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架起供應鏈共贏之橋

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完善整條供應鏈的核心內容在于兩點：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本。

供應鏈管理的原則是，要求供應鏈的所有參與者完全融入供應鏈整體，以供應鏈的整體利益為最高宗旨，充分認識到自身的成敗與供應鏈的所有參與者都息息相關，同時也要相信其他參與者也持有相同的信念，因而要把企業(yè)自身全部信息向所有參與者公開，以使大家能共同完善整條供應鏈的運作。其核心內容在于兩點：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本；其運作成功的主要手段在于，準確的實時信息系統(tǒng)，做到以信息代替預測、以信息代替庫存、以信息代替計劃。

帶動上下游共贏

現(xiàn)代制造企業(yè)在完善了內部的運營管理后，發(fā)現(xiàn)要進一步降低成本、提高利潤空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個臺階，推行供應鏈管理的理念。最著名的案例是豐田汽車公司，尤其是它的LEXUS雷克薩斯車系，其設計是通過設計人員住在中上等美國人家一兩年時間，了解他們的生活習慣，對汽車性能、外觀、銷售、服務的要求，才推出的產品；其銷售和服務真正奉行“顧客是上帝”的原則，一切以顧客滿意為目的；其制造過程牽涉到豐田自己的裝配線和成百上千的供應商，豐田的裝配線與經(jīng)銷商緊密配合，同時也積極與上游的供應商聯(lián)系，讓經(jīng)銷商和供應商都能實時了解生產、銷售狀態(tài)，以及所存在的任何問題。

豐田充分認識到自己的成功與其經(jīng)銷商、供應商密切相關，而不是它們靠豐田發(fā)了財。在上世紀80年代中期，LEXUS雷克薩斯車系在美國剛推出前兩年，市場對它的產品優(yōu)越性、服務完美性還不是充分了解時，其經(jīng)銷商的日子并不是很好過。豐田就積極開拓市場，幫助經(jīng)銷商度過起步期。它對供應商也是抱著坦誠相待、攜手共進的態(tài)度，出現(xiàn)任何問題，都是通過協(xié)商，在互利的前提下共同解決問題。這樣，豐田通過廉價競爭，在大眾性、中低端汽車市場站穩(wěn)腳跟后，短期內成功地創(chuàng)造了一個與歐美高端汽車可匹敵的質量品牌。豐田的經(jīng)驗，對于中國企業(yè)在產業(yè)鏈上下游的培養(yǎng)與管理應很有啟示作用。

中國的制造企業(yè)對供應鏈的理論雖了解不很深入，但也很憧憬其所描繪的美好藍圖。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)說得容易，做起來難，常常發(fā)現(xiàn)最大的問題在于上游供應商的合作問題。大家都相信顧客是“上帝”，因而對自己的下游都能積極合作，總是想方設法去滿足下游企業(yè)、產品經(jīng)銷商的一切要求。但是，對自己的上游總持懷疑和防范的態(tài)度，不相信自己的供應商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養(yǎng)他們的競爭力，提高他們的產量和質量，以得益于自己，而是擔心他們會要挾自己，而使自己喪失競爭力，甚至喪失生存的根本。

從這一點來看，要成功推行供應鏈管理，就必須要求一條供應鏈的龍頭企業(yè)，能像豐田那樣挑起供應鏈整合的大梁，開創(chuàng)與上、下游的精誠合作，抱著把餅做大的意愿，讓供應鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經(jīng)銷商當作“上帝”，也要把上游供應商當作“土地神”，認識到不供好土地，自己的腳下就不得安穩(wěn)，不可能與競爭對手進行殊死拼搏

的圣為紙業(yè)在這一點上認識得比較透徹，這是一個紙張貿易的龍頭企業(yè)，在供應鏈的位置介于幾個大型造紙集團與眾多零散的小型印刷廠之間。該公司有意整合這些印刷廠的庫存和產能，一方面更好地服務終端客戶，一方面降低所有相關企業(yè)的紙張庫存。其希望能實現(xiàn)信息橋梁的作用，即給那些小型印刷廠提供終端客戶的印刷需求信息，也給那些大型造紙集團提供紙張原料的需求信息，從而降低印刷廠與自己的紙張庫存。同時，讓造紙集團能更準確地預測產品需求，更合理地安排生產計劃。這樣就能使整條供應鏈的運作更流暢，消除庫存的“牛鞭效應”，以更低的供應鏈庫存完全滿足終端客戶的需求，讓上、中、下游都得利。

實現(xiàn)供應鏈管理成功運作的主要手段是一套實時信息系統(tǒng)，它連接起整條鏈上的所有參與者，對它們的相關業(yè)務進行計劃、組織、協(xié)調和控制的一體化管理。這是一個巨大的投資，供應鏈的龍頭企業(yè)必須承擔大部分修路架橋的任務，是龍頭企業(yè)必須付出的作為領導者的代價。然而，龍頭企業(yè)應該看到一旦路修好，橋架起來，大家在上面走得順暢，將來是可以從過路費、過橋費中收得盆滿缽滿的。

眾所周知，沃爾馬有自己的物流管理系統(tǒng)，所有的供應商都必須與其連接，才能將其產品擺到沃爾馬的貨架上。沃爾馬的成功根源就在這一整套完善的物流管理系統(tǒng)，它包括有天上飛的衛(wèi)星，地上跑的卡車，網(wǎng)絡里流動不息的銷售數(shù)據(jù)。圣為紙業(yè)也充分意識到投資IT的重要性和必要性，因此聯(lián)盟IBM建立了完備的SAP系統(tǒng)，希望通過該系統(tǒng)連接造紙廠、印刷廠以及終端客戶，讓大家都能實現(xiàn)以信息代替預測、以信息代替庫存、以信息代替計劃。

龍頭企業(yè)要先做大做強

龍頭企業(yè)在建立并推行供應鏈信息系統(tǒng)時，不僅要承擔開始的修路架橋的任務，同時還要讓其他參與者感受到與這個系統(tǒng)接軌的益處。現(xiàn)在的許多企業(yè)都有各種各樣的內部運營管理信息系統(tǒng)，這些醫(yī)藥進銷存系統(tǒng)大多留有與外界相連的接口。把這些不同的系統(tǒng)有效地連接起來不是一件容易的事情，這要求龍頭企業(yè)采取“胡蘿卜”與“大棒”相結合的策略，更多時候以“胡蘿卜”利誘相關企業(yè)加入SCM信息系統(tǒng)，讓他們明白在供應鏈平臺上的整體優(yōu)化比之企業(yè)內部的局部優(yōu)化是一個質的飛躍，可有事半功倍的效應。如圣偉紙業(yè)就考慮讓合作伙伴嘗試一段時間，有降低庫存成本的效果就繼續(xù)，否則就停止。而有時候龍頭企業(yè)直接做出強制要求，如沃爾馬就規(guī)定它的供應商必須與其物流管理系統(tǒng)對接。

企業(yè)在實施SCM時，解決方案的選擇應該由內部的采購、物流、生產、銷售各部門協(xié)調決定，同時應盡可能地考慮到上下游的銜接。但主要出發(fā)點應是企業(yè)自身管理的提升，而不是太過于受制于上下游的銜接。因為，在一個龍頭企業(yè)實施SCM后，上下游企業(yè)往往必須跟著調整自己的信息系統(tǒng)。理由是這個龍頭企業(yè)推出的新的SCM系統(tǒng)，一定在某種程度上將改變供應鏈的運作模式，這種改變將有利于供應鏈的整體利益，而受惠于所有參與者。如果龍頭企業(yè)不能保證這一點，根本就不應該上SCM。如果龍頭企業(yè)只是為了優(yōu)化自身的利益，無論其怎樣謀求與上下游的磨合，也不能算是在實施SCM。

綜上所述，一個企業(yè)要上SCM的前提是，它必須已成為所屬供應鏈的龍頭企業(yè)，有足夠的實力承擔為建立SCM而修路架橋的領導責任，有足夠的信譽說服供應鏈的其他參與者加入新建的系統(tǒng)，有足夠的胸懷幫助其它參與者走上共同發(fā)展的道路。關鍵點在于，一個企業(yè)在上SCM之前，首先要把自身做大、做強，發(fā)展到一定程度后發(fā)現(xiàn)需要更上一層樓，必須跳出自身企業(yè)的圍墻，從整個供應鏈的角度思考問題，以提高整個供應鏈的競爭優(yōu)勢來達到更進一步發(fā)展自己的目的。

從歷史上看，SCM是從垂直兼并的整合戰(zhàn)略演變過來的：垂直兼并直接把上下游企業(yè)收納在自己的直接控制之下，而SCM則通過合同形式規(guī)范上下游供應及銷售的合作。美國的通用汽車公司最早通過垂直兼并，收購了它的許多上游供應商和下游經(jīng)銷商。后來SearsRoebuck(西爾斯羅巴克)公司采用少量入股其供應商的戰(zhàn)略，以表示對他們的長期支持、合作意愿。接著，英國的Marks&Spencer(馬克斯四班塞)首先創(chuàng)立了與供應商簽約長期合同以達到同樣的目的。這就是現(xiàn)代SCM管理模式的雛形，日本的制造業(yè)，包括豐田汽車公司，正是從Marks&Spencer那里學習并發(fā)揚光大了SCM的管理模式。無論是垂直兼并、少量入股，還是SCM合約，其成功的可行性都是建立在本身企業(yè)在規(guī)模上已經(jīng)處于龍頭的地位，沒有到這一步的企業(yè)若想推動供應鏈上下游的整合是比較困難的。反之，到了這一步的企業(yè)若不積極主動推動整條供應鏈的整合，還局限在以自身企業(yè)的眼光看問題，遲早將導致其供應鏈失去競爭優(yōu)勢，被緊密整合的供應鏈競爭對手在成本上、在終端客戶服務上所打敗。

發(fā)布：2007-04-16 15:30    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關閉]

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