信息化“避險(xiǎn)”為企業(yè)再增加一個(gè)支點(diǎn)

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對(duì)于為數(shù)眾多的中小企業(yè)來說，不僅面臨著資金緊缺，生存困難的艱難境地，而且大部分企業(yè)對(duì)于“信息化”的前景表現(xiàn)出種種顧慮。 近日，聯(lián)想最新推出的揚(yáng)天A系列商用PC在第二屆中博會(huì)上閃亮登場，并一舉成為博覽會(huì)上最吸引眼球的明星產(chǎn)品。

據(jù)了解，該款產(chǎn)品是聯(lián)想揚(yáng)天系列中的顛峰產(chǎn)品，擁有最高的配置、最新結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、最前沿的技術(shù)和最領(lǐng)先的應(yīng)用，是聯(lián)想專為高端商業(yè)用戶打造的一款具有劃時(shí)代意義的商用辦公新品。目前為止，該產(chǎn)品已經(jīng)引起了以溫州采購團(tuán)為主的眾多中小企業(yè)主的極大興趣，并連簽大單。揚(yáng)天A系列在首發(fā)站就取得了“開門紅”，在某種程度上說明，該款產(chǎn)品滿足了中小企業(yè)最根本、最長遠(yuǎn)的信息化應(yīng)用需求，切中了中小企業(yè)商務(wù)需求的要害。

中小企業(yè)陷入“數(shù)字陷阱”和“資源黑洞”

對(duì)于為數(shù)眾多的中小企業(yè)來說，不僅面臨著資金緊缺，生存困難的艱難境地，而且大部分企業(yè)對(duì)于“信息化”的前景表現(xiàn)出種種顧慮。他們既擔(dān)心投入大量資源建設(shè)成的IT信息系統(tǒng)投資回報(bào)周期有限，且無法適應(yīng)企業(yè)形態(tài)的快速變化;又懷疑IT信息系統(tǒng)不能完全滿足其獨(dú)特的、復(fù)雜的應(yīng)用需求。

某中小企業(yè)主曾尖銳地指出，“中小企業(yè)不是不想信息化，而是對(duì)信息化加速企業(yè)成長的作用持保留態(tài)度?！彼瑫r(shí)提出了企業(yè)信息化在商務(wù)應(yīng)用中存在的三大矛盾：一是企業(yè)資源現(xiàn)時(shí)投入與持續(xù)投入的矛盾，即信息系統(tǒng)不能一勞永逸;二是商務(wù)應(yīng)用需求與廠商解決方案之間的矛盾。表現(xiàn)為信息系統(tǒng)不能即部署即用，或信息系統(tǒng)超出了員工的應(yīng)用能力和企業(yè)現(xiàn)有的軟硬件平臺(tái);三是企業(yè)當(dāng)前發(fā)展與未來發(fā)展需求之間的矛盾，表現(xiàn)為信息系統(tǒng)不能輕松升級(jí)。

從大部分已經(jīng)構(gòu)建了基本信息系統(tǒng)的企業(yè)來看，對(duì)于信息系統(tǒng)最重要的組成部分——電腦微詞頗多。首先，由于大多數(shù)電腦在穩(wěn)定性、安全性方面達(dá)不到要求，因此在運(yùn)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)這樣或那樣的問題，如病毒攻擊、硬盤損壞、拆裝麻煩、高溫死機(jī)等等，經(jīng)常造成用戶數(shù)據(jù)丟失，損失無法挽回。而企業(yè)為了維護(hù)或恢復(fù)電腦正常運(yùn)作，需要支出巨大的成本、時(shí)間和精力，這對(duì)于正處于高速發(fā)展階段的中小企業(yè)來說無異于雪上加霜。這種現(xiàn)象也反映出，電腦在提高企業(yè)辦公效率的同時(shí)，亦形成“數(shù)字陷阱”，一旦企業(yè)陷進(jìn)去，將付出昂貴的代價(jià)。

其次，即使企業(yè)目前的信息系統(tǒng)滿足了現(xiàn)階段的需求，但由于中小企業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，因此現(xiàn)階段的信息系統(tǒng)往往無法適應(yīng)企業(yè)形態(tài)的快速變化，不能滿足日后復(fù)雜的應(yīng)用需求。仍以電腦為例，在WinXP時(shí)代，員工的電腦操作系統(tǒng)可能只能停留在Win2000甚至Win98的原始階段。企業(yè)幾年前采購的電腦跟不上軟件發(fā)展的步伐，已經(jīng)成為企業(yè)的普遍現(xiàn)象，由此造成企業(yè)的資源不能合理、有效的應(yīng)用，形成了“資源黑洞”。伴隨企業(yè)的發(fā)展，黑洞將越來越大，對(duì)企業(yè)成長的牽絆也會(huì)越來越明顯。

綜觀中小企業(yè)信息化應(yīng)用現(xiàn)狀，大多數(shù)描繪得天花亂墜的所謂“定制化方案”其實(shí)只是廠商閉門造車、謀取高利的噱頭而已，實(shí)質(zhì)上會(huì)將中小企業(yè)引入“數(shù)字陷阱”和“資源黑洞”。這種現(xiàn)象說明，當(dāng)前的信息化解決方案其實(shí)還不能全面、有效地解決用戶的實(shí)際問題，更未能考慮到用戶長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

避險(xiǎn)：為企業(yè)再增加一個(gè)支點(diǎn)

IT行業(yè)無疑是一個(gè)前途光明的產(chǎn)業(yè)。但是，整個(gè)行業(yè)的前途光明并不意味著每個(gè)企業(yè)都會(huì)有同樣美好的前景。無數(shù)風(fēng)光一時(shí)的IT企業(yè)現(xiàn)在已銷聲匿跡。著名的王安公司就是一個(gè)最好的例子。在中關(guān)村，這樣的例子更是不勝枚舉。更何況，IT行業(yè)的自身發(fā)展必然也有不同的周期，周期帶來的波動(dòng)性也促使企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者思考如何規(guī)避行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

在聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼兩個(gè)公司都處在行業(yè)領(lǐng)先地位的時(shí)候，柳傳志就一直在思考這個(gè)問題。他擔(dān)憂兩家公司的行業(yè)相關(guān)度太高，不能保證給股東帶來穩(wěn)定的回報(bào)。當(dāng)行業(yè)不景氣的時(shí)候，聯(lián)想股東的收入風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)加大。作為例證的是：在2003年，神州數(shù)碼第一季度虧損1.5億港元。這一年，聯(lián)想控股沒有從神州數(shù)碼得到任何紅利，股東感受到風(fēng)險(xiǎn)和壓力。

在聯(lián)想控股有了多元化的產(chǎn)業(yè)布局后，其收入來源會(huì)變得分散而不是僅僅依賴于IT產(chǎn)業(yè)。這樣，股東對(duì)于IT行業(yè)的聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼的要求就不會(huì)過分謹(jǐn)慎。兩家公司從而也可以在采取行動(dòng)的時(shí)候不會(huì)過分小心。行業(yè)的特性決定了機(jī)遇稍縱即逝，股東對(duì)企業(yè)的松綁會(huì)給企業(yè)帶來更大的靈活性，也會(huì)有助于企業(yè)的長期發(fā)展。

時(shí)值今日，聯(lián)想控股的產(chǎn)業(yè)布局已經(jīng)輪廓初現(xiàn)：除了聯(lián)想集團(tuán)、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地以外，投資的銀行、物流、餐飲業(yè)務(wù)都在逐步展開。聯(lián)想控股已經(jīng)搭建了一個(gè)橫跨IT、房地產(chǎn)、金融等多元化的業(yè)務(wù)平臺(tái)。對(duì)于中國玻璃的上市，聯(lián)想控股總裁柳傳志評(píng)價(jià)說：“這是聯(lián)想在中國市場從IT業(yè)逐漸跨入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的一個(gè)標(biāo)志?！?

孫子兵法開篇言之：“兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！北?，是一個(gè)國家的大事。戰(zhàn)略則是一個(gè)公司的大事。對(duì)于一家公司而言，戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)是公司最大的風(fēng)險(xiǎn)。如果戰(zhàn)略層面沒有想清楚，那么做得越好、走得越遠(yuǎn)，可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)就越大。

取舍：你在圈內(nèi)算老幾

國內(nèi)的很多企業(yè)家都以GE作為企業(yè)的努力目標(biāo)。GE是一個(gè)少有的多元化經(jīng)營500強(qiáng)企業(yè)。作為成功的企業(yè)管理者，GE前老板韋爾奇把企業(yè)做得非常成功。他最重要的一個(gè)理論就是公司戰(zhàn)略的“數(shù)一數(shù)二”原則，即制訂一切戰(zhàn)略的原則應(yīng)該是，必須在這個(gè)行業(yè)里做得最好，而不是在一個(gè)競爭激烈的環(huán)境做一個(gè)中等企業(yè)。

這個(gè)戰(zhàn)略出臺(tái)的背景是因?yàn)镚E的很多產(chǎn)業(yè)面臨來自日本企業(yè)的強(qiáng)力沖擊，為了全力發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，韋爾奇提出了“數(shù)一數(shù)二”原則。而伴隨“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略口號(hào)的提出，GE對(duì)旗下大部分不具有競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整頓、出售或者關(guān)閉。在最初的兩年里，GE出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，回籠了5億多美元資金。而且，GE從不把出售資產(chǎn)獲得的收益用來提高公司的競爭力?！皵?shù)一數(shù)二”理論的精髓在于企業(yè)目標(biāo)的集中，提高公司核心競爭力。GE看似分散的多元化，卻始終有一個(gè)強(qiáng)大品牌和管理的共享。

反過來看跨入新行業(yè)的企業(yè)，往往是被新行業(yè)的發(fā)展空間所吸引。在新的行業(yè)中，企業(yè)的規(guī)模不要說做不到“數(shù)一數(shù)二”，就是連“數(shù)三數(shù)四”能做到的也是少數(shù)。我們也并非完全迷信韋爾奇的這個(gè)原則。但是，公司管理和發(fā)展的道理都是相通的。很多公司的發(fā)展戰(zhàn)略很難讓人看出一個(gè)清晰的脈絡(luò)。如果四處出擊，盡管在短時(shí)間內(nèi)會(huì)取得小勝仗，但如何能夠取得長期勝利呢?

方正集團(tuán)董事長兼總裁魏新比較欣賞GE的模式，認(rèn)為GE在每一個(gè)進(jìn)入的領(lǐng)域里都能夠控制得非常好，這樣一來企業(yè)的綜合規(guī)模就很大了。他表示，要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵要看企業(yè)有沒有這種控制能力。以往很多企業(yè)多元化的失敗大多是因?yàn)椴痪邆錀l件而強(qiáng)行擴(kuò)張所致，“企業(yè)經(jīng)營不能像狗熊掰玉米棒子，掰了這個(gè)就把那個(gè)扔了”。

比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰對(duì)于比亞迪涉足汽車產(chǎn)業(yè)充滿信心，他的這種自信來自經(jīng)營電池業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。他說：“我們用了不到10年的時(shí)間，從20個(gè)人起步，做到電池業(yè)的世界第二，明年世界第一也將是我們的囊中之物。在汽車業(yè)，我們的目標(biāo)是10年內(nèi)成為內(nèi)資品牌的老大。”

IT業(yè)資深分析師譚晨暉對(duì)忙于進(jìn)行跨行業(yè)并購的企業(yè)決策者們提醒道：“缺乏長遠(yuǎn)考慮的多元化，雖然在短期之內(nèi)能夠使企業(yè)規(guī)模獲得較大增長并獲得較高的利潤，但從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)整體的成長性會(huì)受到挑戰(zhàn)。在償?shù)蕉唐诟哳~利潤的甜頭之后，對(duì)企業(yè)發(fā)展的損害將日益顯現(xiàn)。”(硅谷動(dòng)力)