供應(yīng)鏈管理案例分析

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案例1 銷售和供應(yīng)鏈計(jì)劃的預(yù)測

夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費(fèi)品公司，公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個(gè)國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計(jì)算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者，始終勇于開創(chuàng)新領(lǐng)域，運(yùn)用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù)，在家電、移動(dòng)通訊、辦公自動(dòng)化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會(huì)”。

但是，面對著競爭日益復(fù)雜的電子消費(fèi)品市場，該公司越來越感覺到電子消費(fèi)品市場的快速變化,特別是電子消費(fèi)品的生命周期越來越短，電子消費(fèi)品的市場普及率越來越接近飽和狀態(tài)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大，與此同時(shí)，客戶對電子消費(fèi)品個(gè)性化的需求越來越高。因此，如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實(shí)時(shí)的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預(yù)測準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存，減少交貨期的延誤，從而保住了大量的有價(jià)值的客戶。

我們幫助夏普對其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面診斷，提出了對包括訂單管理、生產(chǎn)制造、醫(yī)藥進(jìn)銷存軟件、運(yùn)輸和開票等全流程在內(nèi)的整體無縫鏈接，并結(jié)合信息系統(tǒng)的實(shí)施，使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu)，尤其是通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，定時(shí)的聯(lián)接和靈活的處理，使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置，以更加準(zhǔn)確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應(yīng)鏈的一體化管理，不僅降低了庫存的水平，加快了庫存的周轉(zhuǎn)率，降低了物料管理的成本，而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價(jià)值。

供應(yīng)鏈管理另外一個(gè)目標(biāo)是提高客戶的滿意度。通過對供應(yīng)鏈的整合，使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高，貨物的交付比過去更加及時(shí)和準(zhǔn)確。同時(shí)，供應(yīng)鏈計(jì)劃體系可以充分考慮各方面因素，如運(yùn)輸成本、訂單執(zhí)行等，從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測。

案例2 物流模型的建立

化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)都要求有一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計(jì)劃，這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策，以有效地實(shí)現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時(shí)，企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息，可以判斷是否有機(jī)會(huì)捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求，或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價(jià)格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成，年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因此，對三菱化工來說，一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢，并幫助其建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、生產(chǎn)和籌資計(jì)劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程；同時(shí)協(xié)助三菱化工建立起整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃運(yùn)行機(jī)制，使其能夠高效的運(yùn)行；還協(xié)助三菱化工建立起與其相適應(yīng)的物流模式。

整個(gè)項(xiàng)目包括以下五方面的內(nèi)容：1.需求計(jì)劃設(shè)計(jì)：用統(tǒng)計(jì)工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測，用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時(shí)的協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)計(jì)劃和排序：分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束，編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù)，提供各有特色的軟件。3.分銷計(jì)劃：幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計(jì)劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運(yùn)輸計(jì)劃：幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑。物流和運(yùn)輸計(jì)劃的時(shí)標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運(yùn)輸計(jì)劃對交付進(jìn)行成組并充分利用運(yùn)輸能力。5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析：以整個(gè)企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行分析，注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的實(shí)施，使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時(shí)間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高；通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計(jì)劃，達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求：當(dāng)客戶有新的需求時(shí)，可及時(shí)查閱整個(gè)供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況。

三菱化學(xué)公司試點(diǎn)單位的供應(yīng)鏈計(jì)劃員可以編制高精度的月生產(chǎn)、銷售計(jì)劃，同時(shí)可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對整個(gè)供應(yīng)鏈的潛在影響程度。高精度的月生產(chǎn)計(jì)劃幫助公司減少浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本；整個(gè)供應(yīng)鏈上各要素的綜合計(jì)劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品的特殊要求等，幫助三菱公司提高了客戶滿意度。

案例3 庫存管理和庫存控制

許多CEO們在制定今年的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)時(shí)都希望將企業(yè)的庫存降低作為一個(gè)非常重要的KPI，而庫存居高不下也經(jīng)常困擾上市公司的CEO們。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費(fèi)品公司。公司在全世界設(shè)立了150多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費(fèi)品行業(yè)中的重要性。因此決定對其整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，并且確定了明確的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，即：

* 削減庫存
* 庫存風(fēng)險(xiǎn)的明細(xì)化
* 降低生產(chǎn)銷售計(jì)劃的周期

公司通過對需求變動(dòng)原因的收集和分析，制定高精度的銷售計(jì)劃，同時(shí)通過縮短計(jì)劃和周期，尤其是銷售計(jì)劃和生產(chǎn)的周期來達(dá)到削減庫存的目的；通過基于客觀指標(biāo)的需求預(yù)測模型，依靠統(tǒng)計(jì)手法所得的需求預(yù)測，和反映銷售意圖的銷售計(jì)劃分離的機(jī)制來使庫存風(fēng)險(xiǎn)的明細(xì)化；同時(shí)通過系統(tǒng)引入，預(yù)測、銷售計(jì)劃業(yè)務(wù)的效率化，各業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)銷售計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)化、共享化，來制定未來銷售拓展計(jì)劃，并進(jìn)而達(dá)到生產(chǎn)銷售計(jì)劃周期的降低。

在完成了上述設(shè)計(jì)之后，更關(guān)鍵的是在組織和流程方面進(jìn)行全面的重新確定。在組織方面，重新設(shè)計(jì)和計(jì)劃決策部門的職能，劃分了需求預(yù)測和銷售計(jì)劃的職能；在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方面，設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)每周計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程、建立了以統(tǒng)計(jì)的預(yù)測手段為前提的需求預(yù)測流程和獨(dú)立的需求預(yù)測流程和銷售計(jì)劃流程。由于有了組織和流程的保證，使得整體的設(shè)計(jì)得以順利實(shí)現(xiàn)。

有了以上的準(zhǔn)備工作，就得以為先鋒電子在系統(tǒng)中構(gòu)筑新的生產(chǎn)銷售流程。公司基于零售實(shí)際業(yè)績的預(yù)測模型和產(chǎn)品競爭力、季節(jié)性、因果要素（需求變動(dòng)要素）等的統(tǒng)計(jì)性預(yù)測這兩方面的因素，設(shè)計(jì)了新的預(yù)測模型，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上，在系統(tǒng)中構(gòu)筑了新的生產(chǎn)銷售流程。這一流程主要基于統(tǒng)計(jì)性預(yù)測的需求預(yù)測系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了需求變動(dòng)信息的累積功能，以及月、周生產(chǎn)銷售精細(xì)計(jì)劃的功能，并可以對需求預(yù)測和銷售計(jì)劃之間的差異進(jìn)行管理，還可以實(shí)現(xiàn)批量處理的需求預(yù)測、銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等方案的優(yōu)化，以上手段結(jié)合起來，確保新的生產(chǎn)銷售流程的順利推行。

銷售計(jì)劃的預(yù)測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統(tǒng)制定出綜合多方因素的銷售計(jì)劃，并且，通過生產(chǎn)、銷售計(jì)劃的編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。


案例4 供應(yīng)鏈的評估與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造（EVC）

國內(nèi)某特鋼集團(tuán)在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面，集團(tuán)正在努力和國際先進(jìn)水平接軌，但企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營水平的提升需要更加高效的業(yè)務(wù)流程和體制的支持，同時(shí)，激烈的競爭需要他們整體經(jīng)營效率的提高。為此，該集團(tuán)公司啟動(dòng)了“企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造”項(xiàng)目，開始對公司進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈體系的評估，并擬應(yīng)用企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造方法（EVC）為客戶服務(wù)。

EVC是一套進(jìn)行企業(yè)價(jià)值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業(yè)確定應(yīng)該優(yōu)化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程/子流程，以提高企業(yè)管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達(dá)到了解和驗(yàn)證企業(yè)業(yè)務(wù)與管理改進(jìn)需求的目的。我們運(yùn)用EVC為該特鋼集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了四個(gè)階段的業(yè)務(wù)管理分析，即價(jià)值影響分析、關(guān)鍵流程和管理模式分析、價(jià)值實(shí)現(xiàn)途徑分析以及企業(yè)價(jià)值記分牌分析，并對改革對運(yùn)作的可能影響進(jìn)行了指標(biāo)量化。

公司參考國際鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，定位于細(xì)化公司業(yè)務(wù)流程改革目標(biāo)，設(shè)計(jì)了流程改革的目標(biāo)管理模式，制定其改革途徑和相應(yīng)組織建設(shè)的要求，確認(rèn)對醫(yī)藥進(jìn)銷存和其他IT. EVC解決方案為客戶分析了對應(yīng)改革可能對企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值，公司繼而從戰(zhàn)略層面開始評估流程改革對組織架構(gòu)調(diào)整的要求，并設(shè)計(jì)提出了一套組織變革解決方案，根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)和對于流程工業(yè)的理解，提出了職能核心型模式比較適合客戶現(xiàn)階段的發(fā)展需要，并相應(yīng)分析了組織架構(gòu)調(diào)整的理由及帶來的收益。

整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的方法是通過參照世界鋼鐵行業(yè)較佳管理模式，發(fā)掘適合客戶的管理方法，尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口，定義各流程層面的管理遠(yuǎn)景和管理模式，評估該改革對企業(yè)效益的總體效益；研討流程目前存在的問題；根據(jù)所定的管理模式，以醫(yī)藥進(jìn)銷存的主體功能作為參照和驅(qū)動(dòng)力，對各目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定義和重新設(shè)計(jì)，推薦實(shí)施步驟；評估改革對于組織架構(gòu)調(diào)整和變革管理的需求；推薦相關(guān)目標(biāo)流程的績效評估體系；根據(jù)BPR改革的規(guī)劃，定義對所需醫(yī)藥進(jìn)銷存平臺和其他IT解決方案的需求；協(xié)助醫(yī)藥進(jìn)銷存平臺的確認(rèn)，推薦首選平臺和選型標(biāo)準(zhǔn)。

該公司通過實(shí)施的EVC/BPR項(xiàng)目，通過參考世界水平的管理模式，緊密結(jié)合客戶業(yè)務(wù)流程，設(shè)計(jì)了最有效的提高管理水平、增長利潤和控制成本的管理模式。同時(shí)，項(xiàng)目在流程層面規(guī)劃的相關(guān)改革愿景、途徑和順序，幫助客戶評估了對組織建設(shè)的要求。