有效消除供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)

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 生產(chǎn)部門必須對(duì)營(yíng)銷部門所獲取的新信息做出更靈活的反應(yīng)，顯然，公司的采購(gòu)部門也必須具有相似的靈活性。

     風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該從兩個(gè)角度出發(fā)：一個(gè)是采購(gòu)，一個(gè)是銷售與營(yíng)銷，這樣才不失為一個(gè)出色的管理方案。美國(guó)華瑞科學(xué)儀器公司（RAESystems）是一家生產(chǎn)氣體污染物檢測(cè)儀器的制造商，它以截然不同的價(jià)格出售其旗下的三類產(chǎn)品：一次性檢測(cè)器每盒只賣25美元；檢測(cè)儀賣2,500美元；檢測(cè)系統(tǒng)的價(jià)格則高達(dá)25,000美元。在這三種產(chǎn)品的銷售上，公司的營(yíng)銷總監(jiān)德斯坦菲爾德（BobDurstenfeld）面臨著重重挑戰(zhàn)。

 "無論是從經(jīng)濟(jì)環(huán)境，還是從顧客的購(gòu)買模式來看，這都是一個(gè)不同尋常的市場(chǎng)。"他解釋說，"過去我們做銷售預(yù)測(cè)是以季節(jié)性為基礎(chǔ)，這種辦法已經(jīng)行不通了?，F(xiàn)在的關(guān)鍵是保證庫存能夠滿足預(yù)期銷售量的需要。"因此，德斯坦菲爾德強(qiáng)調(diào)，生產(chǎn)部門必須對(duì)營(yíng)銷部門所獲取的新信息（例如市場(chǎng)在產(chǎn)品偏好上以及需求量上的變化）做出更靈活的反應(yīng)。顯然，公司的采購(gòu)部門也必須具有相似的靈活性。

 德斯坦菲爾德坦承，雖然華瑞過去已經(jīng)有了相應(yīng)的計(jì)劃來應(yīng)對(duì)較小的市場(chǎng)變化，但是沒有制定一個(gè)"用以應(yīng)對(duì)諸如SARS爆發(fā)這類重大挑戰(zhàn)的應(yīng)急計(jì)劃"。他說："這種事件對(duì)公司的影響非同小可，我們不得不針對(duì)這部分突然產(chǎn)生的需求，重新安排生產(chǎn)和庫存。"

 策略一：制定應(yīng)急計(jì)劃

 市場(chǎng)環(huán)境是不斷變化的，并且處處充滿風(fēng)險(xiǎn)。所以，在庫存管理以及運(yùn)輸這兩個(gè)環(huán)節(jié)上，公司必須制定應(yīng)急計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)常常是因?yàn)?u>企業(yè)追求即時(shí)（JIT）配送或由供應(yīng)商管理庫存而造成的。

 Underhill&Associates咨詢公司致力于幫助客戶通過提高銷額售、降低運(yùn)營(yíng)成本和改進(jìn)供應(yīng)商及渠道管理來實(shí)現(xiàn)盈利的增長(zhǎng)。公司總裁昂德希爾（TimUnderhill）說："即時(shí)流程的風(fēng)險(xiǎn)之一是企業(yè)通常會(huì)降低自己的庫存。"在庫存較少時(shí)，組織將面臨很多風(fēng)險(xiǎn)，包括為待料而停工，以更高的運(yùn)費(fèi)吸收庫存，或出更高的價(jià)錢從其他能更快地向你供貨的供應(yīng)商處購(gòu)買產(chǎn)品部件。

 即時(shí)流程的風(fēng)險(xiǎn)解決方案是與供應(yīng)商一起創(chuàng)建應(yīng)急計(jì)劃。昂德希爾回憶起他曾與這樣一家公共設(shè)備公司合作過。這家公司當(dāng)時(shí)正在推行由其供應(yīng)商之一管理庫存的做法。由于公司所服務(wù)的地區(qū)被特大暴風(fēng)雨襲擊，造成很多客戶斷電，其數(shù)目是公司歷史上所遭遇的最壞情況下的兩倍。這對(duì)公司而言是個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。

 當(dāng)?shù)氐钠渌蟛糠止苍O(shè)備公司費(fèi)盡周折力求能在一個(gè)月后為客戶恢復(fù)供電，而這家公司在半個(gè)月之內(nèi)就為所有的客戶送上了光明。昂德希爾解釋說："這是因?yàn)楣臼孪戎贫藨?yīng)急計(jì)劃，列明了在諸如發(fā)生暴風(fēng)雨這樣的情況下，供應(yīng)商們應(yīng)該怎么做。"公司安排供應(yīng)商用卡車滿載上連通電源所需要的設(shè)備，向發(fā)生暴風(fēng)雨的地區(qū)進(jìn)發(fā)。每輛卡車都配有兩名司機(jī)，這樣他們就可以倒班，而無須在路上停歇。"這也是事先計(jì)劃好的。"昂德希爾說。

 還有一個(gè)辦法也可以有效地應(yīng)用到由供應(yīng)商所管理的庫存流程中，那就是公司自身庫存一定數(shù)量的關(guān)鍵部件，同時(shí)供應(yīng)商也庫存一定的數(shù)量。

 昂德希爾還強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)建利益相關(guān)者團(tuán)隊(duì)的重要性。所謂利益相關(guān)者是指由于原料的短缺而受到影響的各方，這可能包括生產(chǎn)部門、維修部門、工程部門以及分銷部門。"讓他們明確自己有哪些擔(dān)心與顧慮，然后聽取他們的意見，可能你會(huì)獲得一些可行的解決方案。"昂德希爾說。

 策略二：多渠道供應(yīng)

 埃森哲供應(yīng)鏈管理服務(wù)產(chǎn)品線的合伙人貝里（RandyBerry）推薦了一些有效的策略，幫助企業(yè)預(yù)見并且減少供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。他說，首先，為使產(chǎn)品設(shè)計(jì)的靈活性最大化，要確保采購(gòu)部門及供應(yīng)商預(yù)先參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，允許多方供應(yīng)。貝里補(bǔ)充說："企業(yè)應(yīng)該針對(duì)某一特定部件或部件類別，打造一個(gè)組合化的供應(yīng)商安排方案，盡可能地降低庫存，同時(shí)保障產(chǎn)品的充足供應(yīng)。"要對(duì)供應(yīng)商的整體生產(chǎn)能力以及生產(chǎn)地點(diǎn)上的應(yīng)急能力進(jìn)行評(píng)估，例如是否能夠適時(shí)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)或擁有多個(gè)生產(chǎn)基地。

 貝里說，在與供應(yīng)商打交道的時(shí)候，要明確他們將在采購(gòu)流程中擔(dān)當(dāng)什么樣的角色，這點(diǎn)很重要。如果有一部分的采購(gòu)要求是供應(yīng)商的責(zé)任，那么公司必須與對(duì)方一起評(píng)估其中的風(fēng)險(xiǎn)，確保對(duì)方同樣制定了應(yīng)急方案。

 貝里說："我們還看到有些公司采取了有效的供應(yīng)商發(fā)展（supplierdevelopment）措施。有一家高科技生產(chǎn)型企業(yè)聲稱，他們?cè)诠?yīng)商發(fā)展方面每增加一個(gè)人手，每年總體采購(gòu)成本就能節(jié)省30萬美元甚至更多。"

 貝里強(qiáng)調(diào)了選取合適的技術(shù)與工具以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈上的溝通的重要性。他解釋說："讓供應(yīng)鏈上的各方能夠暢通無阻地聯(lián)系與溝通是十分重要的。"這就要求你打造供應(yīng)商管理戰(zhàn)略，例如合作進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。另外，還可以利用一些出色的網(wǎng)上采購(gòu)工具（例如反向競(jìng)拍）以及因特網(wǎng)來進(jìn)行談判，達(dá)成交易。貝里補(bǔ)充說："可以考慮利用視頻會(huì)議這樣的新交流方式取代面對(duì)面會(huì)談。"

 強(qiáng)生：保證供應(yīng)鏈不中斷

 強(qiáng)生公司（Johnson&Johnson）便制定了一個(gè)有效的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程。供應(yīng)鏈上的各方各自打理自己的企業(yè)，管理自己的供應(yīng)鏈。"但是，我們會(huì)與他們合作執(zhí)行戰(zhàn)略舉措。"強(qiáng)生全球商品經(jīng)理洛扎克（CraigLozak）說。他負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)中所要直接用到的物料進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)，包括消費(fèi)類產(chǎn)品、藥品以及醫(yī)療設(shè)備。"我們的戰(zhàn)略舉措之一是保證供應(yīng)鏈不中斷。" 強(qiáng)生首先確定關(guān)鍵供應(yīng)商的名單，然后，從六個(gè)方面考察供應(yīng)商的流程生命力。
 
運(yùn)作?？疾斓膬?nèi)容包括流程的運(yùn)作情況、流程能力以及運(yùn)作的穩(wěn)定性，還包括應(yīng)對(duì)緊急情況的預(yù)備狀態(tài)。也就是說在發(fā)生災(zāi)難的情況下，供應(yīng)商依然有能力繼續(xù)運(yùn)作。強(qiáng)生的考察團(tuán)隊(duì)會(huì)提出很多問題，例如供應(yīng)商有沒有兩個(gè)具有同等生產(chǎn)能力的基地？如果沒有，那它名下有沒有合資企業(yè)或與其他供應(yīng)商有合作關(guān)系？如果有災(zāi)難性事件發(fā)生，供應(yīng)商的準(zhǔn)備工作做得怎么樣？

 "例如，如果供應(yīng)商是一家鑄模廠，我們想知道鑄模是否放置在一個(gè)安全的地方，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和制造（CAD/CAM）的程序是否儲(chǔ)存在某個(gè)安全的地方，等等。"洛扎克說。

 質(zhì)量。利用諸如六西格瑪這樣的流程優(yōu)化工具，確保部件的質(zhì)量合格，同時(shí)，確保供應(yīng)商嚴(yán)格按照產(chǎn)品的規(guī)格來生產(chǎn)部件。

 財(cái)務(wù)活力。這一點(diǎn)關(guān)注的是供應(yīng)商的財(cái)務(wù)可靠性。

 設(shè)計(jì)和技術(shù)專業(yè)知識(shí)。洛扎克指出："這一點(diǎn)考察的是供應(yīng)商的技術(shù)支持能力。"另外還涉及到與可制造性（manufacturability）及信息技術(shù)相關(guān)的設(shè)計(jì)支持。

 可靠性。意思是指供應(yīng)商值得信賴，并且能嚴(yán)格遵守配送時(shí)間。

 戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力。這是指供應(yīng)商在公司的發(fā)展方向及上述問題的處理上，管理層是否自上而下地制定了愿景、使命和承諾，并提供相關(guān)的支持。

 洛扎克強(qiáng)調(diào)："雖然我們可以通過間接的渠道了解其中的一些信息，但是親臨供應(yīng)商的工廠可以幫助你掌握大部分的資訊，這一點(diǎn)非常重要。"通過監(jiān)控供應(yīng)商在這些領(lǐng)域的表現(xiàn)，強(qiáng)生確信自己完全有能力解決供應(yīng)鏈上的風(fēng)險(xiǎn)，并將供應(yīng)鏈中斷的可能性降到最低。

 泰瑞達(dá)：提前入手

 自動(dòng)測(cè)試設(shè)備公司泰瑞達(dá)（TeradyneInc.）也有一套積極的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理流程。公司負(fù)責(zé)供應(yīng)管理的副總裁蘭佐尼（JackLanzoni）解釋說："我們真正關(guān)注的是在危機(jī)未發(fā)生之前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。因?yàn)楫a(chǎn)品的開發(fā)周期非常長(zhǎng)，所以多年來我們已經(jīng)為新產(chǎn)品的開發(fā)打造了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程。"

 泰瑞達(dá)借助這個(gè)流程提早制定設(shè)計(jì)外包決策，這些決策可能會(huì)影響公司達(dá)到產(chǎn)品成本目標(biāo)的能力、產(chǎn)品上市的時(shí)間、公司進(jìn)行量產(chǎn)的能力以及產(chǎn)品的可靠性。公司考慮了在技術(shù)上、供應(yīng)商及部件選擇上的風(fēng)險(xiǎn)因素，同時(shí)還關(guān)注了可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境因素、技術(shù)因素以及績(jī)效因素。

 泰瑞達(dá)使用顏色編碼系統(tǒng)標(biāo)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)。綠色代表"萬事大吉"，黃色代表"有風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的苗頭"，但是公司已經(jīng)有解決方案了。蘭佐尼解釋說："這意味著如果我們不是太冒進(jìn)的話，風(fēng)險(xiǎn)有可能自然消失。"橙色代表要達(dá)成目標(biāo)，公司就必須制定降低風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃。蘭佐尼舉例說："假設(shè)公司打算制作一種印制電路板，根據(jù)估計(jì)，我們將達(dá)不到成本目標(biāo)。于是，我們制定了一個(gè)計(jì)劃，將這種電路板的原材料放在低成本地區(qū)生產(chǎn)，這樣我們就可以實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)了。"一旦制定了減緩風(fēng)險(xiǎn)的方案，標(biāo)識(shí)的橙色就會(huì)變成黃色。紅色代表公司已確認(rèn)了問題所在，但是還沒有著手制定降低風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃或風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案。

 產(chǎn)品成本中70%到80%的部分其實(shí)是在做設(shè)計(jì)的時(shí)候就定下來了。蘭佐尼說："我們?cè)谧霎a(chǎn)品設(shè)計(jì)的時(shí)候，會(huì)提早確定可能有哪些意外情況會(huì)發(fā)生，同時(shí)設(shè)法制定一個(gè)產(chǎn)品部件采購(gòu)計(jì)劃，通過這種方式來預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，并為我們能夠識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)制定規(guī)避方案。凡是被我們確認(rèn)為有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，我們都會(huì)制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避或消除方案。"

 蘭佐尼向我們講述了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程的形成。在制定該流程之前，泰瑞達(dá)的設(shè)計(jì)部門只關(guān)心產(chǎn)品的功能，而不問成本是多少。這令他們與公司的供應(yīng)管理部門產(chǎn)生了某種對(duì)抗關(guān)系。蘭佐尼說："我們希望能盡早參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，但是設(shè)計(jì)部的人千方百計(jì)阻撓，因?yàn)樗麄儞?dān)心我們的程序可能會(huì)妨礙他們制定計(jì)劃，令產(chǎn)品達(dá)到他們想要的功能要求。"

 雖然公司的原材料成本曲線已經(jīng)比最高點(diǎn)下降了40%，但是距離成本目標(biāo)尚差30個(gè)百分點(diǎn)。"在做完成本分析后，我們發(fā)現(xiàn)，如果按照設(shè)計(jì)部的流程做下去，成本目標(biāo)永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)，我們期望的投資回報(bào)也不可能實(shí)現(xiàn)。"

 接下來進(jìn)入到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程制定的第二個(gè)階段---變革產(chǎn)品設(shè)計(jì)的階段。雖然供應(yīng)管理部門能夠提早參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，但常常是在設(shè)計(jì)部做出技術(shù)選擇之后。"我們制定了一個(gè)計(jì)劃，表明我們有能力達(dá)成成本目標(biāo)。"蘭佐尼說。有助于實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的策略包括：更換供應(yīng)商、利用多方供應(yīng)、將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至低成本地區(qū)、改變制造方法等。

 公司從中大受啟發(fā)，開始進(jìn)入第三階段。公司決定讓供應(yīng)管理部門提前參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中---在設(shè)計(jì)部做出技術(shù)選擇之前就參與進(jìn)來，讓這兩個(gè)部門共同制定成本目標(biāo)并為此共擔(dān)責(zé)任。事實(shí)上，設(shè)計(jì)部的經(jīng)理和蘭佐尼每周都共同主持一個(gè)工作回顧會(huì)議。蘭佐尼補(bǔ)充說："提早與設(shè)計(jì)部形成互動(dòng)使我們能夠提前實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。"

 由供應(yīng)管理部、設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部及營(yíng)銷部所派出的代表組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們制定了原材料成本目標(biāo)，從而使銷售成本（COGS）控制在預(yù)期數(shù)額之內(nèi)。公司預(yù)測(cè)了產(chǎn)品在其整個(gè)生命周期的平均售價(jià)，并據(jù)此得出它的銷售成本。

 蘭佐尼說："現(xiàn)在，受市場(chǎng)因素的影響，我們產(chǎn)品的平均售價(jià)低于原來的預(yù)期，這種情況下，公司就會(huì)同時(shí)對(duì)原材料的成本目標(biāo)做出調(diào)整。我們的目標(biāo)并不一定是達(dá)成原材料的成本目標(biāo)，而是要達(dá)成商品銷售成本的目標(biāo)。"

 泰瑞達(dá)依然在努力改善它的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理。到目前為止，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要還是針對(duì)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的各個(gè)因素。蘭佐尼說："在最近實(shí)施的那個(gè)項(xiàng)目中，我們將目標(biāo)從商品管理轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q方案的管理。供應(yīng)線管理部門正將關(guān)注的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向解決方案。"這意味著，蘭佐尼所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)把注意力集中在了特定商品所能提供的解決方案上，而不是商品本身。"這使我們與設(shè)計(jì)部結(jié)成了聯(lián)盟，因?yàn)檫@就是他們做產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思路。"