拉動(dòng)服裝庫(kù)存管理系統(tǒng)提高客戶滿意度

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     提高客戶滿意度需要哪些后臺(tái)支持？未來(lái)整車廠應(yīng)該是扮演什么樣的角色？

　　假設(shè)我去4S店買車。那么巧，我看中的車款沒(méi)有我要的顏色和配置，美女銷售上網(wǎng)一查，跟我保證，5周后我能拿到我要的配置和顏色的車型。為了這款特別的小車，5周在我看來(lái)雖然長(zhǎng)，但還可以忍受，就下單了。才到家，我突然想起，忘了在配置里加上一個(gè)座椅的電加熱系統(tǒng)，立馬打電話過(guò)去，4S店跟我確保沒(méi)問(wèn)題，可以加。又過(guò)10天，挑剔的我想起要給愛(ài)車加一個(gè)側(cè)氣囊。抱著試一試的心情打電話過(guò)去，銷售又一口答應(yīng)。又過(guò)10天，我看到我們部門一同事開(kāi)的車跟我預(yù)訂的顏色一樣，回家比照色卡想象了半天，最終決定換顏色。又是一個(gè)電話過(guò)去。美女銷售幫我查了下我的車在車間的生產(chǎn)狀況，回復(fù)說(shuō)，可以換。她甚至告訴我，這輛車大概什么時(shí)候下線，停在哪個(gè)倉(cāng)庫(kù)，什么時(shí)候發(fā)貨。我可以像在網(wǎng)上查詢UPS的快件一樣追蹤我的車現(xiàn)在在地球的哪個(gè)角落，處于什么狀況。

　　這樣的買車經(jīng)歷是不是會(huì)讓你覺(jué)得幾乎沒(méi)什么遺憾？會(huì)不會(huì)還想繼續(xù)光顧這家4S店這個(gè)品牌？

　　“現(xiàn)在整車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)不能靠整車廠去推動(dòng)，而是要靠市場(chǎng)拉動(dòng)。市場(chǎng)如何拉動(dòng)？很顯然，客戶滿意度，現(xiàn)在怎么強(qiáng)調(diào)這個(gè)客戶滿意度都不過(guò)分?！鄙掀蟊娖囦N售有限公司信息系統(tǒng)部負(fù)責(zé)人周斌介紹，他們很明確，實(shí)施這個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)不是降低運(yùn)營(yíng)成本，而是提高客戶滿意度。

　　所以，擺在他們面前的問(wèn)題就是，整車廠如何及時(shí)準(zhǔn)確地感知這種拉動(dòng)？感知到了又能否立即反應(yīng)？如何挖掘服裝庫(kù)存管理軟件，讓他們能最大程度地滿足消費(fèi)者的需求，配合經(jīng)銷商做好銷售？

　　“眾所周知，汽車的產(chǎn)業(yè)鏈非常長(zhǎng)，數(shù)千個(gè)零部件，500多個(gè)零件總成，汽車行業(yè)的自身規(guī)律不像快速消費(fèi)品或者其他的行業(yè)，拉了是否能動(dòng)，拉了怎么動(dòng)，這是在我們項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中一直困擾大家的問(wèn)題?！睘榇?，周斌帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)從2009年初開(kāi)始和IBM合作，啟動(dòng)OMD(Order Management and Distribution)雙品牌新訂單管理項(xiàng)目，努力通過(guò)IT工具，把從終端到廠商的環(huán)節(jié)聯(lián)動(dòng)起來(lái)，把從市場(chǎng)帶來(lái)的拉力準(zhǔn)確傳輸?shù)缴a(chǎn)線。在未來(lái)1～2 年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)文章開(kāi)頭這位的購(gòu)車經(jīng)歷。

　　“被”時(shí)代

　　大眾汽車銷售公司的這個(gè)轉(zhuǎn)變其實(shí)也多少出于形勢(shì)所迫。最近10年，中國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)經(jīng)歷巨大變化，汽車營(yíng)銷也不得不隨之變化。

　　早年滿大街都是桑塔納的時(shí)候正是汽車廠商的黃金年代，那時(shí)候市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不足，以產(chǎn)推銷，企業(yè)只需要把自己的全部精力投入生產(chǎn)，那時(shí)候銷售公司幾乎不需要任何工作，但這并不妨礙大眾長(zhǎng)年超過(guò)50%的高成長(zhǎng)。完全是賣方市場(chǎng)。

　　第二階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)初步體現(xiàn)，4S店開(kāi)始出現(xiàn)，銷售公司開(kāi)始關(guān)注批售階段，控制住經(jīng)銷商就保證了汽車銷量，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的管控成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。這時(shí)候經(jīng)銷商相比整車廠還處于弱勢(shì)，整車廠只要稍微努力做些營(yíng)銷，就能推動(dòng)市場(chǎng)銷售，營(yíng)銷的重要性開(kāi)始凸顯。但這競(jìng)爭(zhēng)還只是剛剛開(kāi)始，賣方市場(chǎng)剛開(kāi)始向買方市場(chǎng)過(guò)度。

　　隨著競(jìng)爭(zhēng)的加強(qiáng)，市場(chǎng)上的車型越來(lái)越多，整車廠意識(shí)到對(duì)經(jīng)銷商單方面的壓力是有極限的，不花大力氣抓零售，不能有效激活終端營(yíng)銷能力，最終企業(yè)的真正價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)。換而言之，他們作為整車廠的銷售能力也就不能很好體現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)是買方市場(chǎng)了。

　　從朝南坐的賣方市場(chǎng)突然轉(zhuǎn)向，上汽大眾銷售公司中間一度沒(méi)能趕上市場(chǎng)的急轉(zhuǎn)彎，市場(chǎng)銷售出現(xiàn)斷層，2004年就是那個(gè)最糟糕的年份。2003年銷售額高達(dá)524億元的綜合百?gòu)?qiáng)企業(yè)“榜首”大眾，2004年的銷售收入大幅跌落到378億元，降幅為28%，不僅失去百?gòu)?qiáng)三連冠的地位，更讓它首次落到了“老對(duì)手”通用的身后，屈居第四。損失的146億元的銷售額，更折損了氣勢(shì)。

　　大眾旋即采取補(bǔ)救措施，他們針對(duì)經(jīng)銷商的營(yíng)銷能力進(jìn)行了研究，推出了如何鎖定目標(biāo)客戶，進(jìn)而將其發(fā)展為潛在客戶、成交客戶，再到忠誠(chéng)客戶一個(gè)完整的管理體系，讓大眾銷售公司的網(wǎng)絡(luò)能夠把關(guān)注點(diǎn)集中在終端零售商和消費(fèi)者身上。

　　2006年，他們提出一個(gè)新概念，“把握未來(lái)的主動(dòng)營(yíng)銷模式”。這是大眾主動(dòng)調(diào)整和轉(zhuǎn)型的開(kāi)始。這一年，大眾回到比較領(lǐng)先的位置，但主動(dòng)營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)型還遠(yuǎn)未結(jié)束。

　　“近兩年我們行業(yè)內(nèi)形成共識(shí)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定是針對(duì)客戶和渠道的競(jìng)爭(zhēng)，是企業(yè)滿足客戶和提升經(jīng)銷商能力的競(jìng)爭(zhēng)，所以營(yíng)銷管理的核心，訂單管理的模式一定要從廠商推動(dòng)轉(zhuǎn)向由經(jīng)銷商甚至是客戶的拉動(dòng)?！鄙掀蟊娖囦N售有限公司總經(jīng)理張海亮在他們內(nèi)部會(huì)議中公開(kāi)表示。

　　除了產(chǎn)品以外，客戶的滿意度也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的重要體現(xiàn)。當(dāng)然客戶滿意度也來(lái)自很多方面，比如對(duì)產(chǎn)品是不是滿意，但是客戶滿意度絕對(duì)不止是產(chǎn)品一項(xiàng)，還包括是否有更多的選配可能性。現(xiàn)在汽車銷售市場(chǎng)還是以庫(kù)存銷售為主，經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)里不太可能配備個(gè)性化產(chǎn)品，因?yàn)閺臄?shù)量上說(shuō)，個(gè)性化汽車在整個(gè)汽車銷售中是占少數(shù)，是邊際風(fēng)險(xiǎn)比較大的車型。但是，消費(fèi)者的自主選型提高了他們的個(gè)性化和滿意度，同時(shí)消費(fèi)者也愿意付更多的錢，提升了經(jīng)銷商的盈利能力。

　　但整車廠的服裝庫(kù)存管理軟件能否在一個(gè)明確的、較短的時(shí)間內(nèi)滿足消費(fèi)者的選擇，這需要提升整體能力。

　　大眾在全國(guó)有12個(gè)區(qū)域超過(guò)600家4S店，2009年，他們走訪了所有的區(qū)域，拜訪了當(dāng)?shù)睾诵慕?jīng)銷商，把他們的核心經(jīng)營(yíng)理念和品牌價(jià)值，變革思路和具體做法，甚至于他們新的OMD系統(tǒng)的演示效果，都跟經(jīng)銷商進(jìn)行了非常深入地交流，聽(tīng)取經(jīng)銷商意見(jiàn)，獲取他們的支持。

　　新的OMD體系，他們需要經(jīng)銷商和他們一起參與預(yù)測(cè)，這將是新系統(tǒng)中最核心的部分。

　　不久的將來(lái)

　　“今年下半年，也許是明年，我們會(huì)讓客戶真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上自主個(gè)性化選配。整個(gè)大眾2個(gè)品牌不同型號(hào)加起來(lái)可能超過(guò)百萬(wàn)的選擇，我們會(huì)用一個(gè)非常簡(jiǎn)單的配置方式來(lái)讓客戶進(jìn)行選擇，告訴你這個(gè)訂單我們有沒(méi)有接受，安排生產(chǎn)在哪一周，是不是現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)生產(chǎn)線，是否已經(jīng)下生產(chǎn)線，是不是已經(jīng)上了板車在向您家或者是經(jīng)銷商的路上?！敝鼙蟾蠹颐枥L一個(gè)不久的將來(lái)很可能會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的場(chǎng)景，在那時(shí)，你可以像在騰訊QQ上給自己換裝一樣簡(jiǎn)單隨意地選購(gòu)想要的車款和配置，“在OMD項(xiàng)目實(shí)施之后，不敢說(shuō)100%，我們會(huì)基本上按照經(jīng)銷商的訂單生產(chǎn)”。

　　而這么多的選擇、這樣強(qiáng)勢(shì)的預(yù)測(cè)體系，需要整車廠、銷售公司、經(jīng)銷商，包括零部件供應(yīng)商聯(lián)動(dòng)，把包括報(bào)單、訂單形成、計(jì)劃，到生產(chǎn)的體系運(yùn)營(yíng)起來(lái)。同時(shí)把信息第一時(shí)間分享給上游服裝庫(kù)存管理軟件系統(tǒng)，讓零部件及總承商也開(kāi)始籌備采購(gòu)。這其中包括四個(gè)步驟。

　　第一步，預(yù)測(cè)。

　　一般而言，整車廠每年會(huì)對(duì)全國(guó)銷售狀況做一個(gè)預(yù)估，但如果是某一區(qū)域比如縣級(jí)市、未來(lái)2、3個(gè)月甚至更短時(shí)間的中短期預(yù)測(cè)，如果沒(méi)有經(jīng)銷商幫忙，他們自己沒(méi)辦法做一個(gè)準(zhǔn)確的預(yù)估。因此，他們主動(dòng)將經(jīng)銷商納入他們的訂單管理系統(tǒng)，并引導(dǎo)經(jīng)銷商對(duì)未來(lái)的銷售狀況作出預(yù)測(cè)。大眾是和德國(guó)大眾的合資公司，他們甚至需要未來(lái)2年的預(yù)測(cè)是為了保證大眾遍布全球各地的供應(yīng)商能夠更早得到資源計(jì)劃，更好更穩(wěn)定地完成中短期的需求的交付。

　　這么做的另外一個(gè)好處，即整車廠徹底放下身段，讓自己定位為經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)商，把掌握終端的經(jīng)銷商奉為上賓，更利于雙方合作。

　　而且，“我們要把物料采購(gòu)和生產(chǎn)組織中遇到的困難一五一十告訴經(jīng)銷商，讓他們知道整車廠的困難在哪里，大家一起來(lái)解決，才能更好地滿足消費(fèi)者。”周斌分析。去年開(kāi)始，他們向經(jīng)銷商充分展示整車廠未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的物料和生產(chǎn)計(jì)劃資源，讓經(jīng)銷商了解社會(huì)大眾的長(zhǎng)期和長(zhǎng)短期預(yù)測(cè)狀況，同時(shí)要求經(jīng)銷商根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)9～12周區(qū)域可能的銷售作出預(yù)測(cè)，使雙方掌握的信息充分透明化。

　　這個(gè)預(yù)測(cè)可以只是初步的車型預(yù)測(cè)，還可以精細(xì)到發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱，乃至裝備等級(jí)、甚至具體的配置。這樣在接到消費(fèi)者問(wèn)詢時(shí)，經(jīng)銷商就能準(zhǔn)確描述產(chǎn)品的具體狀況。而大眾則有機(jī)會(huì)通過(guò)系統(tǒng)保證銷售部門以及經(jīng)銷商在多點(diǎn)交流的機(jī)制下，共同制定未來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃。

　　預(yù)測(cè)只是針對(duì)物料配備而言。第二步則是要針對(duì)預(yù)測(cè)的計(jì)劃，這個(gè)層面要考慮到物料、產(chǎn)能儲(chǔ)備和品種匹配。為此，大眾主動(dòng)建立生產(chǎn)服裝庫(kù)存管理軟件無(wú)縫平臺(tái)，即把銷售公司所有核心訂單和整車廠的上游供應(yīng)商無(wú)縫銜接起來(lái)。這個(gè)訂單管理平臺(tái)以精細(xì)的數(shù)字和流程為依托，將終端收集到的市場(chǎng)拉力，即經(jīng)銷商預(yù)測(cè)，直接傳遞給數(shù)千家零部件供應(yīng)商和500多個(gè)總承商，以公正、公平、公開(kāi)的方式，平衡經(jīng)銷商預(yù)測(cè)和生產(chǎn)、銷售供應(yīng)方的計(jì)劃，向流程、數(shù)據(jù)集成要效益，以解決德系企業(yè)漫長(zhǎng)的服裝庫(kù)存管理軟件和市場(chǎng)需求迅速變化這一矛盾。

　　在大眾的OMD訂單管理系統(tǒng)中，他們以配額方式將未來(lái)9周的資源狀況提前告知經(jīng)銷商，經(jīng)銷商可以據(jù)此系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)可預(yù)期的、更穩(wěn)定可靠的交付。對(duì)經(jīng)銷商而言，一個(gè)可靠的、可預(yù)期的交付系統(tǒng)可以幫他們抓住相當(dāng)大部分個(gè)性消費(fèi)者。這就實(shí)現(xiàn)了第三個(gè)訂單層面的管理。

　　把終端經(jīng)銷商和整車廠以及上游供應(yīng)商的數(shù)據(jù)貫穿，這相當(dāng)于整車廠打通了自己的“任督二脈”。

　　這還不是全部。第四步，大眾將主動(dòng)把他們的生產(chǎn)體系開(kāi)放給客戶，經(jīng)銷商可以隨時(shí)提報(bào)訂單，或者提出對(duì)已經(jīng)提報(bào)訂單的修改，以滿足客戶復(fù)雜多變的需求。訂單的變更將被實(shí)時(shí)傳遞到訂單環(huán)節(jié)，服裝庫(kù)存管理軟件和生產(chǎn)鏈也會(huì)即時(shí)作出相應(yīng)調(diào)整。通過(guò)整個(gè)服裝庫(kù)存管理軟件優(yōu)化，大眾可以把交付時(shí)間縮減到兩周。

　　為此，他們專門設(shè)計(jì)了客戶訂單識(shí)別系統(tǒng)，把訂單分為常規(guī)車型和個(gè)性化車型，優(yōu)先考慮個(gè)性化車型的生產(chǎn)配送。比如某訂單要求安裝側(cè)氣囊，或者其他比較難得的裝備，選這款配置的概率大概在10%，甚至5%以內(nèi)，一般可以認(rèn)定為消費(fèi)者個(gè)性化需求訂單。大眾將這些訂單優(yōu)先安排在接下來(lái)的生產(chǎn)周的第一天，并讓所有服裝庫(kù)存管理軟件和生產(chǎn)線的員工都知道，這是一輛真正客戶個(gè)性化需求的車，讓這輛車從物料上線到組裝到交付，到配送都給以特別關(guān)注。

　　這并不代表常規(guī)車型不需要重視，而是常規(guī)車型一般經(jīng)銷商都有庫(kù)存儲(chǔ)備，而且都是大批量生產(chǎn)，訂單被忽視、拖延的可能性很小。而個(gè)性化產(chǎn)品往往附加值較高，利潤(rùn)率也高于平均水平，“真正做好這個(gè)系統(tǒng)，提高更多個(gè)性化客戶滿意度，我們就不需要其他任何策略了?！敝鼙蟊硎?。

　　但是，周斌自己也坦誠(chéng)，預(yù)測(cè)沒(méi)有絕對(duì)的好，只有更好。現(xiàn)在，他們還只是找準(zhǔn)自己的定位并搭建好框架而已，而預(yù)測(cè)和計(jì)劃的平衡在未來(lái)個(gè)性化需要的比例越來(lái)越大時(shí)，也有可能發(fā)生很多變數(shù)。