如何爭(zhēng)奪主導(dǎo)權(quán)？產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合

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　　市場(chǎng)在下游，利潤(rùn)來自市場(chǎng)。只有那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，才是它所在產(chǎn)業(yè)鏈的代表企業(yè)，才有整合其產(chǎn)業(yè)鏈的先決條件。

　　今天的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，變成產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

　　中國(guó)企業(yè)，特別是參與全球服裝庫(kù)存管理軟件的制造企業(yè)，大都處在產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，成本上容易受制于原材料供應(yīng)商，價(jià)格上又屈從于品牌銷售商。那么，中國(guó)企業(yè)怎樣通過不同的垂直整合模式，才能夠掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)呢？

　　垂直整合的條件與方向

　　可以進(jìn)行垂直整合的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，而不是零部件供應(yīng)商或最原始材料采集商，除非它們轉(zhuǎn)型為最終產(chǎn)品制造商。汽車輪胎制造商或礦山及鋼廠，都是不大會(huì)去整合整個(gè)汽車制造產(chǎn)業(yè)鏈的；紐扣制造商或棉農(nóng)及紗廠，也是不會(huì)去整合整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的。

　　只有那些制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，才是它所在產(chǎn)業(yè)鏈的代表企業(yè)，才有整合其產(chǎn)業(yè)鏈的先決條件。幸運(yùn)的是，大部分參與全球服裝庫(kù)存管理軟件的中國(guó)制造企業(yè)都是這樣的企業(yè)，都有整合產(chǎn)業(yè)鏈、爭(zhēng)奪掌控權(quán)的可能。

　　對(duì)于制造產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品的企業(yè)，垂直整合可以往上控制原材料供應(yīng)，也可以往下協(xié)調(diào)產(chǎn)品的銷售渠道和物流保障。我的觀點(diǎn)是，垂直整合的方向應(yīng)當(dāng)是盡可能地往產(chǎn)業(yè)鏈的下游延伸發(fā)展，以盡可能地靠近最終消費(fèi)者，原因有二。

　　其一，企業(yè)生存的根本在于為其客戶創(chuàng)造價(jià)值，一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗取決于消費(fèi)者愿不愿意為產(chǎn)業(yè)鏈的最終產(chǎn)品與服務(wù)買單。因此，要強(qiáng)者恒強(qiáng)，在競(jìng)爭(zhēng)中永保不敗之勢(shì)，就要盡可能地靠近最終消費(fèi)者，爭(zhēng)取到與真正的需求市場(chǎng)零距離接觸。

　　企業(yè)的利潤(rùn)最終來源于產(chǎn)業(yè)鏈的最終產(chǎn)品與服務(wù)的消費(fèi)者，了解最終消費(fèi)者的需求，就掌握了產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展方向，就能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈最終產(chǎn)品與服務(wù)的定價(jià)有發(fā)言權(quán)，就能對(duì)自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的貢獻(xiàn)有定價(jià)權(quán)，就能爭(zhēng)取企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

　　戴爾電腦開創(chuàng)的直銷模式，使其在很短的時(shí)間里打敗了眾多實(shí)力雄厚的老牌電腦廠商，就是因?yàn)樗〉昧伺c最終消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)，零距離面對(duì)市場(chǎng)需求，從而能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中的其它參與企業(yè)發(fā)號(hào)施令，協(xié)調(diào)它們共同形成最經(jīng)濟(jì)、最準(zhǔn)確、最快速的產(chǎn)業(yè)鏈來滿足消費(fèi)者的需求。

　　Zara在殘酷競(jìng)爭(zhēng)的服裝零售業(yè)獨(dú)勝一籌，在過去的十幾年里保持每年百分之十幾的增長(zhǎng)率，于2005年成為全球第三大服裝零售商。其制勝法寶就是它全程擁有的服裝庫(kù)存管理軟件，從品牌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、物流，到終端零售，全部都囊括在一個(gè)公司旗下，這是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈下端的全面整合。依靠這套靈敏服裝庫(kù)存管理軟件系統(tǒng)，Zara 把從設(shè)計(jì)到成衣上柜出售的時(shí)間壓縮到12天，一般國(guó)際品牌需要120天，而中國(guó)的服裝企業(yè)更是漫長(zhǎng)的6～9個(gè)月。Zara因此不僅通過自己的專賣店對(duì)市場(chǎng)需求有準(zhǔn)確的了解，而且全程擁有的服裝庫(kù)存管理軟件保證它能做出快速及時(shí)的反應(yīng)，從而對(duì)市場(chǎng)需求給予主動(dòng)的引導(dǎo)。

　　前面提到的雅戈?duì)栒茄赜肸ara的模式，創(chuàng)建一個(gè)橫跨服裝產(chǎn)業(yè)鏈所有領(lǐng)域的企業(yè)組織。另有蘇寧電器，它就很明確其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不僅在于快速大量地?cái)U(kuò)張門店數(shù)目，而更在于它擁有的全國(guó)性的、中央控制的、現(xiàn)代化的物流系統(tǒng)。蘇寧在這個(gè)物流系統(tǒng)上的投入，包括一流的硬件和特創(chuàng)的軟件，是從創(chuàng)業(yè)以來就始終如一的、步步向前的。該物流系統(tǒng)保證了蘇寧門店的流暢運(yùn)營(yíng)，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，和準(zhǔn)確可靠的客戶服務(wù)。

　　其二，產(chǎn)業(yè)鏈上游的原材料市場(chǎng)，或者是全面競(jìng)爭(zhēng)型的，如大部分農(nóng)產(chǎn)品［14.70 1.52%］市場(chǎng)；或者是技術(shù)以及資源壟斷的，如聯(lián)發(fā)科技對(duì)山寨手機(jī)芯片，以及雙拓對(duì)鐵礦石。

　　全面競(jìng)爭(zhēng)型的原材料市場(chǎng)在大部分的情況下一般可以保證穩(wěn)定充足、價(jià)廉物美的供應(yīng)，沒有必要在這樣的市場(chǎng)進(jìn)行整合，反而可能造成市場(chǎng)混亂。譬如，戴爾不向上游的電腦零配件行業(yè)，Zara不向上游的紡織和皮革業(yè)延伸。

　　而技術(shù)以及資源壟斷的原材料市場(chǎng)，被其下游廠家整合的可能性又很低。另一方面，這樣市場(chǎng)的壟斷企業(yè)也需要產(chǎn)業(yè)鏈下游企業(yè)的發(fā)展壯大來實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，而且，從歷史上看，壟斷的技術(shù)遲早會(huì)被新的革命性技術(shù)所代替，壟斷的資源往往面臨枯竭的威脅，這都可能導(dǎo)致那些壟斷企業(yè)盛極而衰。

　　當(dāng)然，對(duì)于影響力足夠強(qiáng)大、資金足夠充裕的企業(yè)，也可以努力打造全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)組織。這樣一條長(zhǎng)長(zhǎng)的組織結(jié)構(gòu)，必須要保證其中每一個(gè)環(huán)節(jié)都保持強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，避免出現(xiàn)有等、靠、要，依賴心態(tài)的短板，而導(dǎo)致整條鏈?zhǔn)ジ?jìng)爭(zhēng)力。上個(gè)世紀(jì)五十年代，阿爾費(fèi)雷德•P•斯隆在整合通用汽車的上游供應(yīng)商時(shí)，就規(guī)定它們必須將40%的產(chǎn)品以同樣的價(jià)格賣給通用汽車以外的汽車制造商，從而保證它們的產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　市場(chǎng)在下游，利潤(rùn)來自市場(chǎng)，垂直整合應(yīng)偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的下端，向市場(chǎng)靠近。不是渠道為王，不能靠低成本制造取勝，不依賴對(duì)原材料的壟斷控制，真正的強(qiáng)者是像蘋果、豐田這樣能夠掌控市場(chǎng)動(dòng)向、滿足最終需求、創(chuàng)造最終需求的企業(yè)。

　　垂直整合的方法

　　明確了朝市場(chǎng)、往下游的垂直整合方向，企業(yè)要抓住品牌、渠道、物流三個(gè)環(huán)節(jié)，這是一個(gè)很好理解的概念。

　　品牌是垂直整合下游產(chǎn)業(yè)鏈的許可證。沒有品牌，一個(gè)企業(yè)在最終消費(fèi)市場(chǎng)里就沒有發(fā)言權(quán)，就不可能取得與消費(fèi)者的話語(yǔ)權(quán)，因而，就不可能奪得對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的掌控權(quán)。

　　渠道為王也是一個(gè)眾所周知的商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則，一個(gè)沒有渠道鋪貨的品牌是賣不動(dòng)，做不起來的。因此，渠道的整合對(duì)企業(yè)的發(fā)展壯大也是至關(guān)緊要。最直接的整合是開設(shè)專賣店、自建渠道，但這樣做需要大量資金的投入，只有一定規(guī)模的企業(yè)才可以做得到，而且也只適合于售價(jià)較為昂貴的產(chǎn)品。當(dāng)然，電子商務(wù)的發(fā)達(dá)，也給一些企業(yè)提供了一種更經(jīng)濟(jì)有效的自建渠道方式。

　　另外一種可能的方式是與強(qiáng)勢(shì)渠道商建立強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，如寶潔同沃爾瑪?shù)墓?yīng)商管理庫(kù)存（VMI）式聯(lián)盟，使得雙方在需求信息、門店庫(kù)存、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸進(jìn)行多方面的合作，而讓寶潔一手掌握實(shí)時(shí)的產(chǎn)品需求信息，優(yōu)化在各門店的庫(kù)存，在物流的倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸上與沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)無(wú)縫對(duì)接，建立起經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確、快速的服裝庫(kù)存管理軟件。

　　物流成本往往占了商品售價(jià)的很大一部分，所以一個(gè)經(jīng)濟(jì)、準(zhǔn)確、快速的物流系統(tǒng)對(duì)商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也起著關(guān)鍵性的作用。

　　更高一層來看，物流對(duì)一個(gè)品牌的成敗也是非常重要的。因?yàn)槭袌?chǎng)需求瞬息萬(wàn)變，產(chǎn)品種類層出不窮，一個(gè)品牌必須依靠一個(gè)強(qiáng)大靈敏的物流系統(tǒng)，才能在渠道里保持其應(yīng)有的曝光度、新鮮度。Zara是品牌制造商通過靈敏物流而成功的典范，很多中國(guó)服裝［6.76 -2.03%］企業(yè)也試圖復(fù)制它的模式。索尼物流和海爾物流都對(duì)索尼和海爾的全球化發(fā)展作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。而對(duì)零售商來說，強(qiáng)大的物流系統(tǒng)更是生存的根本，比如沃爾瑪和蘇寧，其核心競(jìng)爭(zhēng)力都是在它的物流系統(tǒng)上。

　　整合物流系統(tǒng)的最有效方法是與第三方物流企業(yè)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。因?yàn)榻⒁粋€(gè)完整的、全國(guó)性的物流系統(tǒng)需要巨大的資金和專業(yè)隊(duì)伍，這對(duì)很多中小型企業(yè)來講是難以一步完成的，蘇寧的物流系統(tǒng)就是在過去二十多年間逐步發(fā)展完善的。而且一個(gè)大的物流系統(tǒng)具有明顯的規(guī)模效應(yīng)，必須服務(wù)眾多客戶大量而不同的物流需求，才能充分體現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值。因此，諸多原本企業(yè)內(nèi)部的物流機(jī)構(gòu)都轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的第三方物流企業(yè)，為全社會(huì)服務(wù)，譬如卡特彼勒物流為波音提供維修零部件的物流服務(wù)，上面提到的索尼物流和海爾物流也都從原本的企業(yè)事業(yè)部演變成獨(dú)立的物流企業(yè)。

　　總的來講，進(jìn)行垂直整合的企業(yè)必須要有品牌產(chǎn)品，整合渠道和物流能助其做大做強(qiáng)。

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