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危機(jī)下的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

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中國(guó)企業(yè)不是做被動(dòng)的供應(yīng)商，而是做主動(dòng)的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢，也有增加價(jià)值的能力。

由被動(dòng)供應(yīng)商變?yōu)橹鲃?dòng)供應(yīng)商

經(jīng)濟(jì)危機(jī)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了很多壓力，特別是對(duì)出口企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理也因此面臨很多挑戰(zhàn)。在這樣的形勢(shì)下，從供應(yīng)鏈的角度看，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該怎樣提高自己的抗風(fēng)險(xiǎn)、抗危機(jī)的能力？

李效良：經(jīng)濟(jì)危機(jī)確實(shí)是給很多企業(yè)造成了很大的影響。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈也在這個(gè)過(guò)程中面臨著調(diào)整，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)處在價(jià)值鏈的低端，受的影響也就非常大。

我們常說(shuō)的價(jià)值鏈分為三個(gè)部分，一個(gè)部分是設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，第二個(gè)是生產(chǎn)制造，第三個(gè)是營(yíng)銷和品牌。這三個(gè)部分是呈一個(gè)U型，生產(chǎn)制造在中間的底部，兩端是設(shè)計(jì)創(chuàng)新和品牌營(yíng)銷。而中國(guó)企業(yè)是最強(qiáng)的部分正是生產(chǎn)制造，處于價(jià)值鏈的最低端，所以會(huì)比較辛苦。

中國(guó)的企業(yè)可以通過(guò)在供應(yīng)鏈上增加價(jià)值，變被動(dòng)為主動(dòng)，從而向價(jià)值鏈的上游前進(jìn)，增加自己的價(jià)值鏈上的重要性，那么在遇到危機(jī)的時(shí)候，就不那么容易受到嚴(yán)重沖擊，也有更利于企業(yè)未來(lái)的長(zhǎng)期的發(fā)展。

我看到，在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)在起步，但是在營(yíng)銷和品牌這一方面，還是比較弱。我覺得在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新方面，中國(guó)企業(yè)還是有很多的機(jī)會(huì)的。在營(yíng)銷和品牌上，需要先把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做好，先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)建立起品牌，站穩(wěn)腳跟，再向國(guó)外發(fā)展。

像日本的一些品牌，比如松下，為什么最后能走向世界，日本本身的市場(chǎng)很大，它是先在日本國(guó)內(nèi)做得比較強(qiáng)大，當(dāng)它各方面的能力足以應(yīng)付向世界發(fā)展的時(shí)候，再將他們?cè)谌毡镜某晒σ浦驳搅巳澜?。?dāng)然中國(guó)市場(chǎng)也很大，中國(guó)的企業(yè)也有很大的機(jī)會(huì)。我們知道韓國(guó)的公司像LG、三星也是經(jīng)歷了一個(gè)從低端向高端轉(zhuǎn)移的過(guò)程，我相信，中國(guó)企業(yè)也一定會(huì)有比較強(qiáng)的營(yíng)銷和品牌，一定可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能只是被動(dòng)地等著買家來(lái)說(shuō)，需要什么，就提供什么，不需要什么，就不提供，而是要對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)有更多的理解，可以為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的改良提供自己的意見和建議。比如你做耐克的供應(yīng)商，不只是有什么訂單就做什么，而是對(duì)用什么材質(zhì)更好提出自己的專業(yè)見解。知道產(chǎn)品怎么去改良，這樣中國(guó)企業(yè)的本錢就會(huì)好一點(diǎn)。我們不是做被動(dòng)的供應(yīng)商，而是做主動(dòng)的供應(yīng)商，我們也有自己的本錢，也有增加價(jià)值的能力。這樣的話，買家對(duì)你的評(píng)價(jià)也會(huì)高很多。這樣即使有危機(jī)影響，你也不會(huì)輕易被買家放棄掉，而那些被動(dòng)型的，不能增加價(jià)值的，是最容易被拋棄的。

供應(yīng)商要主動(dòng)為供應(yīng)鏈增加價(jià)值，聽上去還比較籠統(tǒng)，你能具體說(shuō)說(shuō)，哪些環(huán)節(jié)是中國(guó)企業(yè)比較容易去發(fā)揮作用的地方？

李效良：在很多地區(qū)、在很多領(lǐng)域內(nèi)，中國(guó)制造的基礎(chǔ)已經(jīng)做得非常好，從自己已經(jīng)了解的東西的基礎(chǔ)上，就可以發(fā)掘出增加價(jià)值的機(jī)會(huì)。

舉個(gè)例子，就成衣市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，美國(guó)公司耐克、TommyHilfiger等公司當(dāng)然在設(shè)計(jì)上很有能力，可是如果說(shuō)到對(duì)衣料的原料的了解，他們就比中國(guó)差了，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)比他們更強(qiáng)。因?yàn)槲覀冇心敲炊嗄甑闹圃旖?jīng)驗(yàn)，我們對(duì)棉花的了解比全世界任何地方都好，棉花的栽種、怎么改良棉花的品種都在中國(guó)很多大學(xué)里有很多研究，而且他們跟企業(yè)界有密切合作，也有企業(yè)做很多棉花的研究。這就意味著，我們對(duì)于棉花的了解，我們對(duì)原料的了解，對(duì)衣料改良的基礎(chǔ)，是比歐美市場(chǎng)的買家更有研究、更有能力。所以就應(yīng)該看看，從這里發(fā)現(xiàn)增加價(jià)值的能力。

其實(shí)，利用我們強(qiáng)大的制造的基礎(chǔ)，完全可以發(fā)掘出大量的創(chuàng)新的能力。

從3A供應(yīng)鏈到4A供應(yīng)鏈

你以前寫過(guò)一篇文章叫《3A供應(yīng)鏈》（TheTriple-ASupplyChain），指出一流的供應(yīng)鏈要反應(yīng)敏捷，適應(yīng)性強(qiáng)，并且能讓各方利益協(xié)調(diào)一致，后來(lái)，你又加了第四個(gè)A，從3A變成4A，為什么會(huì)有這樣的變化，第四個(gè)A意味著什么？

李效良：以前講供應(yīng)鏈的三個(gè)A，一個(gè)是反應(yīng)敏捷（Agile），還有就是要適應(yīng)不同的環(huán)境（Adaptable），要能改進(jìn)，第三個(gè)A（Aligned）就是供應(yīng)鏈上各方面要實(shí)現(xiàn)很好的合作。

第四個(gè)A（Architectingvalue）跟上面講的增加價(jià)值有關(guān)系。

中國(guó)有一些公司能做到第四個(gè)A，我們制造的能力這么強(qiáng)，我們?cè)儆幸恍﹦?chuàng)新的能力，設(shè)計(jì)的能力，就可以在不同的市場(chǎng)、不同的地方，為客戶構(gòu)建不同的供應(yīng)鏈，我們可以變成建筑供應(yīng)鏈的工程師，變成供應(yīng)鏈的建筑師。所以，根據(jù)客戶是哪種成本、哪個(gè)市場(chǎng)、哪個(gè)地方，我可以為他設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，來(lái)提供不同的價(jià)值。這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)前ㄖ圃?、運(yùn)輸、物流、設(shè)計(jì)各個(gè)方面的，整條完整的供應(yīng)鏈都可以提供。這樣的話，價(jià)值就高一點(diǎn)。也就是說(shuō)，我可以根據(jù)不同的市場(chǎng)、不同的顧客，開發(fā)適應(yīng)對(duì)方的最好的供應(yīng)鏈。這是中國(guó)企業(yè)可以做到的地方，因?yàn)槲覀冇羞@個(gè)能力，有這個(gè)人才。

另一個(gè)方面，培訓(xùn)也很重要，以前大部分中國(guó)企業(yè)供應(yīng)鏈管理方面的人才都是將供應(yīng)鏈的某一個(gè)環(huán)節(jié)做得很好，現(xiàn)在我們需要的是他們對(duì)供應(yīng)鏈有全面的看法和理解，不只是有技術(shù)上的要求，還要對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈很有遠(yuǎn)見，這一類的管理人才在中國(guó)還是要培養(yǎng)的。我們這一次的斯坦福高管課程的合作，也是希望能在這方面做一些培訓(xùn)的工作，希望能培養(yǎng)新一代的供應(yīng)鏈的管理人才。像以前那樣的在制造方面很有能力的人才我們已經(jīng)有了，現(xiàn)在需要新的供應(yīng)鏈的管理人才。

在你看來(lái)，新一代的供應(yīng)鏈的管理人才，與以往的供應(yīng)鏈管理者的主要的不同在哪里？

李效良：最大的不同就是要很了解整個(gè)市場(chǎng)?，F(xiàn)在如果我要做設(shè)計(jì)，如果要?jiǎng)?chuàng)新，如果要為不同的市場(chǎng)去設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，那我一定需要對(duì)最終的顧客、對(duì)最終的市場(chǎng)，有很好的了解，這跟以前不一樣。以前是被動(dòng)性的供應(yīng)鏈，被動(dòng)性的供應(yīng)鏈中，我根本不管這些方面，客戶跟我講要什么東西，我做得好好的就給他，我不必去了解終端市場(chǎng)和終端的顧客，沒有這個(gè)需要了。比如我只需要了解耐克讓我做什么我就做什么，TommyHilfiger讓我做什么我就做什么，現(xiàn)在不同了，我可以跟耐克講，我對(duì)消費(fèi)者的衣服的了解比耐克更多，我可以跟耐克說(shuō)你做哪方面的衣服才有前途，那么，耐克對(duì)中國(guó)制造的評(píng)價(jià)當(dāng)然就不一樣了。

李效良（Hau Lee）教授是供應(yīng)鏈管理方面的權(quán)威和大師級(jí)人物，任教于斯坦福大學(xué)商學(xué)院，專業(yè)領(lǐng)域包括供應(yīng)鏈管理、信息技術(shù)、全球物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、清單的規(guī)劃和制造業(yè)的戰(zhàn)略。他創(chuàng)辦了斯坦福全球供應(yīng)鏈論壇。

發(fā)布：2007-04-16 15:28    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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