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供應(yīng)鏈：大并不是偉大

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 大公司是規(guī)模大，但并不一定是偉大。看看他們的供應(yīng)鏈，卻又是驚人的一致。

 看到基因技術(shù)（Genetech）公司的執(zhí)行副總裁楊育民博士的演講，其中說(shuō)到大的藥廠與偉大的生物科技公司的區(qū)別，很有見(jiàn)地。其概念也適合于別的行業(yè)。

 大公司是規(guī)模大，但并不一定是偉大。有很多公司，例如美國(guó)的三大汽車制造商，動(dòng)輒成千億美金的銷售額，但充其量是規(guī)模大而已，連年虧損，市場(chǎng)價(jià)值往往連一些中小公司都不如，談不上偉大。這些巨無(wú)霸，移動(dòng)緩慢，就如中古世紀(jì)的恐龍，成為化石是遲早的事?？纯此麄兊墓?yīng)鏈，卻又是驚人的一致。

 高復(fù)雜度。這些巨無(wú)霸動(dòng)輒有幾十成百個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線下面的種類就更多。啥都做，啥都做不好。其根源，是在發(fā)展過(guò)程中過(guò)度分散經(jīng)營(yíng)，不能集中在自己最擅長(zhǎng)的地方。集中精力（stayfocused）與分散經(jīng)營(yíng)（diversification）本身是一對(duì)矛盾體：公司一般都是因?yàn)橹鳂I(yè)做得好而變大（這時(shí)的大有點(diǎn)偉大的味道，因?yàn)樗_實(shí)做得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好），市場(chǎng)價(jià)值升高；但變大后，股東就驅(qū)使公司多樣化，以減輕風(fēng)險(xiǎn)，于是就走上變龐大的路。例如美國(guó)的半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，幾家績(jī)效好的都是單一產(chǎn)品的中型公司（年度營(yíng)業(yè)額在十億、二十億美金左右）。華爾街的分析家們（他們影響股東意見(jiàn)）的評(píng)價(jià)是績(jī)效好是好，但是單一產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產(chǎn)品多元化。一位CEO調(diào)侃道，你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產(chǎn)品公司才開心嗎？

 主業(yè)發(fā)達(dá)，公司的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因?yàn)樗麄兊脼殚e散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢，有人，有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等的局部利益的驅(qū)動(dòng)，一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目、產(chǎn)品就上馬了。但是，公司已經(jīng)很大，官僚機(jī)制復(fù)雜，產(chǎn)品開發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)等往往比不過(guò)那些專一產(chǎn)品的小公司，于是就樣樣都做，樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。

 產(chǎn)品線數(shù)量失控，導(dǎo)致供應(yīng)鏈高度復(fù)雜。一個(gè)公司的供應(yīng)鏈設(shè)置總是有個(gè)基本的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益必須的，例如生產(chǎn)線、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、分銷渠道等。運(yùn)營(yíng)層得在基本框架上支持多種產(chǎn)品，而有些產(chǎn)品之間的搭接很小，那就只有定制，給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)打上各種各樣的補(bǔ)?。欢ㄖ频慕Y(jié)果就是越來(lái)越復(fù)雜；復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來(lái)越低；沒(méi)有效率就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

 看看那些曾經(jīng)偉大過(guò)的公司，到后來(lái)，從偉大轉(zhuǎn)為龐大，八成經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程。偉大如英特爾者，也逃不過(guò)這一劫。兩年多前，AMD打得英特爾滿地找牙的時(shí)候，正是英特爾在多個(gè)領(lǐng)域樂(lè)此不疲的時(shí)候。筆者當(dāng)時(shí)聽(tīng)英特爾一位VPDonMacDonald關(guān)于數(shù)字家庭的報(bào)告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長(zhǎng)。結(jié)果沒(méi)過(guò)多久，英特爾就開始動(dòng)刀，砍掉一些非主業(yè)務(wù)，解雇了1萬(wàn)500人（總員工數(shù)的10%），集中力量應(yīng)對(duì)AMD的挑戰(zhàn)。然后就是AMD的股票一路跌下來(lái)，英特爾看來(lái)又有幾年的好日子過(guò)。

 在運(yùn)營(yíng)層面，供應(yīng)鏈的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫(kù)存高、交貨時(shí)間長(zhǎng)、反應(yīng)欠靈敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈產(chǎn)能過(guò)剩。一句話：都是沒(méi)效率的體現(xiàn)。拿半導(dǎo)體制造設(shè)備行業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)用材料是行業(yè)老大，營(yíng)業(yè)額在100億美金左右，典型的巨無(wú)霸，啥都做，啥都做不好。它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是每年3.6次。相應(yīng)的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如LamResearch的規(guī)模只及應(yīng)用材料的五分之一，卻是相應(yīng)產(chǎn)品領(lǐng)域的佼佼者，庫(kù)存周轉(zhuǎn)在6.3次。這個(gè)行業(yè)的庫(kù)存成本是30%左右，應(yīng)用材料的庫(kù)存動(dòng)輒是十幾億美金（他們?cè)凇案氵\(yùn)動(dòng)”式的清理庫(kù)存時(shí)，動(dòng)輒就砍掉一兩億），想想光這庫(kù)存就壓了多少資金，帶來(lái)多少成本！這也是前者的股價(jià)一直在18美金左右徘徊，而后者則從五年前的十幾美金一路飆升到60美金以上，現(xiàn)在穩(wěn)定在40美金左右。

 庫(kù)存是企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的標(biāo)尺。產(chǎn)品線數(shù)量失控、供應(yīng)鏈高度復(fù)雜為高庫(kù)存定下基調(diào)；供應(yīng)鏈的低效率，例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商群膨脹等則是推波助瀾。有趣的是，高庫(kù)存并不意味著高客戶服務(wù)水平。為什么？相信干過(guò)這行的人都知道，庫(kù)存高，往往是因?yàn)榉胖嘤貌恢臇|西；用得著的呢，往往沒(méi)有。這就是庫(kù)存控制中的墨菲定律：有用的沒(méi)有，沒(méi)用的很多。原因呢，規(guī)劃上的先天不足（例如規(guī)劃流程混亂、規(guī)劃方法欠佳）和執(zhí)行上的拖泥帶水（例如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門進(jìn)度計(jì)劃頻頻改變）。規(guī)劃與執(zhí)行成為一對(duì)負(fù)循環(huán)：規(guī)劃差，就得由執(zhí)行部分來(lái)補(bǔ)足，時(shí)常催貨就是一種表現(xiàn)，結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致執(zhí)行更不可靠；執(zhí)行不可靠，規(guī)劃就得考慮更高的富裕系數(shù)，結(jié)果就是庫(kù)存膨脹，更加彰顯供應(yīng)商的產(chǎn)能瓶頸（因?yàn)楣?yīng)商看到的是需求增加，而這增加的需求實(shí)際上是規(guī)劃上的應(yīng)急反應(yīng)，不是真正需求，不會(huì)長(zhǎng)久）。

 大公司，行為保守，庫(kù)存一旦加上去就很難拿下來(lái)：加上去時(shí)已經(jīng)得到批準(zhǔn)，是“合法”的，庫(kù)存高是高，但不會(huì)有人拿你怎么樣。但拿下來(lái)，則可能有風(fēng)險(xiǎn)，為公司省錢不一定能得到回報(bào)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就有別人或別的部門找麻煩（聽(tīng)過(guò)庫(kù)存控制中的另一“墨菲定律”沒(méi)有：放著的時(shí)候沒(méi)用，拿掉的時(shí)候就斷料）。這在有些內(nèi)部山頭林立、部門之間關(guān)系不融洽的大公司更是如此?？纯茨切┬袑⒕湍镜木逕o(wú)霸們，供應(yīng)鏈的一端守著一堆用不掉的零部件，另一端守著一堆賣不掉的貨，整個(gè)一垃圾倉(cāng)庫(kù)。

 這些巨無(wú)霸們也不能等死啊。這就有各種各樣的流程再造。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個(gè)并購(gòu)對(duì)象。總的來(lái)說(shuō)，從小到偉大到大的多，從大重回偉大的少。下面是常見(jiàn)的再造任務(wù)：

 簡(jiǎn)化。供應(yīng)鏈的各種流程就如庫(kù)存，加上去的條條框框很難拿得下來(lái)。于是效率就越來(lái)越低，庫(kù)存越來(lái)越高，客戶服務(wù)越來(lái)越差，成本也越來(lái)越高。簡(jiǎn)化就是重新審視關(guān)鍵流程，砍掉不增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，推行統(tǒng)一流程等。

 集中。收縮產(chǎn)品線，砍掉過(guò)多的開發(fā)項(xiàng)目、不盈利的產(chǎn)品；壓縮供應(yīng)商群、集中采購(gòu)；關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)施；砍掉多余人員。宗旨是集中精力做價(jià)值最高的事?？橙耸羌械挠忠慌e措。機(jī)構(gòu)臃腫，績(jī)效不好，先砍掉10%的人再說(shuō)，就像2006年的英特爾和2008年的應(yīng)用材料。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會(huì)有足夠的事做；錢再多，總會(huì)有各種項(xiàng)目花出去。定期把這棵大樹上的枝枝椏椏修一下，不管是人還是事，有用。

 節(jié)支。很簡(jiǎn)單，掙不來(lái)錢，就少花。成本上節(jié)省一塊錢，相當(dāng)于多增加5塊到10塊的營(yíng)業(yè)收入。大公司，花錢渠道太多，可花可不花的錢實(shí)在太多。節(jié)支更重要的是決心、勇氣。方法倒是其次。這就如減肥，其實(shí)很簡(jiǎn)單：少吃就行了。供應(yīng)商降價(jià)不過(guò)是節(jié)支的一部分罷了，遠(yuǎn)不是全部。如果巨無(wú)霸們?cè)趦?nèi)部節(jié)支上多花點(diǎn)精力的話，相信投資回報(bào)會(huì)更高。

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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