東軟的合資哲學

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十幾個小時的越洋飛行，從沈陽到美國進行商務談判，對方發(fā)和來說，愈來愈成為了一種家常便飯。自從他2002年5月加盟東軟集團擔任副總裁和首席技術官以來，開拓美國市場就是他的首要任務。

把己有和潛在的跨國公司競爭對手變成自己的伙伴，甚至借此進入原本不具備競爭能力的領域。十幾個小時的越洋飛行，從沈陽到美國進行商務談判，對方發(fā)和來說，愈來愈成為了一種家常便飯。自從他2002年5月加盟東軟集團擔任副總裁和首席技術官以來，開拓美國市場就是他的首要任務。

方發(fā)和被東軟的同事們戲稱為“東軟技術大使”。他曾在IBM服務了27年，對IT服務和美國市場的熟悉程度決不亞于任何一個美國商界人士。4年多以來，東軟從美國市場獲得的銷售收入已接近在日本市場的10%。

方發(fā)和記憶中最深刻的一幕發(fā)生在2004年圣誕節(jié)前夕，他冒著漫天的風雪只身前往美國拿下了一個東軟跟蹤了三年尚未成功的客戶。

項目轉到方發(fā)和的手上時已經是圣誕節(jié)前夕的12月10日?？蛻粢髺|軟提供報價以及細致的合作方案，以提交給其研發(fā)中心審查。時間對于方發(fā)和來說十分緊迫，必須趕在圣誕節(jié)放假之前向對方展示東軟的實力。

雖然那是方發(fā)和在東軟的第三個年頭，但是沈陽冬天的寒冷氣候還是讓他極不適應。他和同事們一口氣在三天內炮制了一份商業(yè)計劃書，每天都是披星戴月返回住所。隨后方發(fā)和便帶著匆匆趕制出的計劃書跳上飛往美國的飛機，等他躺倒在賓館的床上時已經是后半夜了。

翌日一早，方發(fā)和走進該公司與其CEO、CTO以及CFO談判。兩個小時之后，待方發(fā)和從CEO辦公室走出來時，他的臉上已經掛上了勝利的笑容。

談判過程實際上是相當富有戲劇性的。就在他走進CEO辦公室的前幾天，印度一家軟件公司的CEO已經率先飛到美國跟對方談判過一輪。

而此時方發(fā)和的優(yōu)勢——語言和思維——得以充分地展示: 對美國、印度和中國三地市場的熟知，深諳與美國人溝通的技巧，把這家美國公司選擇跟中國合作的可能性變成了現(xiàn)實。

方發(fā)和并沒有選擇直接陳述東軟在軟件外包上的強大實力，他先讓美國人相信全球的軟件外包都在轉向亞洲，中國和印度是最熱門的兩個國家，而中國相比印度的優(yōu)勢不僅僅在于價格上，更重要的是中國還意味著全球最大的商業(yè)機會所在，而印度不斷上升的商務成本和軟件工程師的高流動率會成為對方選擇的不確定因素。

“讓他們認可中國之后，其實就是等同于在認同東軟，因為東軟是目前中國最大的軟件公司。”方發(fā)和對他的策略十分得意。

戲劇性的變化是，談判到最后CEO便向方發(fā)和允諾——“我們一定要去中國”，并且有了當場簽訂合同的想法。方發(fā)和為了讓合作伙伴放心，堅持邀請對方到東軟參觀之后再簽合同。2005年春天，后者果然派CTO帶著合同到了東軟。

“事實上在新的競爭格局里，東軟有類似這樣的許多特別有意義的例子，表現(xiàn)了一個中國企業(yè)在如何融入到經濟全球化的環(huán)境中去?！睎|軟集團有限公司董事長兼總裁劉積仁對《環(huán)球企業(yè)家》說。

這種融入，對東軟來說，不僅體現(xiàn)在海外收入的增長和市場開拓上，而是如何參與到全球產業(yè)分工和競合中。2005年，東軟以6270萬美元的軟件外包收入名列軟件出口公司第一，在劉積仁看來，這并非只是簡單地賺取了“加工費”：“什么是外包？這不僅是客戶購買你的勞動，而是把自己的孩子交給你來看管，想想看，在這種情況下，客戶對價格和質量哪個更感興趣？事實上，研究工作和產品開發(fā)的外包是東軟所有外包業(yè)務中最大的部分。”

同樣地，東軟在和20多家跨國公司組建合資公司的過程中，也超越一般意義上為對方“代工”的附庸地位，而是“發(fā)揮我們最擅長的屬于我們自己創(chuàng)造的核心能力，與合作伙伴形成互補?；硬嫵晒餐l(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)?！边@樣做的另一個好處是，在同一業(yè)務領域，讓潛在的競爭對手也變成自己的伙伴。

開放式創(chuàng)新

現(xiàn)在，劉積仁在公司內部的干部會議上，總會反復強調要抓住目前的趨勢把東軟推向國際市場：“從經營的角度你首先要知道風向，逆流而動總是很困難的。站在這個潮流上，適應這個潮流，就會節(jié)省你很多的力量?！?/P>

而從起步開始，東軟就從未割斷過與國際業(yè)務之間的臍帶聯(lián)系。

1991年，劉積仁從美國博士畢業(yè)后歸國，他的博士論文：面向對象的軟件開發(fā)環(huán)境，后來被日本阿爾派公司看中，以30萬美元購買其研究成果。

有了第一筆資金，劉積仁為自己的團隊建造了一個他夢想的實驗室：充足的研究經費，最先進的實驗設備，擁有自己的圖書館，綠蔭滴翠的園子里，有湖水、天鵝和鹿，一個沒有彌漫商業(yè)色彩的實驗室環(huán)境。這就是走進中國第一個軟件園后，你可以領略到的風光。

憑著之前的合作基礎，1991年東軟成立之初就與阿爾派公司合作，日本市場成為東軟國際外包市場的重要突破。隨后，東軟分別與東芝、NEC等日本公司陸續(xù)展開了合作。

不過，劉積仁至今記得第一次交付產品的情形。劉積仁當時拿著自己甚為得意的產品去日本公司驗收，“當時那個日本人在檢測時，發(fā)現(xiàn)一個錯誤就寫到一張紙上，最后用了一大卷傳真紙，我們至少犯了上百個錯誤?！倍鴸|軟正是在這樣的不斷試錯的過程中得到提高。

張秀邦現(xiàn)任東軟集團副總裁、商用軟件事業(yè)部總經理，在加盟東軟之前，后者與東芝的合資公司已經成立，主要從事識別掃描和面向日本市場的開發(fā)兩塊業(yè)務。張秀邦進入東軟不久就感覺到明顯的差距。最明顯的是產品穩(wěn)定性很差，東軟有技術實力，也有合作的熱情，但是要轉化為實用產品還有一定差距。張秀邦立即著手開始改善部門的狀況，他還記得當時主要是兩項工作：整理項目管理的平臺以及語言上培訓。

1998年，張秀邦邀請合作方的人來東軟進行業(yè)務交流，僅一年時間就有上百人來到東軟。通過這種方式，張秀邦讓同事了解如何跟日本公司的溝通。張秀邦開始提倡直接用日語進行交流，當時遇到了很大的阻力，很多不懂日語的同事都向張秀邦提出抗議。

當時很多日本公司都來到中國尋求項目合作，通常會在上海、大連、北京、西安和沈陽等城市做一圈考察，但是大多數(shù)項目都失敗了。張秀邦覺得能夠留住日本客戶的惟一方式，就是讓客戶覺得東軟了解日本文化，能用日語直接溝通，不能覺得跟日本公司之間有太大距離感。

缺乏溝通曾經讓東軟在合作中遇到了很多挫折。早期有一次，客戶專程到東軟講解了項目的要求，但東軟的開發(fā)人員并沒有詳細溝通具體的細節(jié)，開發(fā)人員按照自己的理解埋頭編寫，在遇到困難時疏于溝通，直到臨近合同期限的時候，才發(fā)現(xiàn)做出的產品與對方的要求有差距。這是張秀邦覺得最尷尬的事情。

針對開發(fā)人員缺乏溝通的技巧和經驗，張秀邦推動的第一件事情就是文化對接。張甚至專門設置了一個叫做日語能力提高推進責任者的職位。通過這些管理改進，張負責的業(yè)務逐漸進入高速增長期，平均每年能達到80%以上增長?，F(xiàn)在，張秀邦所在的團隊開始推動日本發(fā)包方改善管理，讓管理流程更標準化。

“不僅僅是技術上的創(chuàng)新問題，最重要的是當把技術變成商業(yè)結果時，商業(yè)模式如何跟技術更好地結合?！眲⒎e仁說。

“結盟運動”

東軟的發(fā)展也并非一帆風順。2000年時，東軟曾發(fā)起轟動一時的大規(guī)模“數(shù)字圈地”運動，在電信、社保等8大行業(yè)業(yè)績不凡。同期國內業(yè)務上升到70%的規(guī)模，而國際業(yè)務比重下跌至7%。接下來的幾年里，東軟股份營業(yè)額不斷攀升，與此同時，利潤率和利潤卻都在持續(xù)下滑。2003年的第一個季度，東軟不情愿地經歷了上市以來的第一次虧損，不過上市10年以來，東軟的全年業(yè)績一直保持贏利狀態(tài)。

國內業(yè)務之所以盈利能力差，根本原因還是在于國內市場的不成熟，相比之下，國際市場成熟度更高，體現(xiàn)在用戶需求明確，流程規(guī)范等。東軟打算用國際市場的成功推動國內市場的進步，盡管國內業(yè)務坎坷，但仍是其發(fā)展的長線，國內國際要齊頭并進。現(xiàn)在，東軟似乎找到了走出暫時困境的捷徑。東軟的軟件外包近兩年的業(yè)績增長迅速，2004年和2005年分別為3310萬美元和6270多萬美元。

在國內軟件市場上經歷多年起伏后，東軟股份終于將軟件外包作為公司最核心的業(yè)務?！拔覀儠x擇與大公司聯(lián)合，形成聯(lián)盟來拓展市場，在這方面我們有了很好的開始，而且勢頭不錯?！眲⒎e仁說。

在與日本客戶的合作漸入佳境的時候，東軟開始與Sun、Oracle、Intel、諾基亞、飛利浦等歐美巨頭合作。

劉積仁告訴《環(huán)球企業(yè)家》，目前已經有20多家跨國公司與東軟建立了良好的合作關系，東軟已經成為后者進入中國的橋梁?！耙粋€跨國公司想到中國來實施戰(zhàn)略的時候，他們會發(fā)現(xiàn)，與東軟合作才能帶來更多資源、更優(yōu)的投資效率和一個更有競爭能力的生態(tài)系統(tǒng)。”而這恰恰是東軟體現(xiàn)出的價值。

“東軟和東芝開始合作后，東芝把這種關系描述成為一個切也切不斷的關系，東軟已成為東芝的一部分?！睆埿惆钫f。

這就是東軟的合資哲學：東軟的國際化不僅是把產品賣到國外的過程，而更類似于尋找戰(zhàn)略盟友的過程。這種結盟，還可以幫助東軟進入原本不具備競爭能力的領域。今年5月22日，SAP成為東軟的戰(zhàn)略投資者，6月29日東軟與SAP在大連東軟信息學院啟動了一項被命名為“珠穆朗瑪”的戰(zhàn)略計劃，標志著東軟正式吹響了全面進軍管理軟件市場的號角?！癝AP給我們帶來的除了它的先進技術之外，還有在國際上所有優(yōu)秀企業(yè)的成功實踐，這對我們來講太重要了?！眲⒎e仁說。

類似例子還有東軟與日本阿爾派公司的合作。一開始，東軟只是為阿爾派做軟件外包，這些軟件應用于國際上許多汽車公司導航系統(tǒng)中。當跨國汽車巨頭來到中國生產后，東軟則成為“一個最優(yōu)秀的在中國提供導航系統(tǒng)開發(fā)的隊伍”。(環(huán)球企業(yè)家)