服裝業(yè)迎來“鏈時(shí)代”

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“在圍繞消費(fèi)需求的前提下，更注重供應(yīng)鏈的效率與協(xié)同運(yùn)作，中國紡織服裝終會(huì)實(shí)現(xiàn)從‘依托’中國制造到‘拜托’中國制造的轉(zhuǎn)變?！薄袊徔椆I(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長孫瑞哲

“根據(jù)下游客戶拿到訂單，或者通過專業(yè)市場進(jìn)行批發(fā)的傳統(tǒng)交易模式存在著一定的局限性。如今，中國紡織服裝供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的對(duì)接與協(xié)同將變得更加重要?！痹?月28日于廣東虎門舉辦的全球紡織服裝供應(yīng)鏈論壇上，中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長孫瑞哲做如上表述。

一個(gè)顯著的趨勢(shì)是：中國服裝品牌個(gè)體到個(gè)體的競爭，已經(jīng)讓位于產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、研發(fā)、銷售、物流配送、信息化管理、渠道建設(shè)等要素在內(nèi)的“系統(tǒng)競爭”，伴隨著專業(yè)化分工的分解與協(xié)同，中國紡織服裝品牌的集體競爭達(dá)到了一個(gè)更高段位。

如果用極度簡練的詞語來加以概括，“鏈時(shí)代”的這場系統(tǒng)競爭，考驗(yàn)的就是在云集高手的內(nèi)外銷市場，中國服裝品牌“選擇”與“被選擇”的智慧與技能?！斑x擇”意味著將最優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴納入到自己的品牌運(yùn)營體系，這需要我們具備一雙異常犀利的慧眼;而“被選擇”，則意味著我們能夠以無法替代的優(yōu)勢(shì)，加入到優(yōu)勢(shì)品牌的聯(lián)合艦隊(duì)之中，這需要我們擁有核心的技術(shù)與把控能力。不管是“選擇”，還是“被選擇”，中國服裝品牌應(yīng)當(dāng)懂得：游戲規(guī)則首先由消費(fèi)者發(fā)起，接下來，需要的就是“各就各位”與“眾志一心”的專業(yè)主義與職業(yè)操守。在本次全球紡織服裝供應(yīng)鏈論壇之上，我們收獲了許多有關(guān)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)秀樣本。它們中有李寧、以純、美特斯邦威，也有全球知名零售商迪卡儂、沃爾瑪。

我們?cè)噲D尋找它們成功的共通之處，我們發(fā)現(xiàn)，秘密恰恰在于——它們清醒于自己的角色，同時(shí)又適度地超越了自己的角色，它們無一例外地注重消費(fèi)者的需求分析，將“質(zhì)量”視為基本底線，講究“主動(dòng)管理”，擅長用“信息化”的手段進(jìn)行快速溝通，與供應(yīng)鏈伙伴“充分協(xié)同”，這令它們?cè)趯映霾桓F的需求面前，練就了異常敏捷的身手，尋找到了最可靠的盟友。

鏈時(shí)代：系統(tǒng)競爭的團(tuán)體賽

一個(gè)正在形成的共識(shí)是——單打獨(dú)斗的“個(gè)體競爭時(shí)代”已經(jīng)告一段落，供應(yīng)鏈之間的“系統(tǒng)競爭”，成為了擺在中國紡織服裝企業(yè)面前的又一道考題。

身處全球經(jīng)濟(jì)中的中國紡織服裝企業(yè)，能否如愿融入優(yōu)勢(shì)品牌的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，不啻為一次綜合素質(zhì)的競技賽。這緣于一個(gè)客觀存在的現(xiàn)實(shí)———作為抉擇方的品牌商，對(duì)供應(yīng)商的甄選與協(xié)作管理，表現(xiàn)出越來越“完美主義”的態(tài)度。

“以歐洲市場的服裝供應(yīng)鏈為例，歐洲人擁有謹(jǐn)言務(wù)實(shí)的風(fēng)格，從原材料采購到成品交貨都力求完美，再加上危機(jī)帶來的購買力下降，每一份訂單都顯得彌足珍貴?！钡峡▋z斯博汀貿(mào)易有限公司總經(jīng)理孔靚在2009全球紡織服裝供應(yīng)鏈論壇上表示，“因此，我們會(huì)更傾向于站在一個(gè)更為綜合性的角度來評(píng)估、考量供應(yīng)商的技術(shù)能力，這將很好地規(guī)避金融危機(jī)帶來的諸多不確定因素。”

開發(fā)與設(shè)計(jì)能力正在成為迪卡儂引以為傲的“根基”。這家成立于1976年的法國運(yùn)動(dòng)用品超市，擁有法國第二大產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)中心(僅此于雷諾汽車)。中心的1500名專業(yè)技術(shù)人員，每年都會(huì)推出約4000款新品，涵蓋60種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目?？嘴n表示，隨著品牌運(yùn)營的專業(yè)與細(xì)分化，核心競爭力的兌現(xiàn)，需要“匹配足夠優(yōu)秀的供應(yīng)商資源”，也就是尋找到具備同樣優(yōu)質(zhì)“設(shè)計(jì)和技術(shù)能力”的供應(yīng)商，共同參與到這場供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)同作戰(zhàn)中。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)是：雖然中國服裝供應(yīng)鏈在沿海地區(qū)的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)正在減弱，但類似迪卡儂這樣的跨國采購公司在沿海地區(qū)仍然在“不斷追加訂單”，其中一個(gè)很大的原因在于：中國沿海地區(qū)仍然擁有“技術(shù)能力”。

而技術(shù)能力，能夠決定一個(gè)供應(yīng)商的品質(zhì)、交期、價(jià)格等主要因素。這些主要因素恰恰是迪卡儂尋找供應(yīng)鏈伙伴的“先決條件”。這樣的理念正在形成一股力量。如果立足于中國內(nèi)銷市場的語境之下，同樣可以發(fā)現(xiàn)：中國本土服裝品牌商的“供應(yīng)鏈競爭”意識(shí)也正在不斷強(qiáng)化?！拔磥硖卦S體系的競爭，將是整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭?！泵捞厮拱钔麻L周成建是服裝業(yè)界較早推崇“供應(yīng)鏈系統(tǒng)競爭”概念的品牌舵手。他表示，在堅(jiān)持“虛擬經(jīng)營”的輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上,美特斯邦威一直在全面貫徹“價(jià)值鏈整合管理”和“品牌整合營銷”的理念。

可以看到，供應(yīng)鏈上的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點(diǎn)城市打造自營店，美邦還投資建設(shè)了物流中心。為了把所有外部資源聯(lián)動(dòng)成一個(gè)協(xié)作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個(gè)供應(yīng)鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統(tǒng)，為代工廠引入了醫(yī)藥進(jìn)銷存管理系統(tǒng)等等。而著名女裝品牌———太平鳥品牌掌舵人張江平亦在不同場合，表達(dá)出對(duì)供應(yīng)鏈競爭的特別關(guān)注。

“就服裝行業(yè)來說，一家優(yōu)秀的企業(yè)一定要具備兩種能力，其一是研發(fā)能力，要保證一年推出幾千種新款;其次是供應(yīng)鏈的整合能力，要選擇最優(yōu)秀的供應(yīng)商和經(jīng)銷商，花最少的成本、最短的時(shí)間，讓一件衣服從生產(chǎn)環(huán)節(jié)流到銷售終端?！?/P>

張江平說，“因此，太平鳥將2009年的布局方向定位在了兩個(gè)方面：一個(gè)是提高研發(fā)能力，另一個(gè)則是整合供應(yīng)鏈?！?/P>

供應(yīng)鏈運(yùn)作圍繞“消費(fèi)需求”公轉(zhuǎn)

如果說，品牌商與供應(yīng)商的對(duì)接與合作，構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈良性運(yùn)作的“自轉(zhuǎn)體系”。那么消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，則構(gòu)成了供應(yīng)鏈“公轉(zhuǎn)”的參照體系。

“以往習(xí)慣單純傾向于工業(yè)技術(shù)與生產(chǎn)角度的‘工業(yè)腦袋’要變一變了?！敝袊徔椆I(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長孫瑞哲認(rèn)為，“供應(yīng)鏈競爭的時(shí)代里，品牌商與生產(chǎn)商都應(yīng)當(dāng)更傾向于成本控制、聚焦消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，打通流通環(huán)節(jié)，以追求產(chǎn)品向最終消費(fèi)品的轉(zhuǎn)化。”在孫瑞哲看來，以銷定產(chǎn)的“需求導(dǎo)向”正在成為貫穿供應(yīng)鏈系統(tǒng)的核心價(jià)值導(dǎo)向。只有精準(zhǔn)把脈消費(fèi)需求，才能使產(chǎn)業(yè)資源朝著正確的方向發(fā)力?？梢钥吹剑瑢O瑞哲所堅(jiān)持倡導(dǎo)的“需求導(dǎo)向”理論，在連鎖超市巨頭沃爾瑪?shù)某晒ι虡I(yè)實(shí)踐中得到了印證。一個(gè)值得中國紡織服裝業(yè)界汲取的經(jīng)驗(yàn)是——沃爾瑪會(huì)要求管理層主動(dòng)管理，也就是“走動(dòng)管理”(ManagingByWalkingAround)，都在現(xiàn)場工作。沃爾瑪試圖將管理層“驅(qū)逐”出辦公室以零距離地接觸消費(fèi)者，這已成為一種常規(guī)。每個(gè)收銀臺(tái)上，都有經(jīng)理的照片和電話，其中一個(gè)電話由當(dāng)值的總經(jīng)理隨身攜帶，以便讓客戶能無阻礙地接觸到高層管理者，提出意見和建議?？梢姡偁帉?duì)手越來越多，消費(fèi)者資源變得越來越珍貴，相應(yīng)的，任何商業(yè)行為也更需要具備主動(dòng)性。沃爾瑪全球配貨補(bǔ)送中心總監(jiān)BenHsu表示，過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里。現(xiàn)在，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。正是高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)，讓沃爾瑪大大提高了采購和配貨的速度。

值得一提的是，此次全球紡織服裝供應(yīng)鏈論壇還提到了一個(gè)重要關(guān)鍵詞———“質(zhì)量”。不管消費(fèi)需求怎樣千差萬別，對(duì)“質(zhì)量”的訴求是所有消費(fèi)者愿意買單的“底線”，也是整個(gè)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)“核心”?！耙约儭逼放聘邔雍伪虮硎荆簩?duì)于一個(gè)擁有3000多家特許加盟店，2萬多名生產(chǎn)工人的服裝品牌來說，以純不容許哪怕1件不合格產(chǎn)品被流入消費(fèi)者手中。

據(jù)何彬介紹，以純公司投入上百萬資金，相繼成立了質(zhì)檢中心，購買最先進(jìn)的檢測(cè)儀器和設(shè)備，聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師，組成了一支強(qiáng)大的質(zhì)檢隊(duì)伍。

無論是布料還是輔料，不管是拉鏈還是小小的撞釘，所有從外采購回來的原材料，生產(chǎn)前必須經(jīng)過質(zhì)檢中心的嚴(yán)格檢驗(yàn)，不合格的布料和輔料，一律不允許生產(chǎn)，真正在源頭上嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。另外，以純質(zhì)檢中心在執(zhí)行檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，采用了公司內(nèi)定的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在原國家標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有大幅度的調(diào)高提升，可以說大大超出了國家頒布的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)?！矮@得消費(fèi)者的認(rèn)同，是以純與供應(yīng)商緊密合作的一個(gè)‘基點(diǎn)’。我們希望通過對(duì)質(zhì)量的精細(xì)打磨，表達(dá)出對(duì)消費(fèi)者的尊重?！焙伪虮硎尽?/P>

供應(yīng)鏈管理：快速反應(yīng)的“效率法則”

“如果同一個(gè)產(chǎn)品，對(duì)于都是亞洲的供應(yīng)商來說，我們會(huì)選擇從打樣到貨到歐洲交期是1個(gè)月的，而不是2個(gè)月的供應(yīng)商，因?yàn)檫@一個(gè)月所帶來的資金運(yùn)作成本已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動(dòng)力成本的差異。”迪卡儂斯博汀貿(mào)易有限公司總經(jīng)理孔靚表示。著名色彩服務(wù)提供商——美國愛色麗公司的RolandConnelly也有同感：“消費(fèi)者要求產(chǎn)品變化得更多更快。所以零售商的產(chǎn)品由1年4季變?yōu)榱?年6季，8季或者更多。這也迫使零售商和品牌商必須改變以往的色彩開發(fā)過程。”

“快一點(diǎn)，更快一點(diǎn)”，消費(fèi)者需求的另一個(gè)變化在于：他們總是希望在盡可能短的時(shí)間里，擁有更為豐富的選擇。相應(yīng)地，這樣的需求很快輻射到了對(duì)供應(yīng)鏈體系的效率要求之上。作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者，李寧在快速反應(yīng)體系的構(gòu)建上已經(jīng)做出表率。

據(jù)介紹，從2006年開始，李寧實(shí)施加速反應(yīng)的供應(yīng)鏈流程(PPT)，通過自己的直營店收集一線銷售數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃出快速反應(yīng)的流程。同時(shí)，李寧和自己的核心供應(yīng)商、經(jīng)銷商建立了更加緊密的聯(lián)系，共同制訂長短期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使彼此之間的發(fā)展更加配合。

與此同時(shí)，實(shí)施后的供應(yīng)鏈流程改變了以前的大批量供貨，進(jìn)行多批次小批量供貨，同時(shí)在時(shí)間上也要做到準(zhǔn)確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設(shè)立了配送中心，根據(jù)層層傳遞的銷售預(yù)測(cè)，將產(chǎn)品按預(yù)測(cè)情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動(dòng)起來。

美特斯邦威也是供應(yīng)鏈“快速反應(yīng)”的創(chuàng)新先鋒。自去年成功上市之后，美特斯邦威將募集資金的15％~20％左右都投入到了信息化系統(tǒng)建設(shè)，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的快速反應(yīng)能力。據(jù)介紹，此前，美特斯·邦威一張訂單的處理周期需要10天，現(xiàn)在只需要2天~3天。原來完成財(cái)務(wù)結(jié)算需要40天，現(xiàn)在可以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)結(jié)算，而且只用一個(gè)財(cái)務(wù)部人員就可以完成。信息化平臺(tái)的建設(shè)及應(yīng)用，不僅在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮了巨大作用，還為企業(yè)快速、低成本、大規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)有力的管理支撐。

供應(yīng)鏈整合：緊密協(xié)同的“價(jià)值最大化”

在一個(gè)理想的供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷商和客戶可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展。從此次論壇反饋的信息來看，一些優(yōu)勢(shì)品牌寧愿投入多一些的成本，以達(dá)成與供應(yīng)商之間的緊密協(xié)同。首先，在供應(yīng)鏈的協(xié)同過程中，品牌商對(duì)供應(yīng)商足以形成動(dòng)態(tài)的、持續(xù)的管理。

在這方面，李寧的經(jīng)驗(yàn)是：首先對(duì)采購產(chǎn)品進(jìn)行合理分類，界定各類產(chǎn)品供應(yīng)商關(guān)系類型，并制定相應(yīng)的采購策略，然后在此基礎(chǔ)上從供應(yīng)商管理模型的各階段著手制定和完善相關(guān)的供應(yīng)商管理制度，并有力執(zhí)行。

“我們每月、每季度都會(huì)根據(jù)供應(yīng)商的類型及其對(duì)應(yīng)的采購策略，制定差異化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商的日常供貨情況進(jìn)行分析，并針對(duì)供應(yīng)商存在的問題向供應(yīng)商發(fā)送整改通知單，要求其定期整改，對(duì)表現(xiàn)好的供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商獎(jiǎng)懲辦法給予供貨比例、付款等政策性傾斜，或者現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)?！崩顚?中國)體育用品有限公司質(zhì)量管理部經(jīng)理蔡峙表示。

其次，在供應(yīng)鏈的協(xié)同過程中，品牌商能夠主動(dòng)地與滲透到供應(yīng)鏈的核心節(jié)點(diǎn)，并將那些行之有效的系統(tǒng)復(fù)制到這些核心節(jié)點(diǎn)中去。

針對(duì)于此，七匹狼給出的方法是：考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對(duì)于下游的經(jīng)銷商，七匹狼有個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)到各個(gè)經(jīng)銷商的店鋪或者專柜，幫助他們安裝POS系統(tǒng)，甚至幫助加盟商去規(guī)劃和檢查他們的系統(tǒng)。至于上游的工廠，七匹狼不僅僅將會(huì)把系統(tǒng)復(fù)制到100多個(gè)外協(xié)工廠，甚至將制造的上游——面料廠商也納入部署系統(tǒng)的陣營，以了解面料的生產(chǎn)情況和庫存情況。再次，為了使得整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)成為可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值鏈，品牌商與戰(zhàn)略合作伙伴之間的“協(xié)同規(guī)劃”變得尤其重要。

再以李寧公司在供應(yīng)鏈中發(fā)揮的協(xié)同作用為例。其核心經(jīng)銷商之一——保定盛世體育文化用品公司每年代理的銷售額中70％來自李寧，另外30％來自耐克。通過和李寧建立互信的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，保定盛世也隨之提高了整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度和效率。

具體的實(shí)現(xiàn)路徑是：近年來，李寧通過幫助經(jīng)銷商開發(fā)軟件，以更好地收集和分析銷售數(shù)據(jù)，提高訂貨準(zhǔn)確率，產(chǎn)品暢銷了，庫存自然降低。而在制定2005年—2007年3年戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，保定盛世也調(diào)整了公司構(gòu)架、流程，以保證和李寧的戰(zhàn)略相一致。值得肯定的是，3年中保定盛世進(jìn)入了良性增長階段，平均年增長率超過了100％。在2008—2010新的3年戰(zhàn)略中，保定盛世和李寧公司依然保持了“協(xié)同規(guī)劃”的發(fā)展思路。