制造商、制造商與制造商、制造商與零售商之間，在一定環(huán)境下建立起共享信息、共擔風險、共同獲利的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？梢姡満献骰锇殛P系要求麥德龍與供應商的合作是基于長期績效的、穩(wěn)定的、緊密的、雙贏的合作，而“買斷式經(jīng)營”并未將這一合作機制發(fā)揮得淋漓盡致。

從博弈論的角度看

麥德龍供應鏈的改進

1、麥德龍供應鏈陷入“囚徒困境”

“囚徒困境”能較好地反映麥德龍與供應商目前存在的沖突，這種沖突反映了麥德龍的個體理性與供應鏈管理的集體理性之間的矛盾。假定麥德龍A和供應商B，對于A和B，分別有兩種策略選擇：對其產(chǎn)品定高價或定低價。在最終產(chǎn)品的價格需求彈性較大的情況下，這兩種策略所對應的利潤情況如圖1所示：

對于A或B而言，高價不利于吸引客戶，因此當二者均實行高價策略，二者的獲利情況較少，在平均利潤的情況下，二者獲得的利潤均為2；若A高價、B低價，或A低價、B高價，高價者獲得的利潤為5，低價者獲得的利潤為1；若A和B均采取低價策略，由于最終產(chǎn)品的價格需求彈性較大，因此低價能夠擴大銷量，并提高利潤，所以二者的獲利均為4。這個例子是典型的“囚徒困境”，納什均衡就是（高價，高價），A和B的獲利僅為2。可見，麥德龍與供應商從自身的理性出發(fā)只能得到如此結果。麥德龍與供應商在供應鏈中并未取得十分緊密的聯(lián)系，所以在處理同供應商的關系時，容易陷入（高價，高價）“囚徒困境”，這與麥德龍的低價制勝的理念是相違背的。

2、麥德龍供應鏈的改善：合作博弈的實現(xiàn)

擺脫“囚徒困境”成為麥德龍改進供應鏈管理的根本目的。這就要求麥德龍必須從全局的觀點去處理同供應商的關系。在非納什均衡的組合中，（高價，低價）或（低價，高價）組合是以犧牲一方利益為基礎的，不能長久維持；而（低價，低價）策略能使雙方的合作關系保持長久，但是各方都得讓出一定利益。麥德龍?zhí)峁?shù)以萬計的商品，需要長久的、穩(wěn)定的供應商，因此必須與供應商建立良好的合作關系。一方面，通過自己具有的威脅力量令供應商采取低價策略；另一方面，在同供應商的重復博弈過程中，供應鏈整體競爭力的提升能使麥德龍享受正的外溢效應，因此，可持續(xù)發(fā)展要求麥德龍采取低價策略來促進企業(yè)自身的發(fā)展。麥德龍與終端客戶的關系也可以類比其與供應商的關系進行分析，在此不再贅述。

麥德龍供應鏈的改進

1、定位于供應鏈的核心企業(yè)地位，與供應商及客戶建立良好的供應鏈合作關系

目前，麥德龍與大部分供應商之間還只是簡單的“買賣”關系，在這種關系下，企業(yè)之間聯(lián)系松散，企業(yè)的關系是對抗多于合作，企業(yè)追求各自利潤最大化，謀求的是把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其他成員的利益上，這樣的行為直接導致庫存增加，零售價格相對較高而使商品失去競爭力。要降低供應鏈成本，麥德龍應當起到表率作用，將自己定位于核心企業(yè)的位置，去整合上游和下游企業(yè)的資源。只有與供應商及客戶建立良好的供應鏈合作關系，不再追求每筆交易的利潤最大化，只有簡單地把自己的成本轉移到上游或下游，才能在促進供應鏈整體發(fā)展的同時促進自身的發(fā)展。因此，麥德龍需要同供應商和客戶一起發(fā)展一種連續(xù)、長期穩(wěn)定、互利的伙伴關系，共同降低供應鏈的總成本。

2、淡化“買斷式的經(jīng)銷制度”

“買斷式的經(jīng)銷制度”是麥德龍的一大特色，一般對于特色產(chǎn)品或服務不應該進行大的改變，因為這是企業(yè)最大的一筆無形資產(chǎn)。但是，在流動資金管理越來越重要的今天，現(xiàn)金要像資本一樣發(fā)揮更重要的作用。由于麥德龍?zhí)幱诠湹暮诵钠髽I(yè)位置，相對于其他企業(yè)它享有更多的資源和更大的配置權，因此，筆者建議，對供應商的付款方式多樣化，現(xiàn)金支付方式分階段淡出。一方面可以降低企業(yè)自身的風險，另一方面，可以通過付款方式多樣化區(qū)分出不同類型的供應商，降低企業(yè)供貨的不確定性風險。

3、改進“現(xiàn)付自運配銷體制”，實施差異化戰(zhàn)略，并尋求物流合作

麥德龍在目標客戶的選擇上，是以小商店、小酒店等小型商業(yè)和服務型企業(yè)為主，同時兼顧企事業(yè)單位。這種市場定位與多數(shù)的商業(yè)企業(yè)相比是一種差異化的市場定位，因為它不在一個消費層面上與零售商業(yè)爭奪同一個消費群，因此為自己贏得了市場發(fā)展的空間。因此，麥德龍在選址時，通常會選擇市郊，方便建有大型停車場，整個店面設計成倉儲式開架布局。麥德龍可以通過電子信息系統(tǒng)，將客戶進行有效區(qū)分，對重要客戶實行差異化結算方式。在地價升值的壓力下，建筑面積過大對商場來說并非好事。要解決停車位與客流量之間的問題，可以與第三方物流公司聯(lián)系。這樣，一方面能保持較低流通成本，另一方面能體現(xiàn)顧客至上、服務先行的宗旨。

 

發(fā)布：2007-04-16 15:28    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]
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