BPM企業(yè)怎么用

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在Business Performance Mangament雜志舉辦的BPM峰會上，BPM實踐企業(yè)、咨詢?nèi)藛T、學(xué)者和供應(yīng)商都坦陳應(yīng)用BPM要面對很多困難。雖然這些困難并非無法克服，但是它們的存在表明，要使BPM項目獲得成功，企業(yè)必須付出很多的精力，得有耐心，并富有靈活性。

主持第二屆BPM峰會的包括軟件供應(yīng)商Cartesis Inc.的銷售和營銷經(jīng)理布雷特（Jim Brett）、Longview Solutions的首席營銷官格什曼（Susan Gershman）、仁科（PeopleSoft）的產(chǎn)品營銷主管吉爾曼（Tobin Gilman）、Geac的副總裁哈特倫（Brian Hartlen）、Cartesis負責(zé)戰(zhàn)略聯(lián)盟的副總裁馬爾登（Charles K. Muldoon）、SRC Software的垂直市場副總裁皮羅恩（Peri Pierone）、咨詢公司Ventana Research負責(zé)財務(wù)績效管理的副總裁兼研究主管庫格爾（Robert Kugal）、IDC的董事威萊德（Kathleen Wilhide），以及Resources Global Professionals的雷克（Gary Reck）。

參加者討論了在評估、實施以及管理BPM等方面的重要趨勢，同時就成功推廣BPM的關(guān)鍵-解決與人員、流程以及技術(shù)相關(guān)的問題-發(fā)表了各自的看法。

一、協(xié)調(diào)財務(wù)與IT的工作重點

Longview Solutions的格什曼：人們對BPM的重大期望之一是它能夠使業(yè)務(wù)部門與整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。你有沒有排出這方面工作的輕重緩急，以實現(xiàn)這一目標(biāo)？

Conbraco Industries的米勒（Eric Miller）：過去，財務(wù)在我們公司并不重要。我們現(xiàn)在處于轉(zhuǎn)型中，因為我們正在通過數(shù)字和指標(biāo)進行管理，而且我們看到了這么做的價值。對我們來說，困難在于要公布哪些指標(biāo)。哪些指標(biāo)能夠驅(qū)動價值的產(chǎn)生？現(xiàn)在，在我得到信息前，我不知道自己不知道什么。只有在得到信息時，我才能知道它是否能驅(qū)動價值的產(chǎn)生。如果到那時我們能讓更多的人了解相關(guān)信息，我們就能降低庫存，提高產(chǎn)品利潤率，改進質(zhì)量，提高業(yè)績，那時我們才明確無誤地創(chuàng)造了價值，這就是目標(biāo)。

美林集團（Merrill Lynch）的阿里頓（Vaughn Alliton）：大型組織都有很多復(fù)雜的層級。盡管一個企業(yè)中同時存在多個系統(tǒng)有很多不利之處，但是像我們這樣的機構(gòu)只得如此。每個人的需求各不相同。高層管理人員需要更廣闊的視角，每個經(jīng)理需要把握大量的細節(jié)。你的系統(tǒng)必須足夠復(fù)雜以便有效地完成日常任務(wù)，但是又要能上升到一定高度，有大局觀。

IJ Company的斯塔布斯（Sean Stubbs）：我們公司正在經(jīng)歷重大的文化轉(zhuǎn)變。我們沒有很多錢可以投在新系統(tǒng)上，所以現(xiàn)在可能已經(jīng)落后一兩步了。對我們來說，最大的事情就是文化轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在，公司主要以財務(wù)為導(dǎo)向，但是我擔(dān)心我們的IT部門還沒轉(zhuǎn)變過來。我不知道隨著BPM的推進，他們是否明白自己所扮演的角色以及他們對公司的成功有多重要。

來自陽溢軟件（SunSystems）的伯奇（Andy Birch）：我認為很多公司都不幸面臨這一問題。在與我們合作過的很多公司中，他們的IT部門似乎都有自己的一套做法。BPM也許需要由財務(wù)部門來推動，但是它必須與IT部門互相配合。

卓聯(lián)半導(dǎo)體公司（Zarlink Semiconductor）的霍爾（Karyn Houle）：IT部門和財務(wù)部門必須保持密切的關(guān)系，兩個部門的工作重點應(yīng)該保持協(xié)調(diào)，這非常重要。這么做是為了避免發(fā)生不同的業(yè)務(wù)單元從不同的地方獲取信息的情況。

吉百利史威士（Cadbury Schweppes Americas Beverages）的普賴姆蘭諾（Bill Primerano）：事實上，你需要一個高層管理人員做你的后盾。像我們這種依靠收購別的公司成長起來的企業(yè)，內(nèi)部總有抗拒變革的亞文化和小集團。你需要來自高層管理人員-特別是首席財務(wù)官-的推動力，從而使在整個企業(yè)范圍內(nèi)應(yīng)用BPM成為現(xiàn)實。

卓聯(lián)半導(dǎo)體公司的奧康納（Bill O'Connor）：當(dāng)應(yīng)用程序從200個減少到100個，或從100個減少到5個或10個時，這對管理人員來說是直白易懂的，所以這不是真正的挑戰(zhàn)。真正的挑戰(zhàn)是改變運營方式。

很多公司都是內(nèi)部開發(fā)應(yīng)用程序，比如瑞士的工廠開發(fā)了A程序，英國的工廠開發(fā)了B程序，德國的工廠開發(fā)了C程序-它們的業(yè)務(wù)流程建立在這些獨立的系統(tǒng)之上。最難的工作是應(yīng)對業(yè)務(wù)流程上的挑戰(zhàn)。一旦將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，并且找到了每個地區(qū)的關(guān)鍵驅(qū)動要素后，要為企業(yè)信息創(chuàng)建單一的數(shù)據(jù)市場就變得非常容易。

二、爭取每個人的支持

Geac的哈特倫：當(dāng)很難說服人們接受BPM項目時，你采用什么策略獲得管理人員的支持？ Hooker Creek Companies的卡爾森（Scott Carlson）：盡管Hooker Creek是一個相對較小的私有公司，但是我們面臨與大公司相同的問題，復(fù)雜程度一點也不低。對于我們的BPM項目來說，攻克公司內(nèi)部的壁壘是大挑戰(zhàn)，因為人人都有自我保護的本能。獲得管理人員的支持是第一步，然而最終還是要得到每個人的支持，而且我不認為兩者之間必然存在因果關(guān)系。一旦我們將財務(wù)和數(shù)據(jù)倉庫集中之后，我們就著手打破信息壁壘。然后我們專注于獲得早期成果，首先與對新流程持開放態(tài)度的部門合作。這些成功會帶來更多的成功，由此形成良好的勢頭。

仁科的吉爾曼：財務(wù)部門通常會立即接受BPM，但是其他部門會比較慢。一旦你能夠?qū)⑺袛?shù)據(jù)集中在一起，基礎(chǔ)就打好了。有些部門會比其他部門更快地接納BPM。使用BPM使得它們能夠比其他部門更方便地訪問到它們所有的數(shù)據(jù)，而且它們只需花三分鐘就能得到的數(shù)據(jù)，別的部門可能要用上兩周才能得到。別的部門看到了這一點后也會心動。你首先要快速獲得早期成功，找到業(yè)務(wù)部門的痛處，幫它們解決，然后以此為起點在全公司范圍內(nèi)推廣BPM。

奧康納：是這樣的，你必須實際一些。如果你采用的是畢其功于一役的策略，打算在兩三年的時間里把所有的事都做好，那么做可不行。我們以90天為單位將項目分階段實施。我們關(guān)注那些信息分布零散但確實存在的關(guān)鍵領(lǐng)域。在取得必要的信息后生成實實在在的分析報告，所有工作都是在90天期限內(nèi)完成的。一開始我們提交的是最關(guān)鍵的報告。這樣一來，我們在公司里贏得了信任，因為每個人都承認我們拿出了看得見、摸得著的成功證據(jù)。

三、將指標(biāo)與激勵性薪酬掛鉤

SRC Software的皮羅恩：你們公司針對不同的業(yè)務(wù)所設(shè)定的目標(biāo)具有共性嗎？

卡爾森：當(dāng)然。這涉及到一個概念，即真理有不同的版本。會計和財務(wù)部門從財務(wù)的角度看待目標(biāo)，但是BPM包含大量非財務(wù)指標(biāo)。隨之而來的問題是：你如何量化這些指標(biāo)？量化和定義非財務(wù)指標(biāo)并將其與收入激勵辦法聯(lián)系起來是完全行得通的。在我們能夠那么做的領(lǐng)域，我們都取得了很好的效果。但是這么做很難。

BPM Partners的科爾伯特（John Colbert）：在推廣與指標(biāo)相聯(lián)系的薪酬計劃前，企業(yè)必須確保所選擇的指標(biāo)是正確的，這些指標(biāo)在公司范圍內(nèi)被廣泛接受，并且所有的組織成員都信任跟蹤指標(biāo)的系統(tǒng)。如果匆忙推廣BPM項目，就可能出現(xiàn)公司不接受整個計劃或者無法達成原定的協(xié)調(diào)性等風(fēng)險。

四、不要棄用電子表格軟件

Cartesis的馬爾登：在數(shù)據(jù)采集完畢后，很多財務(wù)人員還在Excel中進行數(shù)據(jù)操作。你們是不是也這樣？或者你們用OLAP或其他類型的報告工具？

咨詢師范伯格（Edward Feinberg）：電子表格軟件的大量應(yīng)用是個令人頭痛的問題。很難想象一個BPM套裝軟件能提供像電子表格軟件那樣的靈活性和易用性。但是也很難忍受一個幾乎不可能備案或?qū)徍?，沒有經(jīng)過適當(dāng)加密，最終一個個文件散布在多個硬盤中的系統(tǒng)。 在我看來有兩個選擇：一是通過嚴格的流程建立一個系統(tǒng)，容納BPM的所有功能；二是使電子表格軟件的使用系統(tǒng)化。

Volex的貝克（Corey Baker）：關(guān)于Excel，我們有很多痛苦的教訓(xùn)。即使在安裝了新的預(yù)算和預(yù)測工具后，用戶還是取出數(shù)據(jù)再放到Excel表中。財務(wù)與非財務(wù)人員都用過Excel很長時間了。他們用起這個工具來很舒服。

American Century Investments的戈斯（Janet Gose）：Excel已經(jīng)無所不在，用起來很方便，你可以用Excel做很多事。人們不會棄用它。無論一些應(yīng)用程序經(jīng)銷商告訴你什么，以Excel作為數(shù)據(jù)庫的前端有一些非常明顯的好處。

公關(guān)公司Porter Novelli的左拉（Michael Zola）：是的，但是也有局限。當(dāng)你擁有大量數(shù)據(jù)時，要將它們挖掘到所要求的細致程度，這對相關(guān)各方來說都是件非常痛苦的事情。

范伯格：一體化系統(tǒng)是BPM的理想。這方面的進展相當(dāng)顯著。經(jīng)過BPM供應(yīng)商之間的競爭和整合，很多產(chǎn)品都可以提供可靠的、標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，用于處理預(yù)算、計劃和財務(wù)系統(tǒng)中的大部分主要工作。然而，一個能夠覆蓋整個財務(wù)領(lǐng)域的全能解決方案還不太可能出現(xiàn)。

要開發(fā)這樣一個系統(tǒng)，你必須對各個部分的功能、關(guān)系和信息交流有徹底的了解。此外，這樣的系統(tǒng)還需要勝任財務(wù)領(lǐng)域的各方面工作，包括預(yù)算、業(yè)務(wù)計劃、稅收、風(fēng)險、經(jīng)濟、業(yè)務(wù)開發(fā)、戰(zhàn)略計劃和經(jīng)理人管理。電子表格軟件將繼續(xù)支持財務(wù)功能的某些方面，因此也支持了BPM。電子表格軟件還會是工具組合的一部分，應(yīng)該在BPM的設(shè)計和實施中予以考慮。

五、投資回報率不是惟一追求

IDC的威萊德：你們的公司有沒有因投資BPM技術(shù)而得到回報？

通用汽車金融服務(wù)公司（GMAC）的多比（Brian Dobie）：就投資回報率而言，很難量化。但是我們有大量機會獲得軟性投資回報。問題在于：我們是否能讓大家接受軟性回報，以獲得推進項目所需要的支持？

羅徹斯特大學(xué)（University of Rochester）的雷德（Bill Radel）：要使BPM真正發(fā)揮作用就必須將財務(wù)和營運結(jié)合起來。戰(zhàn)略計劃與你搜集并呈現(xiàn)的關(guān)鍵信息之間必須存在關(guān)系。即使是定性的、針對流程的工作也能提供相當(dāng)?shù)幕貓螅驗樗谄髽I(yè)打造了一種文化，使組織更徹底地圍繞共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而工作。

貝克：追求投資回報率固然很好，但是我們還是得腳踏實地。我們必須擺脫以有形的潛在回報論證項目的思維方式。我們應(yīng)該問自己，"實施BPM項目對流程有何幫助？"

羅徹斯特大學(xué)的博蒙特（Patricia Beaumont）：建立最佳BPM實踐的組織并不是受技術(shù)或投資回報率的驅(qū)動。這些組織應(yīng)用能夠產(chǎn)生驚人的積極成果的系統(tǒng)和流程解決方案，來應(yīng)對自身獨特的、基本的需求。無論是要削減預(yù)算還是開發(fā)預(yù)測分析工具，還是編制公司力爭完成或考核員工的指標(biāo)，成功的BPM項目有一個共同的思路，即迅速解決一個特殊的令人痛苦的問題。解決好了，BPM就可以從這里擴展開去。

Circuit Research Labs的麥克馬?。≧obert McMartin）：通常，高層管理人員只關(guān)注盈利。但現(xiàn)在我們還有其他指標(biāo)。只看利潤還不夠，還得看你有沒有推動企業(yè)朝你想要的方向前進。通過查看績效儀表盤中你所跟蹤的指標(biāo)，就可以知道企業(yè)有沒有朝正確的方向前進。

IT解決方案供應(yīng)商TnR Global的岡察羅娃（Natasha Goncharova）：這就是指標(biāo)為何如此有效的原因，主要是從營運的角度看。它們幫助建立起大家都追求并要完成的目標(biāo)。

六、全面考慮指標(biāo)帶來的影響

Ventana Research的庫格爾：在建立這些指標(biāo)時有時會有一些意外發(fā)生。你需要做出調(diào)整嗎？ 米勒：當(dāng)然。當(dāng)你的員工都一心一意地朝某個方向努力，而這是他們以前從未好好關(guān)注過的領(lǐng)域時，其他方面可能會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。所以你必須盡力將按指標(biāo)管理的其他后果及其影響考慮清楚。

ServiceMaster Corp前員工阿斯普（Patricia Asp）：我們所創(chuàng)造的激勵機制有力地推動了總裁、經(jīng)理和現(xiàn)場主管去教育員工如何理解績效儀表盤上的信息和指標(biāo)。我們跟蹤這些內(nèi)容并據(jù)此支付激勵性的薪酬。一旦理解了他們的生計取決于是否完成了某些目標(biāo)，而且，如果你的團隊里有能人，他們就會把事情做好。像這樣簡單的改變會產(chǎn)生深遠的影響。

七、應(yīng)用ABC/M法管理客戶盈利

Cartesis的布雷特：在你的BPM項目中，客戶或者項目盈利是重要的考慮因素嗎？

BPM Solutions的霍布德（Terrence Hobdy）：客戶盈利是BPM項目的重要考慮因素。但是企業(yè)必須思考如何有效地實施基于作業(yè)的成本管理法（ABC/M）以達到這些目標(biāo)。在過去14年中，我成功地用ABC/M法衡量客戶盈利，所以我理解其中的難處。

不過，很多企業(yè)還沒有有效地實踐ABC/M法，它們體會不到這一有效衡量和管理客戶盈利的管理工具的價值。也許可以在不使用ABC/M術(shù)語和避免瑣碎細節(jié)的前提下，在整個公司范圍內(nèi)實施客戶活動分析。此外，客戶盈利和ABC/M法能非常好地配合戰(zhàn)略地圖和平衡計分表的制定。有很多杰出的企業(yè)都成功地使用這類工具管理客戶盈利。

八、在信息與控制之間形成平衡

咨詢公司Resources Global Professionals的雷克：你們對安全和多重控制怎么看？你們是怎么處理這些問題的？

Information Strategists的利森基（Richard Liscinsky）：很多接受過我們咨詢服務(wù)的公司都堅持要加強信息控制，盡量減少從公司總部流向分布在各地的具體業(yè)務(wù)部門的信息量。

"透明"這個詞很流行，立意也好，但很多高級主管都感到在某些方面透明對提高生產(chǎn)效率不利。信息僅限于在與特定目標(biāo)相關(guān)的活動中使用，這是關(guān)鍵。

米勒：信息和控制之間存在微妙的平衡。你可以在不失去控制的情況下提供信息。很多低級別員工通常得不到任何信息。我們不會給設(shè)備操作員提供第一手的銷售數(shù)據(jù)，但是他們看得到我們和目標(biāo)之間的距離，他們會采取相應(yīng)的行動做出改進。如果我們完不成目標(biāo)，他們會分析哪些責(zé)任應(yīng)該歸他們，并且會盡力幫助企業(yè)改善績效。

龐巴迪（Bombardier）的勒布錫萊爾（Sylvie LeBouthillier）：整個BPM理念所隱含的意思是，企業(yè)可以通過整合不同的數(shù)據(jù)，得到相應(yīng)的效果。當(dāng)企業(yè)有多個系統(tǒng)，而且每個人都使用自己的電子表格軟件輸入數(shù)據(jù)時，你很難保證一致性和準(zhǔn)確性。為了取得一致性，你需要的是一個經(jīng)過徹底整合并受到有效控制的統(tǒng)一的系統(tǒng)。今天我們討論過的很多最佳實踐都具備這個特點。它們通過一個惟一的核心信息點實現(xiàn)了"真理只有一個出處"，即，沒有曲解或修正。

雷克：我相信財務(wù)和營運信息分分合合的循環(huán)已經(jīng)成為了歷史。技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可以出于控制的目的而集中信息，但是也可以分散。因為只要有必要，無論數(shù)據(jù)在何地，每個人都可以訪問數(shù)據(jù)。(世界經(jīng)理人雜志)