零售企業(yè)的服裝庫存管理系統(tǒng)營銷

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決定零售企業(yè)成敗的主要是企業(yè)核心能力；而零售企業(yè)的核心能力又主要表現(xiàn)為零售企業(yè)的品牌對消費(fèi)者的號召力；零售企業(yè)品牌對消費(fèi)者的號召力只有極少部分來自購物環(huán)境營造、便利、人員素質(zhì)等“服務(wù)性因素”，而絕大部分來自采購結(jié)構(gòu)。

成都，一坐外資零售企業(yè)最多、人均占有大賣場面積最大、人均社會商品零售總額全國第一的城市，一系列零售企業(yè)如伊藤、家樂福、太平洋、好又多、仁和春天等，即使服務(wù)不盡人意，生意卻都非常非?；鸨欢硪慌闶燮髽I(yè)如人商、成百、紅旗連鎖、互惠、芳鄰等，無論如何努力都是虧損或始終行走在虧損的邊緣。

決定零售企業(yè)成敗的，決不是“地頭、地頭、第三還是地頭”；因?yàn)椋驮诔啥即何趼凡叫薪?，你就可以看到在同一地頭，虧損、慘淡經(jīng)營的零售企業(yè)與人流如織、業(yè)績驕人的零售企業(yè)犬牙交錯地分布著，兩家“無可奈何花落去”的企業(yè)之間，夾雜著“沉舟側(cè)畔千帆過、病樹前頭萬木春”的繁榮。

決定零售企業(yè)成敗的主要是企業(yè)核心能力；而零售企業(yè)的核心能力又主要表現(xiàn)為零售企業(yè)的品牌對消費(fèi)者的號召力；零售企業(yè)品牌對消費(fèi)者的號召力只有極少部分來自購物環(huán)境營造、便利、人員素質(zhì)等“服務(wù)性因素”，而絕大部分來自采購結(jié)構(gòu)。

凡是以顧客戰(zhàn)略定位來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的零售企業(yè)，由于所供應(yīng)的商品具有競爭能力，無論犯多少其他錯誤、都能盈利，凡是以進(jìn)場費(fèi)為導(dǎo)向的零售企業(yè)都會長期在生死線上掙扎、甚至從頭到尾虧損。伊藤、家樂福、太平洋、好又多、仁和春天等企業(yè)，雖然服務(wù)質(zhì)量參差不齊，但都是以顧客定位來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的企業(yè)，各自建立了自己的“戰(zhàn)略物資供應(yīng)基地”以支撐自己的經(jīng)營特色，所以，都能立于不敗之地。

凡是以顧客戰(zhàn)略定位來規(guī)劃產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、以產(chǎn)品戰(zhàn)略（產(chǎn)品的顧客讓渡價值、價格質(zhì)量規(guī)格型號成本等定位、采購物相對于產(chǎn)品的競爭性利益點(diǎn)的權(quán)重等）來規(guī)劃采購結(jié)構(gòu)的工業(yè)企業(yè)，即使犯一些成本等方面的錯誤、也能盈利，凡是以“貨比三家、招標(biāo)”為導(dǎo)向的工業(yè)企業(yè)卻會長期在生死線上掙扎、甚至從頭到尾虧損。怎樣對待服裝庫存管理軟件，怎樣區(qū)別對待供應(yīng)商，成了企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因子。

科特勒的“顧客價值”學(xué)說，是科特勒營銷體系的基礎(chǔ)，也是“服裝庫存管理軟件營銷”的基礎(chǔ)。

迷信產(chǎn)品創(chuàng)意的“點(diǎn)子大師”們對科特勒的“顧客價值學(xué)說”自然是不屑一顧的。他們寧可從消費(fèi)者的“消費(fèi)心理”出發(fā)而提出打動消費(fèi)者的“概念”，而不肯基于服裝庫存管理軟件的核心能力來不斷為顧客創(chuàng)造價值，并促使價值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的所有成員不斷提高為其他成員創(chuàng)造價值的能力。

一、“顧客價值”與“采購戰(zhàn)略”

顧客價值是企業(yè)為顧客（廣義的顧客，包括渠道所有成員如經(jīng)銷商、相關(guān)社會資源、人力資源、消費(fèi)者、供應(yīng)商、其他利益相關(guān)者）創(chuàng)造的價值。

科特勒認(rèn)為：顧客總在追求“總顧客價值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。

“顧客價值學(xué)說”對于企業(yè)制訂戰(zhàn)略，有著決定性意義。產(chǎn)品戰(zhàn)略也不例外?？梢哉f，一切“叫好不叫座”的品牌定位之所以失敗，都是由于對“顧客價值”的忽視；而一些“不叫好卻叫座”的品牌定位，那些盡管定位拙劣、卻能取得一定市場業(yè)績的定位，正是遵循了“顧客價值”的原則。

所謂公司戰(zhàn)略，本質(zhì)上就是顧客戰(zhàn)略。因?yàn)?，顧客是營銷的中心。這一觀念之所以被國內(nèi)許多“大師”批判，原因是，這些“大師”沒有弄懂什么是“顧客”。

以“顧客價值”為基礎(chǔ)的“企業(yè)戰(zhàn)略定位”，這里的“顧客”指的是“目標(biāo)顧客”，而不是全部顧客。所謂“目標(biāo)顧客”，就是所有的、關(guān)心你所提出的競爭點(diǎn)的那群顧客。

每個品類，可以有許許多多的競爭點(diǎn)，如彩電，最大、最廉價、壽命最長、最清晰、最薄、裝飾效果最好、最防震……，都是“競爭點(diǎn)”；沒有一個產(chǎn)品，能在所有競爭點(diǎn)上都占優(yōu)勢；沒有一個消費(fèi)者，能以同樣的權(quán)重對待所有競爭點(diǎn)。所以，每個競爭點(diǎn)只對某群人而言最重要。視你所提出的競爭點(diǎn)為最重要的那部分人，就是你的目標(biāo)顧客，就是你的細(xì)分市場，就是你的戰(zhàn)略定位。

所謂戰(zhàn)略，就是一種選擇，選擇你的目標(biāo)顧客、你的細(xì)分市場，同時就選擇了你的產(chǎn)品消費(fèi)者關(guān)心的諸多利益點(diǎn)之中所要突出的競爭點(diǎn)。

因此，“供應(yīng)商顧客”就可以細(xì)分為以下幾類：

1．商業(yè)價值供應(yīng)商顧客

能幫助你降低成本、或提高性價比的顧客。

我在廣東的第一個培訓(xùn)客戶是一個電腦組裝企業(yè)，它要我做的事是培訓(xùn)它的供應(yīng)商怎樣通過導(dǎo)入信息工具、導(dǎo)入“最佳經(jīng)濟(jì)批量”等物流管理工具來降低成本；同我一起工作的另一位顧問則幫助供應(yīng)商“怎樣合理避稅”。

這種培訓(xùn)應(yīng)該成為企業(yè)為供應(yīng)商創(chuàng)造價值、從而提高供應(yīng)商為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力、從而提高整個價值網(wǎng)絡(luò)的競爭能力的常規(guī)武器。

我也常向客戶介紹NOKIA怎樣派出最優(yōu)秀的工程技術(shù)人員專門深入深圳那家手機(jī)電池企業(yè)、幫助該企業(yè)在維持成本優(yōu)勢的同時提高質(zhì)量，一方面使那家深圳手機(jī)電池企業(yè)成為全球最大的手機(jī)電池企業(yè)，日本三洋等“行業(yè)老大”從此退出本行業(yè)，另一方面NOKIA的電池成本降低了50%以上。最終是整條“價值鏈”的競爭能力大幅度提高。

對于NOKIA，深圳那家手機(jī)電池企業(yè)原先就是潛在的“商業(yè)價值供應(yīng)商”；經(jīng)過雙方的一段努力之后，則成長成了構(gòu)成NOKIA的成本競爭優(yōu)勢、構(gòu)成NOKIA“提供的顧客讓渡價值最大化”的“商業(yè)價值供應(yīng)商”。

2．品牌價值供應(yīng)商顧客

他們是與你所提出的“競爭點(diǎn)”、你的“差異化價值主張”有關(guān)的、具有一定支持作用的供應(yīng)商。

如，“奔騰芯”之于電腦，“五糧液生產(chǎn)”之于金六福酒，幾乎成了“質(zhì)量的保證”。

這些“供應(yīng)商顧客”，無論是供應(yīng)的數(shù)量還是結(jié)算的方式、價格，可能都沒能有價值，但他們供應(yīng)，能提高你的“競爭點(diǎn)”的號召力或你的競爭點(diǎn)的真實(shí)性。有時候，滿足這群供應(yīng)商顧客可能無利可圖，甚至虧損；但是，當(dāng)賠的不賠必然導(dǎo)致該賺的不賺。

3．傳播價值供應(yīng)商顧客

有些顧客，雖然可能商業(yè)價值不大，沒有品牌價值，但是能提高企業(yè)號召力，擴(kuò)大影響力。如前幾年的“阿里斯頓”之于冰箱企業(yè)。

4．其他供應(yīng)商顧客

還有如具有競爭意義的顧客，控制這些供應(yīng)商能抑制競爭對手的數(shù)量或成長速度；如具有維系網(wǎng)絡(luò)作用的顧客；如沒有價值的顧客；如表面上是機(jī)會實(shí)際上偽裝成機(jī)會的“陷阱”的顧客，還有處于競爭對手的“優(yōu)勢屏障”之內(nèi)的顧客。

所謂“顧客定位”，就是明確“顧客組合（含供應(yīng)商價值的組合）”，就是明確企業(yè)應(yīng)該用怎樣的資源及資源匹配，去贏得哪些顧客供應(yīng)商、暫避免哪些顧客供應(yīng)商，永遠(yuǎn)防止哪些顧客供應(yīng)商。

在長期的營銷咨詢輔導(dǎo)中，我們逐步開發(fā)出了一系列的“價值評估”的工具，能讓企業(yè)精準(zhǔn)、迅速地確定“供應(yīng)商顧客價值組合”。

二、品牌競爭與價值鏈競爭

企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實(shí)際上是價值鏈的競爭。譬如說兩樂間的競爭，表面上是兩樂的品牌定位、品牌形象、品牌體驗(yàn)等等之間的競爭，實(shí)際上，是可口可樂價值鏈（包括核心供應(yīng)商、麥當(dāng)勞、廣告公司、灌裝廠等）與百事可樂價值鏈（包括核心供應(yīng)商、肯德基、比薩、廣告公司、灌裝廠等）的競爭。

正是由于競爭是價值鏈的競爭，勝負(fù)的“變數(shù)”才非常豐富，“品牌”才不可能成為決定成敗的唯一的關(guān)鍵因素。

所以，“品牌力”強(qiáng)大的企業(yè)就能被“價值網(wǎng)絡(luò)整合力”強(qiáng)大的對手超越。著名的案例是，四川百事能超越四川可口可樂數(shù)倍。

我們的興奮點(diǎn)是注重于品牌競爭還是注重于價值鏈競爭，會影響我們的整體競爭戰(zhàn)略。

先說采購。

興奮于“產(chǎn)品競爭”的企業(yè)重視采購成本，強(qiáng)調(diào)“貨比三家”、“招標(biāo)”，強(qiáng)調(diào)勞動力成本控制；興奮于“品牌競爭”的企業(yè)先進(jìn)了一步，重視那些賴以支撐企業(yè)“差異化競爭點(diǎn)”的供應(yīng)商，往往以“戰(zhàn)略物資基地”的方式對待“核心供應(yīng)商”；重視企業(yè)的關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才。

“價值鏈競爭”則更進(jìn)一步，它從戰(zhàn)略角度評估前向或后向一體化的利弊得失、時機(jī)，伺機(jī)從管理、資本等方面介入供應(yīng)商。

再說對待對手。

對待競爭對手手中的寶貴資源，“品牌競爭者”是恐懼或嫉妒的，“價值鏈競爭者”卻去分析其資源的邊際效應(yīng)的有無、多寡，創(chuàng)意出各種方案去整合，形成形形色色的“臨時合作”或長期合作。這也正如抗日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線時期的形形色色的合作政權(quán)形式一樣。

對待潛在進(jìn)入者、對待渠道下游伙伴等等，雙方也有明顯的不同興奮點(diǎn)。

我們在長期的咨詢工作中，開發(fā)出了一系列的“資源整合與資源匹配”工具，協(xié)助企業(yè)以“價值鏈”、“資源整合”為目標(biāo)規(guī)劃核心能力，已經(jīng)能百戰(zhàn)百勝、從不失手地幫助弱小品牌迅速超越強(qiáng)勢品牌，充分證明了“價值鏈競爭”比單純“品牌競爭”的優(yōu)越性。

三、幾個結(jié)論

綜上所述，我們觀點(diǎn)如下：

1．“顧客價值”學(xué)說依然是營銷學(xué)的基礎(chǔ)，是營銷戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的前提。之所以有人覺得該學(xué)說“不切實(shí)際”，是由于沒有掌握“價值評估”、“價值主張、網(wǎng)絡(luò)整合”等的工具。

2．有些“供應(yīng)商”是企業(yè)應(yīng)該極力回避的，有些則表現(xiàn)為必要的支出；但有些“供應(yīng)商”則是企業(yè)核心能力、價值承諾的來源，是企業(yè)為顧客價值的體現(xiàn)；它們與企業(yè)是互為客戶、互為平臺的；

3．供應(yīng)商價值評估與價值組合，是迎接“價值鏈營銷時代”的必備工具。