讓IT規(guī)劃落地的招數(shù)

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如何讓IT規(guī)劃落地是CIO們面臨的普遍問題，尤其在IT與業(yè)務深度融合之際。在2006年度“中國優(yōu)秀CIO”的頒獎禮上，一位剛剛獲獎的CIO向同行們訴苦：自己辛苦做出來的IT規(guī)劃受到業(yè)務部門的抵制，沒法落實下去。這個問題讓在場的人有點兒意外，因為這位CIO所在企業(yè)一向處于行業(yè)信息化的領先地位，沒想到在實際執(zhí)行中，他也面臨其他CIO同樣的困惑。

張華文為了IT 規(guī)劃落實，采用了不少“招數(shù)”

“搞定”老板

談到IT規(guī)劃難以完全落地的問題，大部分CIO首先將原因歸結(jié)為“老板不重視”?！熬拖衿髽I(yè)上ERP一樣，如果老板只將實施ERP看成僅是IT部門的事，多半不會成功。其實，執(zhí)行IT規(guī)劃就是實施若干個IT項目，一把手如果不能正確對待，根本不可能順利落地?！?廈門建發(fā)集團公司信息化應用管理部總經(jīng)理許明談道。不厭其煩地向老板解釋IT規(guī)劃的重要性，許明這幾年沒少做。讓他欣慰的是，隨著他的不斷解釋，這幾年老板對IT規(guī)劃的態(tài)度已發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變——“IT戰(zhàn)略從不被重視，變?yōu)榕c財務、品牌、投資等并列的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略之一”。

華潤萬家總部信息部IT總監(jiān)張華文剛被老板冠上了“羅嗦”的“美名”，起因便是他正在努力執(zhí)行企業(yè)全新的IT規(guī)劃——系統(tǒng)整合。從華潤和萬家2002年合并成立新公司開始，新的華潤萬家股份公司里就同時存在著4套供應鏈體系和IT系統(tǒng)。隨后，基于全國供應鏈的整合就貫穿了華潤萬家的公司治理主題，這一整合的直接后果是華潤萬家前幾年的經(jīng)營業(yè)績下滑。事實證明，國內(nèi)零售市場各大區(qū)之間的供應鏈是割裂的，且全國不同區(qū)域的顧客同質(zhì)化程度也較低，既不能全部實現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送，也不能以一種營銷方式應對全國市場。在這種大市場環(huán)境下，總部要求各分公司統(tǒng)一向總部相應管理部門匯報的政策，在不同的管理文化中難以得到有效執(zhí)行。

配合著總部對幾個并購企業(yè)的第一次整合，張華文在整合全公司的IT系統(tǒng)時也遭到了抵制。2005年，張華文開始第二次執(zhí)行IT規(guī)劃，這次的規(guī)劃分3部分：一是形成集中式財務管理，投資項目也包括在內(nèi)；二是落實新業(yè)務系統(tǒng)；三是加強網(wǎng)站、門戶、知識管理、郵箱管理等輔助系統(tǒng)。

為了讓這個全新的IT規(guī)劃順利落地，張華文首先做的是獲得老板的支持，于是，他利用大會小會、吃飯喝酒等一切機會，跟老板講IT規(guī)劃、IT戰(zhàn)略，其“羅嗦”的“美名”也由此而來。終于，他制定出來的IT規(guī)劃得到了老板的理解與認可。

戰(zhàn)略著眼  業(yè)務著手

在很多CIO看來，IT規(guī)劃難以落實的企業(yè)，多數(shù)原因是CEO沒有重視IT規(guī)劃，且沒將IT戰(zhàn)略視為企業(yè)總體戰(zhàn)略的必然組成部分。當然，CIO在落實IT規(guī)劃之前，必須保證IT規(guī)劃的正確性，也就是說CIO需要正確解讀企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并將這個戰(zhàn)略“翻譯”成為IT規(guī)劃。

有專家提醒，在IT與業(yè)務日漸深度融合的當今，CIO對業(yè)務的把握能力，不管是在規(guī)劃制定之初還是規(guī)劃執(zhí)行之時，都會對其結(jié)果產(chǎn)生直接影響。2007年1月，BMC公司攜手EIU(Economist Intelligence Unit，經(jīng)濟學人信息部)在亞洲進行了一次“IT對業(yè)務貢獻程度”的調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，不到47%的企業(yè)能夠把IT計劃和業(yè)務相結(jié)合；同時，有51%的企業(yè)不確定IT投資是否覆蓋了企業(yè)各部門，并支持業(yè)務發(fā)展。BMC公司大中華區(qū)總經(jīng)理羅永堅指出，調(diào)查結(jié)果表明許多企業(yè)的IT貢獻程度仍落后于其業(yè)務發(fā)展水平。他說：“如果IT想跟上業(yè)務發(fā)展步伐，CIO必須能夠站在業(yè)務需求的角度，對業(yè)務問題做出應對。”

深圳市聯(lián)創(chuàng)實業(yè)公司的首席信息官陳躍軍就一直強調(diào)，“要保證IT規(guī)劃順利執(zhí)行，CIO必須參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定，不僅要幫CEO弄清楚怎樣用IT工具去打現(xiàn)代化的商戰(zhàn)，還要具有CEO的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營之道。”

與大多數(shù)忙碌的CIO相比，陳躍軍平時顯得有些“不務正業(yè)”——他從不加班，上班的大部分時間也用來到各業(yè)務部門“串門”，時不時找人聊聊天，有時還會幫業(yè)務部門化解業(yè)務難題出些主意。曾做過業(yè)務、也自己開過公司的陳躍軍對業(yè)務有著很好的理解力，所以業(yè)務部門的人也樂于找他解決困難。漸漸地，業(yè)務部門有一些流程改進想法，總會來問問陳躍軍是否可行、IT能否支持。

陳躍軍：要保證IT規(guī)劃順利執(zhí)行，CIO 必須參與企業(yè)的戰(zhàn)略制定

在陳躍軍看來，如果企業(yè)的所有IT需求都是由業(yè)務部門提出的，CIO在落實IT規(guī)劃時就容易多了。于是，深入了解業(yè)務部門的IT需求成為他工作的主要組成部分。正是在這樣的串門、聊天、解決業(yè)務問題的過程中，陳躍軍對企業(yè)各部門真實的業(yè)務需求了如指掌，慢慢地在他的腦中就形成了統(tǒng)一的IT規(guī)劃，隨后循序漸進、分步實施。

聯(lián)創(chuàng)一直是實行無貸款經(jīng)營的方式，因此在供應商中積累了良好的還款信譽，供應商可以接受其稍長一點的賬期。這樣聯(lián)創(chuàng)就可用供應商的貨款支持企業(yè)的高速增長，而不用跟銀行借貸或少借貸。而在這兩年的高速增長下，聯(lián)創(chuàng)原來分離的財務系統(tǒng)和物流系統(tǒng)開始出現(xiàn)一些數(shù)據(jù)出錯的苗頭。以前，和供應商對賬都是人工處理，隨著規(guī)模加大，既使增派算賬人手，也無法從根本上解決問題，于是，實施統(tǒng)一的erp系統(tǒng)成為企業(yè)眾望所歸。

這個IT需求如同以往大大小小的業(yè)務難題一樣，也是業(yè)務部門向陳躍軍提出來的。陳躍軍意識到，這不是一個IT系統(tǒng)變化的問題，而是在流程上把生產(chǎn)、物流、財務等環(huán)節(jié)打通，提升企業(yè)的整體管理水平的需求，將來隨著企業(yè)再發(fā)展，勢必還要在系統(tǒng)中加入人力資源、知識管理和BI方面的系統(tǒng)功能。為此，他制定了搭建“數(shù)字化績效管理體系”的整體IT規(guī)劃。

開始實施的自然是企業(yè)急需的ERP系統(tǒng)。在實施過程中，陳躍軍考慮了很多人與流程變化的因素，從業(yè)務部門可以接受的改變出發(fā)。比如在推行PMC項目時，將生產(chǎn)和物流管理系統(tǒng)聯(lián)通在一起時，他就選擇了分別給生產(chǎn)計劃和物流計劃上一個模塊，調(diào)整一下流程，待各部門的人慢慢適應這些新流程后，他再將兩個流程聯(lián)接在一起。

陳躍軍強調(diào)的“CIO要有CEO的戰(zhàn)略眼光和經(jīng)營之道”，在很多CIO看來其實就是CIO應該主動地讓IT與業(yè)務進行充分融合。許明認為，要讓IT規(guī)劃在企業(yè)順利落地有兩大主要因素：一是要讓一把手重視IT規(guī)劃，將IT戰(zhàn)略視為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分；另一點則是在IT規(guī)劃的執(zhí)行過程中，CIO不僅要讀懂企業(yè)戰(zhàn)略，還需要有過硬的業(yè)務知識以促進IT與業(yè)務的融合。

最近，許明正在幫助建發(fā)集團麾下的物流公司實施堆場管理的信息系統(tǒng)。堆場管理是建發(fā)集團在倉儲、運輸?shù)戎鳡I業(yè)務之外的新業(yè)務。許明之前對其并不了解，為此他在該業(yè)務還沒有完全開展之前，就已經(jīng)開始進行相關IT產(chǎn)品的市場調(diào)研、系統(tǒng)選型。等新業(yè)務完全展開后，許明的IT準備工作已經(jīng)做完，他甚至已為堆場管理業(yè)務準備好了系統(tǒng)開發(fā)原型，能在短時間內(nèi)完成系統(tǒng)開發(fā)與實施。于是，新系統(tǒng)的實施計劃變得順暢。

技巧與制度并行

CIO在擁有老板支持、深度了解業(yè)務兩大“落實IT規(guī)劃”的利器后，不少CIO還有一些獨特的“招數(shù)”。張華文在進行IT系統(tǒng)整合時，為了讓IT規(guī)劃順暢地執(zhí)行，采用了“樹標桿、博信任”的方式：他選擇自己曾任大區(qū)IT總監(jiān)的華南區(qū)樹立標桿，項目實施地點就是華潤萬家合并前的老萬家IT系統(tǒng)。“因為這樣做的成功機率高，容易在短時間樹立樣板、獲得大家的信任?！碑吘估习搴蜆I(yè)務部門的支持是落實IT規(guī)劃的基石。

張華文先是借用老板的力量，將各大區(qū)的總經(jīng)理和IT負責人召集起來，共同為達成華南區(qū)的銷售業(yè)績想辦法，這其中就包括進行IT系統(tǒng)整合。通過這樣的方法，參與者覺得“這也是我做出來的東西”。這樣的參與感使得同樣系統(tǒng)與管理方法推廣到自己大區(qū)時，沒有抵觸心理?！耙屗袌F隊、所有利潤中心用IT，他們必須先認可你的方案，這是最重要的?！睆埲A文說。將業(yè)務部門負責人拉為“同盟軍”的做法，同樣被鄭州宇通客車股份公司信息技術總監(jiān)王勝軍用得“出神入化”，他甚至用自己部門的IT預算幫業(yè)務部門。

2006年，王勝軍在宇通實施CRM項目，相關的項目文件里寫著“銷售總監(jiān)是第一負責人，信息總監(jiān)是第二負責人”?！拔遗浜纤??！蓖鮿佘娬f。他甚至建議銷售部門在公司里設立客服中心，以服務推動銷售。通過這種有效的業(yè)務建議來增強“同盟軍”的信任感。“我把業(yè)務部門的人推到前臺，我也不爭這個利，項目成功了，是他的功勞，業(yè)務部門的業(yè)績好了，我的平衡積分卡的考核自然就高了?！逼鋵崳习逍睦镌缬幸槐举~——項目預算都是王勝軍做的，花的也是IT部門的錢。

在落實IT規(guī)劃時，王勝軍也不會總做“老好人”，有時他也會為了推廣IT項目采取一些強制的手段，如他正在推行總部的管理駕駛艙項目，將一些重要的KPI指標提煉出來，支持決策層的決策。這個項目要求基層修改報表、重設科目。這時，如果業(yè)務部門不配合、不愿改變操作習慣，那么在宇通的IT系統(tǒng)里，他們就會找不到習慣了的舊報表，只能用新開發(fā)的報表。

為了讓IT規(guī)劃更好地落地，不少CIO利用管理制度監(jiān)控規(guī)劃的執(zhí)行情況。許明把這種工作叫做“糾偏”。在建發(fā)集團，IT部門需要每3年做一次IT規(guī)劃，每年在此基礎上做IT計劃和IT審計等工作，以保證3年的IT規(guī)劃順利執(zhí)行。

目前，建發(fā)的IT部門分別在各主要業(yè)務板塊，如物流、貿(mào)易、房地產(chǎn)、旅游等設置了2級IT機構(gòu)。每年，許明都會將當年IT計劃打印出來放在案頭，時刻關注各二級機構(gòu)的執(zhí)行情況。通常在IT規(guī)劃執(zhí)行的第二年末，他還會請一些專職人員（包括外部審計機構(gòu)）對規(guī)劃的執(zhí)行情況進行審計，如IT規(guī)劃是否按照進度進行、人員是否按計劃配備、IT權(quán)限與系統(tǒng)備份是否做好等?！凹m偏”制度很好地保證了IT規(guī)劃執(zhí)行中的規(guī)范性，也能夠在企業(yè)戰(zhàn)略或經(jīng)營方向調(diào)整時及時做出反應。(ccw-IT經(jīng)理世界)