魯花的信息化金字塔

主要觀點(diǎn) 

一體化包含著業(yè)務(wù)一體化和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化兩個(gè)緯度，它代表著集團(tuán)向管理層次發(fā)展，是用信息化手段加強(qiáng)管理的基礎(chǔ)。

孫定: 近年來(lái)，集團(tuán)管理大都以集團(tuán)財(cái)務(wù)為主旋律，實(shí)現(xiàn)核算和全面預(yù)算是集團(tuán)集中管理的主要內(nèi)容。由于集團(tuán)業(yè)務(wù)的繁雜和龐大，被視為集團(tuán)管理最高境界的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化一直是集團(tuán)企業(yè)的難點(diǎn)。魯花為什么敢于第一個(gè)吃螃蟹？為什么要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化？

楊福金: 魯花集團(tuán)是花生油的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，屬于快速消費(fèi)品行業(yè)。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，要想提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)高效率發(fā)展，就要具備兩個(gè)條件：一是快速長(zhǎng)大，以擴(kuò)大規(guī)模來(lái)壯大實(shí)力。魯花集團(tuán)近兩年來(lái)成長(zhǎng)很快，現(xiàn)在已經(jīng)在全國(guó)各地有20個(gè)分廠(chǎng)、66家分公司了。

二是實(shí)現(xiàn)全面有效的管理。一輛高速行駛的列車(chē)隨時(shí)都有翻車(chē)的隱患，如何有效地把控高速發(fā)展的集團(tuán)企業(yè)，就要實(shí)現(xiàn)全面管理監(jiān)控，這種監(jiān)控不只是財(cái)務(wù)，而是涵蓋集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)，這種管理也不只是對(duì)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)層面的局部管理，而是一體化的協(xié)同管理，信息化手段能夠幫助集團(tuán)實(shí)現(xiàn)這種一體化管理。

因此，2005年，魯花集團(tuán)推翻原有的信息系統(tǒng)，與浪潮ERP合作，開(kāi)始了信息化一期工程，在20個(gè)分廠(chǎng)和66個(gè)分公司全面實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

孫定: 與國(guó)外集團(tuán)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化管理規(guī)模不同，我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)在管理上走出了一條有中國(guó)特色的道路。2006年4月，魯花一期信息化工程驗(yàn)收至今，經(jīng)歷了近兩年的實(shí)踐，你的體會(huì)是什么？

楊福金: 一體化包含著兩個(gè)維度，一個(gè)是業(yè)務(wù)一體化，另一個(gè)是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，這兩個(gè)維度交織在一起，它代表著集團(tuán)向管理層次發(fā)展，是用信息化手段加強(qiáng)管理基礎(chǔ)。

業(yè)務(wù)一體化是指業(yè)務(wù)協(xié)同，集團(tuán)的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)都能保持高度一致，協(xié)同就是管理，協(xié)同就是控制。在集團(tuán)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的支撐下，魯花實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)協(xié)同。以采購(gòu)為例，以前采購(gòu)是各單位提出要貨，集團(tuán)由于對(duì)單位的存貨不清楚，常常出現(xiàn)這家貨品積壓，那家又缺貨。現(xiàn)在，在業(yè)務(wù)一體化的支撐下，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了集中采購(gòu)，各個(gè)單位提出要貨申請(qǐng)后，需要經(jīng)過(guò)物料平衡部門(mén)對(duì)集團(tuán)內(nèi)物料進(jìn)行權(quán)衡，如有積壓就直接進(jìn)行調(diào)撥，沒(méi)有積壓才能批準(zhǔn)要貨申請(qǐng)。2006年，魯花在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)撥的物料總價(jià)值達(dá)到200萬(wàn)元。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是一體化的第二個(gè)緯度，也就是說(shuō)業(yè)務(wù)信息和財(cái)務(wù)信息保持高度一致，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接。業(yè)務(wù)信息要自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息，從業(yè)務(wù)里面看到財(cái)務(wù)信息，從財(cái)務(wù)里面看到業(yè)務(wù)信息，這是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中管理的基礎(chǔ)，只有財(cái)務(wù)沒(méi)有業(yè)務(wù)或者只有業(yè)務(wù)沒(méi)有財(cái)務(wù)的管理都是片面的。

現(xiàn)在，魯花已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，從對(duì)賬這個(gè)環(huán)節(jié)就可以體現(xiàn)出來(lái)。系統(tǒng)設(shè)置了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)對(duì)賬，對(duì)任何一個(gè)子公司的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以同時(shí)出具財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并將二者相比較，如果數(shù)據(jù)有出入就說(shuō)明會(huì)計(jì)人員沒(méi)有及時(shí)匯總單據(jù)，也可以馬上查出是哪一位會(huì)計(jì)出了問(wèn)題。在這樣一個(gè)高度透明的體系下，任何人都不能做一點(diǎn)小動(dòng)作。

不要怕推倒重來(lái)

主要觀點(diǎn)

在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的方法上，魯花選擇了從零開(kāi)始、一次到位的大規(guī)模實(shí)施，這種破釜沉舟的勇氣為集團(tuán)快速實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

孫定: 你所理解的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化顯示了集團(tuán)管理信息化的方向，“集中管理”是集團(tuán)ERP的精髓，只有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)高度集成才能使集中管理變?yōu)榭赡?。?shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就像大象起舞那樣艱難，很多集團(tuán)企業(yè)選擇了試點(diǎn)先行、分步實(shí)施的辦法，然而，魯花卻選擇了從零開(kāi)始、同步實(shí)施，這樣做的初衷是什么？

楊福金: 你說(shuō)得很對(duì)，魯花是選擇了這種大規(guī)模實(shí)施的方法，推倒重來(lái)，快速上線(xiàn)。選擇這種方法的背景有兩個(gè)，一是魯花需要信息化為其快速發(fā)展保駕護(hù)航。近5年來(lái)，魯花每年都以30%到40%的增長(zhǎng)率高速發(fā)展，2008年，魯花的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入突破100億元。董事長(zhǎng)孫孟全曾多次表示，他最為擔(dān)心的就是快速發(fā)展會(huì)使企業(yè)管理失控。為了避免這種情況，董事長(zhǎng)堅(jiān)信用信息化系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)管理和控制。選型的時(shí)候，我們考察了很多企業(yè)，有的企業(yè)采用試點(diǎn)先行、分步實(shí)施的辦法，花了10年的時(shí)間才實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，但是魯花等不起，快速的增長(zhǎng)需要我們快速上線(xiàn)信息系統(tǒng)為其保駕護(hù)航，所以我們選擇了大規(guī)模實(shí)施，所有的分廠(chǎng)和分公司同時(shí)上線(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)和集團(tuán)供應(yīng)鏈，信息化席卷了企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

二是實(shí)現(xiàn)一體化需要推倒重來(lái)、從零開(kāi)始。其實(shí)，魯花的信息化早在上世紀(jì)80年代就開(kāi)始起步了，在2005年上線(xiàn)一期信息化工程前，先后上線(xiàn)過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分銷(xiāo)系統(tǒng)和生產(chǎn)管理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)在不同的歷史時(shí)期也發(fā)揮了很好的效用。但是不同的部門(mén)使用不同的系統(tǒng)，“信息孤島”使企業(yè)信息化傳達(dá)不暢，這是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的最大障礙。與其零敲碎打地做接口、打補(bǔ)丁，還不如推倒重來(lái)、從零開(kāi)始，為此，我們決定推翻舊有系統(tǒng)，一切重新開(kāi)始。

孫定: 這樣的實(shí)施方法體現(xiàn)了魯花實(shí)現(xiàn)一體化管理的決心和勇氣，這在大型集團(tuán)企業(yè)中是不多見(jiàn)的。但是，大規(guī)模實(shí)施具有很高的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施的過(guò)程中，魯花是如何克服的？

楊福金: 正如你所說(shuō)，這種實(shí)施是非常困難的。2006年1月到8月，是系統(tǒng)實(shí)施最為艱難的階段，新舊系統(tǒng)交叉過(guò)渡，舊系統(tǒng)需要繼續(xù)使用，還要轉(zhuǎn)化到新系統(tǒng)中，集團(tuán)幾乎所有人員的工作量都翻了一倍，每天加班加點(diǎn)。

系統(tǒng)上線(xiàn)難點(diǎn)體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是新舊兩套系統(tǒng)難以結(jié)合，數(shù)據(jù)對(duì)接困難；二是各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)之間難以協(xié)同，一個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)出錯(cuò)要波及業(yè)務(wù)鏈條上的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施一期信息化工程并不是上線(xiàn)一套信息系統(tǒng)，而是對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的再造，是管理的革新。

我和集團(tuán)的另一位副總經(jīng)理蓋玉興一起負(fù)責(zé)系統(tǒng)的上線(xiàn)實(shí)施，我們承擔(dān)了巨大的壓力。7月份，系統(tǒng)差一點(diǎn)擱淺，很多人都建議我們把新系統(tǒng)停一停，讓大家喘喘氣再用。但是，系統(tǒng)一旦停用就很難再拾回來(lái)了，停用就意味著失敗，在這個(gè)最危險(xiǎn)的時(shí)候，我們得到了集團(tuán)董事長(zhǎng)的支持。7月13日，董事長(zhǎng)在信息化工程培訓(xùn)班上發(fā)表了講話(huà)，堅(jiān)定了全員將信息化進(jìn)行到底的信心。

重塑“金字塔”

主要觀點(diǎn)

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中管理的業(yè)務(wù)層，向上依次是管理層和領(lǐng)導(dǎo)層，逐步實(shí)現(xiàn)信息化為中層管理干部服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)層服務(wù)的決策支持，才形成了完整的“金字塔”。

孫定: 中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的信息化可以分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，這類(lèi)企業(yè)移植了全球總部成熟的工業(yè)結(jié)構(gòu)，因而在信息化上有一整套成熟的模式可以借鑒；另一類(lèi)是像魯花這樣土生土長(zhǎng)的中國(guó)集團(tuán)企業(yè)，并沒(méi)有成熟的管理模式可以借鑒，靠自己的摸索走出了一條有中國(guó)特色的集團(tuán)企業(yè)之路，魯花的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化實(shí)踐體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

楊福金: 我很同意你的觀點(diǎn)。中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的信息化之路是靠自己走出來(lái)的，而不是用一套成熟軟件復(fù)制出來(lái)的，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以套用。在系統(tǒng)上線(xiàn)過(guò)程中，魯花和浪潮集團(tuán)管理軟件反復(fù)磨合，相互吸取優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，一期信息化工程完成后，雙方都邁上了一個(gè)新臺(tái)階。

孫定: 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化之后，你是否認(rèn)為魯花的集團(tuán)化管理已經(jīng)達(dá)到了“最高境界”？財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的下一步是什么？

楊福金: 我認(rèn)為，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化其實(shí)剛剛開(kāi)啟了集團(tuán)管理之路，它為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)高效的集中管理提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。只實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化，或者只實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化，都不能稱(chēng)之為真正的集團(tuán)管理。

業(yè)務(wù)層、管理層和領(lǐng)導(dǎo)層構(gòu)成了集團(tuán)管理的“金字塔”。服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是集團(tuán)管理的“最高境界”，通過(guò)信息化實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、真實(shí)化的管理控制。信息化要最終為集團(tuán)管理層所用才能發(fā)揮真正效用。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)層面管理，管理層則是實(shí)現(xiàn)信息化為中層管理干部服務(wù)，現(xiàn)在，魯花的大部分中層干部已經(jīng)擺脫了手工報(bào)表，在管理層上邁進(jìn)了一大步。接下來(lái)，魯花在二期信息化工程中的重點(diǎn)就是通過(guò)信息化進(jìn)一步完善決策支持系統(tǒng)，為集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)。

實(shí)現(xiàn)決策支持要解決兩大難題，一是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)審批，系統(tǒng)外審批只是解決了報(bào)表的“體外循環(huán)”，只有系統(tǒng)內(nèi)審批才能實(shí)現(xiàn)“體內(nèi)循環(huán)”，才能從根本上解決企業(yè)的信息化問(wèn)題。二是領(lǐng)導(dǎo)層能夠在電腦桌面上打開(kāi)各種報(bào)表，提供什么樣的有效報(bào)表，怎樣篩選報(bào)表則是關(guān)鍵。

基于上述原因，決策支持將遵循著“4+1”的方法，“4”是指報(bào)表、分析報(bào)告、雷達(dá)預(yù)警和短信平臺(tái)，“1”是指一把手，即通過(guò)信息化真正使一把手實(shí)現(xiàn)從管理到?jīng)Q策。

除了決策支持，在二期信息化工程中，人力資源和辦公自動(dòng)化也是實(shí)施的重點(diǎn)，我們正努力使這三項(xiàng)系統(tǒng)工程集中在統(tǒng)一的平臺(tái)上。所以，我認(rèn)為實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層的集團(tuán)信息化才能達(dá)到你所說(shuō)的“最高境界”，魯花在信息化上還有很長(zhǎng)的路要走。

對(duì)話(huà)感悟:“一把手”支持很關(guān)鍵

 楊福金是一個(gè)不折不扣的職業(yè)經(jīng)理人，1996年，楊福金被煙臺(tái)汽車(chē)廠(chǎng)聘為總會(huì)計(jì)師，接手煙臺(tái)汽車(chē)廠(chǎng)的ERP項(xiàng)目，2000年，煙臺(tái)汽車(chē)廠(chǎng)被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委樹(shù)立為全國(guó)信息化應(yīng)用典型；后來(lái)，楊福金又被青島雙桃化工集團(tuán)專(zhuān)程請(qǐng)到青島，負(fù)責(zé)整個(gè)雙桃化工集團(tuán)公司的信息化建設(shè)項(xiàng)目；2002年，楊福金來(lái)到了魯花。

在推倒重建的信息化項(xiàng)目實(shí)施中，作為一個(gè)空降職業(yè)經(jīng)理人，如何能得到大家信任，在最艱難的時(shí)候把項(xiàng)目進(jìn)行下去？

“一把手的支持非常關(guān)鍵。”楊福金說(shuō)。

2006年7月，系統(tǒng)實(shí)施進(jìn)入到最困難的時(shí)期，新舊兩套系統(tǒng)并行，分廠(chǎng)分公司的大部分員工們每天都不得不加班加點(diǎn)地干活，被系統(tǒng)拖累了近半年，從員工到管理層都開(kāi)始出現(xiàn)懈怠。這時(shí)，幾乎所有的人都勸楊福金停一停，讓大家喘口氣。

楊福金心里很清楚，系統(tǒng)一旦停用就意味著失敗。關(guān)鍵時(shí)刻，7月13日，孫孟全董事長(zhǎng)出席了集團(tuán)信息化工程培訓(xùn)會(huì)議，在會(huì)上，孫董事長(zhǎng)說(shuō)，魯花掌握信息化技術(shù)并不嫻熟，所以難免出現(xiàn)這樣那樣的困難，有些甚至是事先沒(méi)有料想的困難。但是，信息化工程是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要部分， 它不是集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)心血來(lái)潮、頭腦發(fā)熱、趕時(shí)髦，不是可搞可不搞的問(wèn)題，而是一定要搞，只準(zhǔn)成功不準(zhǔn)失敗，只準(zhǔn)前進(jìn)不準(zhǔn)后退。

董事長(zhǎng)的講話(huà)給信息化團(tuán)隊(duì)帶來(lái)了莫大的支持，也堅(jiān)定了全體員工的信息化信念。8月3日，72個(gè)子公司中有17個(gè)分公司甩掉了舊賬；9月3日，只有一家分公司沒(méi)有甩掉舊賬；2007年4月18日，魯花集團(tuán)一期信息化工程驗(yàn)收完畢。

“信息化不是信息部門(mén)的事，而是集團(tuán)全體員工的事，要想取得成功，就一定要得到集團(tuán)上下的理解和支持，攻堅(jiān)階段，一把手的信心最為重要。”楊福金深有感觸。（文/何源）

采訪(fǎng)手記:無(wú)止境的“最高境界”

汽車(chē)剛剛停在魯花集團(tuán)的門(mén)口，撲鼻而來(lái)的是濃郁的花生香味，沁人心脾，工作人員驕傲地告訴我，在壓榨工藝和產(chǎn)品品質(zhì)上，魯花的創(chuàng)新是永無(wú)止境的。

其實(shí)，在集團(tuán)管理信息化的征途中，各個(gè)集團(tuán)企業(yè)又何嘗不是永無(wú)止境地追求“最高境界”？

2006年，集團(tuán)財(cái)務(wù)正熱，我對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)用做了近一個(gè)月的調(diào)查，走訪(fǎng)了五六家年銷(xiāo)售額在百億元的大型集團(tuán)企業(yè)。那時(shí)，集團(tuán)企業(yè)正處在艱難的核算階段，為了在所有子公司統(tǒng)一上線(xiàn)財(cái)務(wù)軟件以“摸清家底”，各集團(tuán)都扒了一層皮。然而，摸清了家底以后干什么？怎么樣通過(guò)預(yù)算管理為集團(tuán)提供可靠的控制手段？又怎么實(shí)現(xiàn)決策支持？大部分集團(tuán)企業(yè)仍在“霧中行車(chē)”。

2007年，全面預(yù)算和資金管理大熱，走出了第一步的集團(tuán)企業(yè)開(kāi)始把集團(tuán)財(cái)務(wù)推向更高境界。然而，集團(tuán)財(cái)務(wù)是集團(tuán)管理的全部嗎？財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)集成？對(duì)于大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)而言，面對(duì)如此龐雜的業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化成了集團(tuán)管理的“最高境界”，似乎是一件敢想而不敢干的事情，。

魯花的兩年實(shí)踐突破了集團(tuán)管理局限在集團(tuán)財(cái)務(wù)的階段，正如楊福金所說(shuō)，只實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)一體化，或者只實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化都不能為集團(tuán)集中管理提供全面的管理基礎(chǔ)。然而，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的魯花達(dá)到了“最高境界”了嗎？楊福金卻認(rèn)為在集團(tuán)管理之路上，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化只是金字塔的“最底層”，實(shí)現(xiàn)決策支持才是金字塔的最頂層，這時(shí)候的決策支持已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了集團(tuán)財(cái)務(wù)中的“決策支持”，而是基于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的全方位管理和分析。

看來(lái)，在集團(tuán)管理之路上，信息化永無(wú)止境。（ccw）