供應(yīng)鏈協(xié)同的四大成因

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“供應(yīng)鏈”從分布到集成再走向協(xié)同化的內(nèi)在動因，而供應(yīng)鏈協(xié)同更是提升其整體競爭力制勝法寶。

供應(yīng)鏈協(xié)同是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目的，通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而結(jié)成的一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。供應(yīng)鏈協(xié)同的外在動因顯而易見，是為了應(yīng)對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強(qiáng)化的局面；其內(nèi)在動因包括:謀求中間組織效應(yīng)，追求價值鏈優(yōu)勢，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群和保持核心文化的競爭力。

一、謀求中間組織效應(yīng)

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間所發(fā)生的關(guān)系一般可以歸結(jié)為兩種類型:一是組織外的關(guān)系(通過市場交易與其它企業(yè)發(fā)生聯(lián)系)，處于這種關(guān)系中的企業(yè)之間以競爭為手段，采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為；二是組織內(nèi)的關(guān)系，不是在市場中交易，而是在企業(yè)組織內(nèi)部〔例如總公司與子公司，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的成員公司之間發(fā)生聯(lián)系)交易，在這種情況下，企業(yè)會根據(jù)組織整體(總公司或整個集團(tuán))的計劃或指令采取能導(dǎo)致整體利益最大化的行動。

現(xiàn)實中企業(yè)之間還存在一種“中間組織”關(guān)系:它們通過技術(shù)、資本、人才等方面的交流，既不完全采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為，也不完全采取導(dǎo)致共同利益最大化的行為:它們的關(guān)系在形式上保留著許多市場交易關(guān)系(以價格為決策依據(jù))的特征，又融入了一些組織內(nèi)部關(guān)系的特征(企業(yè)之間關(guān)系己帶有固定性)。中間組織既具有內(nèi)部一體化組織的一些控制和協(xié)同優(yōu)勢，又保持了市場的靈活性。這就是供應(yīng)鏈的協(xié)同式管理。供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間的協(xié)同，動因之一正是為了謀求“中間組織效應(yīng)”。

（1）穩(wěn)固、強(qiáng)化企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系

市場競爭環(huán)境的劇烈變化使企業(yè)之間協(xié)同的必要性和重要性日益凸現(xiàn)，但是追求向身利益最大化的動機(jī)往往會破壞乃至摧毀這種協(xié)同關(guān)系。為了穩(wěn)固和強(qiáng)化彼此之間的合作關(guān)系就有必要通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成戰(zhàn)略協(xié)同組織。

（2）發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

作為協(xié)同中的一個企業(yè)比作為一個單獨運(yùn)作的企業(yè)所能取得的更高的贏利能力就是所謂的協(xié)同效益。協(xié)同創(chuàng)造價值的方式主要有四種。

對資源或業(yè)務(wù)行為的共享。這里的業(yè)務(wù)行為主要指通過共享可以實現(xiàn)規(guī)模效益的業(yè)務(wù)行為，如研究開發(fā)或工程技術(shù)、采購、生產(chǎn)或運(yùn)營、統(tǒng)一管理的銷售隊伍、市場營銷計劃、分銷渠道等。

市場營銷和研究開發(fā)的擴(kuò)散效益。即使不存在對市場營銷和研究開發(fā)的共享，企業(yè)群中的企業(yè)也經(jīng)?？梢詮男值芷髽I(yè)在市場營銷或研究開發(fā)而所付出的努力中獲得間接的利益。比如，GE在渦輪發(fā)動機(jī)方面的研究就對其飛機(jī)發(fā)動機(jī)制造企業(yè)有很大幫助。

企業(yè)的相似性。知識和技能(包括技術(shù)和管理兩方面的)可以為彼此處于相似知識領(lǐng)域的企業(yè)所共享〔如高科技企業(yè)或者注重市場營銷技巧的企業(yè)等)。

對企業(yè)形象的共享。被看作是一個聲譽(yù)卓著的企業(yè)群中的一員，可以提高個別企業(yè)的形象并使之獲利。

供應(yīng)鏈協(xié)同可以通過上述方式獲得協(xié)同效益。此外，日漸激烈的全球化競爭和層出不窮的技術(shù)創(chuàng)新使公司很難完全依靠自己的力量來建立所有必要的能力，供應(yīng)鏈協(xié)同可以幫助公司獲得或學(xué)習(xí)新的能力并擴(kuò)展己有技術(shù)。

（3）避免企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大可能產(chǎn)生的問題

著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為，從根本上說，競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)能夠向顧客提供超過競爭對手的價值。其中，價值就是顧客愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價格。較高的價值源于以低于競爭對手的價格向顧客提供同等的利益，或是提供遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出較高價格的獨特利益。企業(yè)要做到這一點并形成競爭優(yōu)勢，必須具備一定的規(guī)模。

企業(yè)參與供應(yīng)鏈協(xié)同，能保證成員企業(yè)的基本獨立性，從內(nèi)避免了組織規(guī)模擴(kuò)大可能產(chǎn)生的弊端；同時又通過成員企業(yè)之間的合作互助獲得協(xié)同效益。

二、追求價值鏈優(yōu)勢

價值鏈的分解與整合都是企業(yè)生產(chǎn)與組織的創(chuàng)新，用于提升企業(yè)的競爭力，這也是供應(yīng)鏈協(xié)同的第二個動因。

隨著社會分工的不斷深化和細(xì)化，技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，市場范圍日益擴(kuò)展至全球化，價值鏈的增值環(huán)節(jié)變得越來越多，結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜。價值鏈的不斷分解使企業(yè)不可能也沒有必要從事所有的價值鏈活動。

因此，企業(yè)需要審視所在產(chǎn)業(yè)的價值鏈以及自身所參與的價值鏈過程，分析、辯明產(chǎn)業(yè)價值鏈中具有戰(zhàn)略重要性以及利潤率水平高的價值鏈環(huán)節(jié)是哪些。若二者一致，企業(yè)就要保留并強(qiáng)化這些環(huán)節(jié)；把不具有比較優(yōu)勢或非核心的環(huán)節(jié)外包、分離出去，在市場上尋求新的合作伙伴，組成協(xié)同關(guān)系，共同完成整個價值鏈的全過程。在此過程中，如果與其他具備核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟條件合適，成本又可按受，就與其結(jié)成聯(lián)盟，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)先進(jìn)管理方式和技術(shù)。

同時，價值鏈不僅在分解，而且在不斷整合。在市場競爭激烈、生產(chǎn)能力相對過剩的條件下，市場上不斷分化出許多相對獨立的、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。包含不同價值鏈增值環(huán)節(jié)以及組織結(jié)構(gòu)不同，價值鏈創(chuàng)造的價值也不同。企業(yè)可以根據(jù)對市場環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，設(shè)計出新的價值鏈，把分解的增值環(huán)節(jié)整合起來。

價值鏈的整合，一是整合競爭對手忽略的環(huán)節(jié)；二是尋求新的價值鏈結(jié)合方式。二者都可能使企業(yè)獲得新的競爭優(yōu)勢。整合可以采用一體化的方式，也可以通過協(xié)同方式來完成。由于整合效果的不確定性，具有一定的風(fēng)險，實行供應(yīng)鏈協(xié)同具有一定的靈活性和較低的退出成本，可能是較佳的選擇。

三、構(gòu)造競爭優(yōu)勢群

面對當(dāng)今愈益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)之間的競爭日益成為全方位的競爭，任何企業(yè)要獲得持續(xù)的成功都不能再簡單地依靠一種競爭優(yōu)勢，構(gòu)造一組動態(tài)的競爭優(yōu)勢群系統(tǒng)越來越顯示出必要性和緊迫性。

所謂競爭優(yōu)勢群就是具有不同誘因、可持續(xù)性和作用空間的競爭優(yōu)勢所構(gòu)成的持續(xù)演進(jìn)的競爭優(yōu)勢系統(tǒng)，其構(gòu)成要隨著時間的推移向不斷發(fā)生變化，有的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，也有新的競爭優(yōu)勢不斷產(chǎn)生。典型的競爭優(yōu)勢群包括主導(dǎo)優(yōu)勢和支撐優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢群的動態(tài)發(fā)展包括競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造、維持、增強(qiáng)、權(quán)衡和創(chuàng)新諸環(huán)節(jié)。

并不是每一個企業(yè)都有能力構(gòu)造必要的競爭優(yōu)勢群系統(tǒng)，就算能自己構(gòu)造也頗費時日。并有可能錯失發(fā)展進(jìn)取的良機(jī)。供應(yīng)鏈協(xié)同是一種較為便利和便宜的方式，可以使成員企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)，形成共贏局面。

企業(yè)在強(qiáng)化主導(dǎo)競爭優(yōu)勢的同時，要分析、辨明所需的支撐優(yōu)勢，并在市場上尋求具有這些優(yōu)勢的潛在伙伴，與之組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同構(gòu)筑競爭優(yōu)勢群。競爭優(yōu)勢群系統(tǒng)建立起來以后，有一個動態(tài)發(fā)展的過程。協(xié)同成員要相互督促伙伴維持、強(qiáng)化各自的競爭優(yōu)勢，同時還要共同創(chuàng)造新的竟?fàn)巸?yōu)勢，必要的時候吸收具有新優(yōu)勢的新成員或者清除有礙競爭優(yōu)勢群保持的成員。

四、保持核心文化的競爭力

21紀(jì)的競爭將是企業(yè)文化的競爭。與企業(yè)關(guān)鍵競爭優(yōu)勢相匹配，能保持并促進(jìn)企業(yè)競爭力的企業(yè)文化是企業(yè)核心文化。企業(yè)文化的形成一般要經(jīng)歷漫長的過程，不會輕易改變，一旦形成之后很難改變。在多元化經(jīng)營或規(guī)模龐大的公司，核心文化有可能被灌輸于所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。如果公司非主導(dǎo)業(yè)務(wù)不適應(yīng)企業(yè)核心文化，就會使其效率卞降影響整個公司的效益。要解決這一矛盾，必須使以上這些非關(guān)鍵業(yè)務(wù)形成與其相符的文化，但這樣又將使核心文化受到干擾，從內(nèi)影響企業(yè)的核心競爭力。在這種情況下，公司就有必要把這些業(yè)務(wù)分離出之作為公司的外圍業(yè)務(wù)。這樣，公司一方而保持了企業(yè)核心文化與核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配，一方而又通過協(xié)同的方式控制了非主流業(yè)務(wù)。

事實上，只要有商品市場和商品交換，供應(yīng)鏈合作模式就已客觀存在。早期的農(nóng)夫在土地上辛勤耕耘，收獲的農(nóng)作物由作坊和工匠進(jìn)行加工，產(chǎn)成品進(jìn)入店鋪出售，最后由買主去購買，這些單體活動聯(lián)結(jié)到一起，就是一個原始的供應(yīng)鏈合作模式。那么換個角度理解供應(yīng)鏈協(xié)同的四大成因，這也是最原始的“供應(yīng)鏈”從分布到集成再走向協(xié)同化的內(nèi)在動因，而供應(yīng)鏈協(xié)同更是提升其整體競爭力制勝法寶。