當(dāng)前位置:工程項(xiàng)目OA系統(tǒng) > 領(lǐng)域應(yīng)用 > 倉(cāng)庫(kù)進(jìn)銷存管理系統(tǒng) > 條碼倉(cāng)庫(kù)管理軟件
供應(yīng)鏈:大并不是偉大
申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話:400-8352-114
大公司是規(guī)模大,但并不一定是偉大。看看他們的供應(yīng)鏈,卻又是驚人的一致。
看到基因技術(shù)(Genetech)公司的執(zhí)行副總裁楊育民博士的演講,其中說(shuō)到大的藥廠與偉大的生物科技公司的區(qū)別,很有見(jiàn)地。其概念也適合于別的行業(yè)。
大公司是規(guī)模大,但并不一定是偉大。有很多公司,例如美國(guó)的三大汽車制造商,動(dòng)輒成千億美金的銷售額,但充其量是規(guī)模大而已,連年虧損,市場(chǎng)價(jià)值往往連一些中小公司都不如,談不上偉大。這些巨無(wú)霸,移動(dòng)緩慢,就如中古世紀(jì)的恐龍,成為化石是遲早的事??纯此麄兊墓?yīng)鏈,卻又是驚人的一致。
高復(fù)雜度。這些巨無(wú)霸動(dòng)輒有幾十成百個(gè)產(chǎn)品線,每個(gè)產(chǎn)品線下面的種類就更多。啥都做,啥都做不好。其根源,是在發(fā)展過(guò)程中過(guò)度分散經(jīng)營(yíng),不能集中在自己最擅長(zhǎng)的地方。集中精力(stayfocused)與分散經(jīng)營(yíng)(diversification)本身是一對(duì)矛盾體:公司一般都是因?yàn)橹鳂I(yè)做得好而變大(這時(shí)的大有點(diǎn)偉大的味道,因?yàn)樗_實(shí)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好),市場(chǎng)價(jià)值升高;但變大后,股東就驅(qū)使公司多樣化,以減輕風(fēng)險(xiǎn),于是就走上變龐大的路。例如美國(guó)的半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè),幾家績(jī)效好的都是單一產(chǎn)品的中型公司(年度營(yíng)業(yè)額在十億、二十億美金左右)。華爾街的分析家們(他們影響股東意見(jiàn))的評(píng)價(jià)是績(jī)效好是好,但是單一產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)高。股東們更是給管理層施加壓力,要求產(chǎn)品多元化。一位CEO調(diào)侃道,你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產(chǎn)品公司才開心嗎?
主業(yè)發(fā)達(dá),公司的資金一般都很充裕,管理層也面臨壓力,因?yàn)樗麄兊脼殚e散資金找出路,總不能老放在銀行里。于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢,有人,有客戶群,決定做什么容易,決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等的局部利益的驅(qū)動(dòng),一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目、產(chǎn)品就上馬了。但是,公司已經(jīng)很大,官僚機(jī)制復(fù)雜,產(chǎn)品開發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)等往往比不過(guò)那些專一產(chǎn)品的小公司,于是就樣樣都做,樣樣都做不好,掉入大公司的陷阱。
產(chǎn)品線數(shù)量失控,導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。一個(gè)公司的供應(yīng)鏈設(shè)置總是有個(gè)基本的平臺(tái),這個(gè)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益必須的,例如生產(chǎn)線、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、分銷渠道等。運(yùn)營(yíng)層得在基本框架上支持多種產(chǎn)品,而有些產(chǎn)品之間的搭接很小,那就只有定制,給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)打上各種各樣的補(bǔ)?。欢ㄖ频慕Y(jié)果就是越來(lái)越復(fù)雜;復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來(lái)越低;沒(méi)有效率就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。
看看那些曾經(jīng)偉大過(guò)的公司,到后來(lái),從偉大轉(zhuǎn)為龐大,八成經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程。偉大如英特爾者,也逃不過(guò)這一劫。兩年多前,AMD打得英特爾滿地找牙的時(shí)候,正是英特爾在多個(gè)領(lǐng)域樂(lè)此不疲的時(shí)候。筆者當(dāng)時(shí)聽(tīng)英特爾一位VPDonMacDonald關(guān)于數(shù)字家庭的報(bào)告,深感英特爾的觸角伸得可真夠長(zhǎng)。結(jié)果沒(méi)過(guò)多久,英特爾就開始動(dòng)刀,砍掉一些非主業(yè)務(wù),解雇了1萬(wàn)500人(總員工數(shù)的10%),集中力量應(yīng)對(duì)AMD的挑戰(zhàn)。然后就是AMD的股票一路跌下來(lái),英特爾看來(lái)又有幾年的好日子過(guò)。
在運(yùn)營(yíng)層面,供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫(kù)存高、交貨時(shí)間長(zhǎng)、反應(yīng)欠靈敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)能過(guò)剩。一句話:都是沒(méi)效率的體現(xiàn)。拿半導(dǎo)體制造設(shè)備行業(yè)來(lái)說(shuō),應(yīng)用材料是行業(yè)老大,營(yíng)業(yè)額在100億美金左右,典型的巨無(wú)霸,啥都做,啥都做不好。它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是每年3.6次。相應(yīng)的,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如LamResearch的規(guī)模只及應(yīng)用材料的五分之一,卻是相應(yīng)產(chǎn)品領(lǐng)域的佼佼者,庫(kù)存周轉(zhuǎn)在6.3次。這個(gè)行業(yè)的庫(kù)存成本是30%左右,應(yīng)用材料的庫(kù)存動(dòng)輒是十幾億美金(他們?cè)凇案氵\(yùn)動(dòng)”式的清理庫(kù)存時(shí),動(dòng)輒就砍掉一兩億),想想光這庫(kù)存就壓了多少資金,帶來(lái)多少成本!這也是前者的股價(jià)一直在18美金左右徘徊,而后者則從五年前的十幾美金一路飆升到60美金以上,現(xiàn)在穩(wěn)定在40美金左右。
庫(kù)存是企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的標(biāo)尺。產(chǎn)品線數(shù)量失控、供應(yīng)鏈高度復(fù)雜為高庫(kù)存定下基調(diào);供應(yīng)鏈的低效率,例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商群膨脹等則是推波助瀾。有趣的是,高庫(kù)存并不意味著高客戶服務(wù)水平。為什么?相信干過(guò)這行的人都知道,庫(kù)存高,往往是因?yàn)榉胖嘤貌恢臇|西;用得著的呢,往往沒(méi)有。這就是庫(kù)存控制中的墨菲定律:有用的沒(méi)有,沒(méi)用的很多。原因呢,規(guī)劃上的先天不足(例如規(guī)劃流程混亂、規(guī)劃方法欠佳)和執(zhí)行上的拖泥帶水(例如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門進(jìn)度計(jì)劃頻頻改變)。規(guī)劃與執(zhí)行成為一對(duì)負(fù)循環(huán):規(guī)劃差,就得由執(zhí)行部分來(lái)補(bǔ)足,時(shí)常催貨就是一種表現(xiàn),結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計(jì)劃,導(dǎo)致執(zhí)行更不可靠;執(zhí)行不可靠,規(guī)劃就得考慮更高的富裕系數(shù),結(jié)果就是庫(kù)存膨脹,更加彰顯供應(yīng)商的產(chǎn)能瓶頸(因?yàn)楣?yīng)商看到的是需求增加,而這增加的需求實(shí)際上是規(guī)劃上的應(yīng)急反應(yīng),不是真正需求,不會(huì)長(zhǎng)久)。
大公司,行為保守,庫(kù)存一旦加上去就很難拿下來(lái):加上去時(shí)已經(jīng)得到批準(zhǔn),是“合法”的,庫(kù)存高是高,但不會(huì)有人拿你怎么樣。但拿下來(lái),則可能有風(fēng)險(xiǎn),為公司省錢不一定能得到回報(bào),一旦出現(xiàn)問(wèn)題,就有別人或別的部門找麻煩(聽(tīng)過(guò)庫(kù)存控制中的另一“墨菲定律”沒(méi)有:放著的時(shí)候沒(méi)用,拿掉的時(shí)候就斷料)。這在有些內(nèi)部山頭林立、部門之間關(guān)系不融洽的大公司更是如此??纯茨切┬袑⒕湍镜木逕o(wú)霸們,供應(yīng)鏈的一端守著一堆用不掉的零部件,另一端守著一堆賣不掉的貨,整個(gè)一垃圾倉(cāng)庫(kù)。
這些巨無(wú)霸們也不能等死啊。這就有各種各樣的流程再造。成功了,大公司就重回偉大公司的行列(例如IBM);不成功,則成為下一個(gè)并購(gòu)對(duì)象。總的來(lái)說(shuō),從小到偉大到大的多,從大重回偉大的少。下面是常見(jiàn)的再造任務(wù):
簡(jiǎn)化。供應(yīng)鏈的各種流程就如庫(kù)存,加上去的條條框框很難拿得下來(lái)。于是效率就越來(lái)越低,庫(kù)存越來(lái)越高,客戶服務(wù)越來(lái)越差,成本也越來(lái)越高。簡(jiǎn)化就是重新審視關(guān)鍵流程,砍掉不增加價(jià)值的環(huán)節(jié),推行統(tǒng)一流程等。
集中。收縮產(chǎn)品線,砍掉過(guò)多的開發(fā)項(xiàng)目、不盈利的產(chǎn)品;壓縮供應(yīng)商群、集中采購(gòu);關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)施;砍掉多余人員。宗旨是集中精力做價(jià)值最高的事??橙耸羌械挠忠慌e措。機(jī)構(gòu)臃腫,績(jī)效不好,先砍掉10%的人再說(shuō),就像2006年的英特爾和2008年的應(yīng)用材料。公司大了,人浮于事,事浮于人。人再多,總會(huì)有足夠的事做;錢再多,總會(huì)有各種項(xiàng)目花出去。定期把這棵大樹上的枝枝椏椏修一下,不管是人還是事,有用。
節(jié)支。很簡(jiǎn)單,掙不來(lái)錢,就少花。成本上節(jié)省一塊錢,相當(dāng)于多增加5塊到10塊的營(yíng)業(yè)收入。大公司,花錢渠道太多,可花可不花的錢實(shí)在太多。節(jié)支更重要的是決心、勇氣。方法倒是其次。這就如減肥,其實(shí)很簡(jiǎn)單:少吃就行了。供應(yīng)商降價(jià)不過(guò)是節(jié)支的一部分罷了,遠(yuǎn)不是全部。如果巨無(wú)霸們?cè)趦?nèi)部節(jié)支上多花點(diǎn)精力的話,相信投資回報(bào)會(huì)更高。
- 1危機(jī)下的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
- 2可口可樂(lè)公司的供應(yīng)鏈管理策略
- 3季節(jié)性商品供應(yīng)鏈的庫(kù)存管理
- 4精益供應(yīng)鏈離我們到底有多遠(yuǎn)
- 5供應(yīng)鏈管理的7個(gè)原則
- 6定點(diǎn)采購(gòu)合同【采購(gòu)合同】
- 7中國(guó)頂尖企業(yè)的供應(yīng)鏈整合
- 8LLDPE電子交易合同【采購(gòu)合同】
- 9倉(cāng)庫(kù)醫(yī)藥進(jìn)銷存管理軟件制度(四)【企業(yè)倉(cāng)庫(kù)醫(yī)藥進(jìn)銷存管理軟件制度】
- 10整合供應(yīng)鏈管理
- 11供應(yīng)鏈管理案例分析
- 12物流與供應(yīng)鏈管理及物流方式
- 13零售業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及發(fā)展對(duì)策
- 14木材采購(gòu)(訂貨)合同【采購(gòu)合同】
- 15構(gòu)建有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
- 16協(xié)作:高效供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)力
- 17供應(yīng)鏈管理提升流通企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
- 18有沒(méi)有免費(fèi)管理?xiàng)l碼的軟件
- 19供應(yīng)鏈協(xié)同的四大成因
- 20代理采購(gòu)合同【采購(gòu)合同】
- 21電腦采購(gòu)合同樣本【采購(gòu)合同】
- 22供應(yīng)鏈管理成企業(yè)信息化加速劑
- 23錳產(chǎn)品采購(gòu)合同【采購(gòu)合同】
- 24北京市混凝土外加劑采購(gòu)合同【采購(gòu)合同】
- 25本田罷工門:技術(shù)封鎖下的脆弱供應(yīng)鏈
- 26優(yōu)化供應(yīng)鏈總成本
- 27汽車電機(jī)電器產(chǎn)品采購(gòu)合同【采購(gòu)合同】
- 28供應(yīng)鏈:大并不是偉大
- 29原料采購(gòu)合同【采購(gòu)合同】
- 30從三個(gè)層次和四個(gè)區(qū)域入手,分析供應(yīng)鏈成本構(gòu)成
成都公司:成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號(hào)1層9號(hào)
重慶公司:重慶市江北區(qū)紅旗河溝華創(chuàng)商務(wù)大廈18樓