如何做研發(fā)部門的績(jī)效管理制度范本？

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研發(fā)部門的組織績(jī)效管理制度范本要真正對(duì)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展起到作用，最難突破的地方有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)：是否形成了公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃BP(業(yè)務(wù)目標(biāo))、預(yù)算和組織績(jī)效KPI的聯(lián)動(dòng)。

這個(gè)聯(lián)動(dòng)的本質(zhì)就是“高目標(biāo)高資源高責(zé)任”。

這個(gè)聯(lián)動(dòng)首先是業(yè)務(wù)計(jì)劃(業(yè)務(wù)目標(biāo))和預(yù)算的聯(lián)動(dòng)，即業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定是否符合業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)律(市場(chǎng)容量SIZE的變化及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和格局下公司份額SHARE的變化)，預(yù)算是否與業(yè)務(wù)目標(biāo)相匹配(目標(biāo)高的業(yè)務(wù)獲得更高的預(yù)算支持)。第二個(gè)聯(lián)動(dòng)是組織績(jī)效KPI和業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的聯(lián)動(dòng)，即組織績(jī)效KPI要能反映公司對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)和預(yù)算的要求以及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)在成功因素和指標(biāo)。

組織績(jī)效管理制度范本要能真正起到正面的促進(jìn)作用，第一點(diǎn)是前提。如果不能形成公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃BP(業(yè)務(wù)目標(biāo))、預(yù)算和組織績(jī)效KPI的聯(lián)動(dòng)，組織績(jī)效KPI設(shè)計(jì)得再好也沒(méi)有用，其實(shí)也不可能設(shè)計(jì)得好。

道理很簡(jiǎn)單，大家都知道那個(gè)山頭最肥，也最應(yīng)該攻下，但就一個(gè)排的兵力，攻一百年也沒(méi)用，早就被別人派了三個(gè)團(tuán)的重兵給拿下了。反過(guò)來(lái)，因?yàn)榻M織績(jī)效KPI計(jì)算結(jié)果的好壞和自己的績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，那可是真金白銀，到年底算賬的時(shí)候講什么彈藥不夠、敵人派了三個(gè)團(tuán)的理由可沒(méi)人聽(tīng)，沒(méi)人理，因此，大家一定會(huì)反過(guò)來(lái)根據(jù)公司給自己批準(zhǔn)的預(yù)算，根據(jù)自己和對(duì)手的現(xiàn)實(shí)力量對(duì)比，報(bào)一個(gè)比較保守的指標(biāo)。當(dāng)然公司有時(shí)候也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的需要，不理這些，在年初下一個(gè)相當(dāng)超前的目標(biāo)，但業(yè)務(wù)的規(guī)律擺在那里，不會(huì)因?yàn)槟阆胍裁?，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不給力，半年下來(lái)收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。

第二點(diǎn)：是否對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能將其形成組織績(jī)效KPI，這個(gè)組織績(jī)效KPI必須具有可管理制度范本、可衡量、可感知的三個(gè)核心特征，才能夠?qū)ηк娙f(wàn)馬形成導(dǎo)向，形成牽引，形成約束，萬(wàn)眾一心，齊心協(xié)力。

在華為，我們說(shuō)可衡量，是用取得最終的財(cái)務(wù)成功、市場(chǎng)成功來(lái)衡量，最核心的指標(biāo)就是“收入”、“利潤(rùn)”、“正的現(xiàn)金流”三大指標(biāo)。研發(fā)項(xiàng)目KPI如果圍繞“Q”、“C”、“D”來(lái)設(shè)計(jì)(即質(zhì)量、成本、交付時(shí)間)，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的影響是巨大的，圍繞QCD的指標(biāo)牽引實(shí)際上是錯(cuò)誤的，如果研發(fā)的流程、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力(不具備持續(xù)開(kāi)發(fā)成功產(chǎn)品的成功經(jīng)歷)又不足夠的情況下，對(duì)公司會(huì)造成巨大甚至是災(zāi)難性的影響。一個(gè)公司如果2—3年不能持續(xù)推出市場(chǎng)財(cái)務(wù)成功的產(chǎn)品，基本上就離關(guān)門不遠(yuǎn)了。

以下是一個(gè)華為研發(fā)項(xiàng)目組織績(jī)效KPI的具體實(shí)例：

每一個(gè)KPI都會(huì)有一個(gè)KPI辭典，舉例如下：

【指標(biāo)名稱】累計(jì)贏利時(shí)間

【指標(biāo)定義】從首個(gè)產(chǎn)品的首個(gè)版本開(kāi)始投入開(kāi)發(fā)的時(shí)間點(diǎn)到生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)首次累計(jì)盈虧平衡的時(shí)間長(zhǎng)度

【測(cè)量對(duì)象】PTD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)

【設(shè)置目的】反映PDT管理制度范本的產(chǎn)品的投資回收能力，贏利時(shí)間越短則投資回收能力越強(qiáng)

【統(tǒng)計(jì)部門】財(cái)經(jīng)管理制度范本部成本管理制度范本部

【統(tǒng)計(jì)方法】財(cái)務(wù)代表根據(jù)成本管理制度范本部成本信息處的提供分產(chǎn)品分月核算表中“生產(chǎn)周期累計(jì)稅前利潤(rùn)”項(xiàng)來(lái)判斷PDT管理制度范本的產(chǎn)品合計(jì)數(shù)據(jù)是否達(dá)到其生命周期內(nèi)第一次累計(jì)盈虧平衡，確定盈虧平衡點(diǎn)，同時(shí)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)找到該P(yáng)DT的首個(gè)產(chǎn)品首個(gè)R版本開(kāi)始投入開(kāi)發(fā)的時(shí)間點(diǎn)，以此計(jì)算產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)贏利的時(shí)間長(zhǎng)度。

【計(jì)算公式】累計(jì)盈虧平衡時(shí)間=產(chǎn)品首次實(shí)現(xiàn)生命周期內(nèi)累計(jì)盈虧平衡的月份—產(chǎn)品第一個(gè)R版本開(kāi)始有財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)的月份。

【統(tǒng)計(jì)周期】季度

【指標(biāo)說(shuō)明】此衡量指標(biāo)能夠促進(jìn)盡快將合適數(shù)量的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，來(lái)獲得獨(dú)占高價(jià)利潤(rùn)和市場(chǎng)份額。它可以推動(dòng)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)了解與一個(gè)產(chǎn)品相關(guān)的所有成本，并開(kāi)始權(quán)衡產(chǎn)品延遲對(duì)產(chǎn)品利潤(rùn)的影響力。

第三點(diǎn)是否將組織績(jī)效獎(jiǎng)金和“銷售收入”、“利潤(rùn)”以及組織績(jī)效KPI進(jìn)行有效掛鉤。

只有這樣才能形成“業(yè)務(wù)目標(biāo)——預(yù)算(資源配置)——組織績(jī)效KPI——薪酬回報(bào)”這樣一個(gè)正向良性循環(huán)。

以下是華為研發(fā)組織績(jī)效獎(jiǎng)金包的一個(gè)具體實(shí)例：

產(chǎn)品線獎(jiǎng)金=產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎(jiǎng)金+產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金

產(chǎn)品線基礎(chǔ)獎(jiǎng)金=公司營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)*BPL*產(chǎn)品線平均人員比重*KPI完成系數(shù)

產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金=產(chǎn)品線貢獻(xiàn)毛利*APL

其中BPL、APL是分配比例

某種意義上來(lái)說(shuō)，組織績(jī)效管理制度范本是否成功，首先要問(wèn)，組織績(jī)效管理制度范本是否能夠做到鼓勵(lì)擴(kuò)張，如果組織績(jī)效管理制度范本不能做到鼓勵(lì)擴(kuò)張，甚至是反過(guò)來(lái)造成“收斂”，這樣的績(jī)效管理制度范本還不如沒(méi)有績(jī)效管理制度范本，畢竟做績(jī)效管理制度范本要投入大量的管理制度范本資源，而且這里面還有機(jī)會(huì)成本。

公司為了生存，無(wú)論愿意還是不愿意，都得被迫地不斷地?cái)U(kuò)張、擴(kuò)張、再擴(kuò)張，如果有一天公司停止擴(kuò)張了，內(nèi)部又不能保持活力，離毀滅也就不遠(yuǎn)了。

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