產(chǎn)品不暢銷的4大問題

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產(chǎn)品創(chuàng)新力

這年頭，如果看到出一個新產(chǎn)品暢銷，許多企業(yè)蜂擁而至，模仿照抄，但是情況往往很糟糕，領頭羊已經(jīng)具備的領先優(yōu)勢不提，你要在一堆模仿跟進的產(chǎn)品中鶴立雞群，也是一件很難做到的事，王老吉的市場經(jīng)理都表態(tài)了，除了王老吉，其他400多個涼茶飲品，幾乎很難賺到多少錢。你不是和領先者搶奪市場份額，而是要和大大小小幾百個，看上去差不多的產(chǎn)品在戰(zhàn)斗，能夠殺出重圍，恐怕沒那么容易？和奇正在努力，結果還要騎驢看唱本，走著瞧。

難道創(chuàng)新就那么難嗎？事實上，你說難也不難，正像杭州的貝嬰美當初可不是做嬰兒奶粉的，最早做的是工資軟件下載，后來想做一下產(chǎn)品的延伸，發(fā)現(xiàn)葡萄糖這種司空見慣的食品，很多母親拿來配奶粉給小孩喝的，于是貝嬰美就在葡萄糖里面加了一點DHA，對孩子神經(jīng)發(fā)育有好處的成分，定位嬰兒牛奶伴侶，在幾乎沒有任何廣告和促銷的情況下，賣得非常之好，最后貝嬰美進而也做起了奶粉的生意。一個外行卻開發(fā)了一個新市場，那些本來生產(chǎn)葡萄糖和奶粉的企業(yè)為什么沒有看到呢？

其實，對很多快銷品企業(yè)來說，企業(yè)創(chuàng)新的源泉不是來自有多規(guī)模的廠房，多高的技術，關鍵你從市場，消費者那里發(fā)現(xiàn)到潛在的需求和趨勢沒有？他們往往是產(chǎn)品創(chuàng)新的發(fā)力點，筆者在研究休閑食品這個市場的時候，發(fā)現(xiàn)很多吃休閑食品的消費者并不是兒童，而是成年女性，甚至是為人母的媽媽，但是市場上卻很少有是針對她們需求開發(fā)的食品，這或許就是一個休閑食品的創(chuàng)新突破點

品牌號召力

很多企業(yè)現(xiàn)在都在做品牌建設，但是為什么結果千差萬別，一個根本原因在于，不少企業(yè)認為請了形象代言人，投放了廣告，做了整合醫(yī)院his系統(tǒng)下載傳播的工作，就等于做品牌了，事實上，品牌空心化，缺少清晰、明確、富有感染力的品牌和新價值和文化，做再多的廣告也是在燒錢，海市蜃樓，看上去很美卻沒有持久的生命力。

例如筆者現(xiàn)在穿了一雙奧康牌子的皮鞋，質(zhì)量還不錯，前不久出去做調(diào)研的時候，跑了很多零售終端店，忽然想起了奧康的那句廣告語“夢想是走出來的”，感到深有體會。而同屬溫州的鞋業(yè)巨頭――紅蜻蜓，最近清了莫文蔚作代言，但是在傳播中傳播的品牌主張缺乏感染力，很難與消費者內(nèi)心世界達成共鳴，你說下一次我買皮鞋的話，會買哪一個品牌？事實上，在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，質(zhì)量都很不錯，關鍵就在于你塑造的品牌是不是消費者接受、喜歡、認同、乃至崇拜，是不是消費內(nèi)心深處最敏感、最渴望的東西，而不是產(chǎn)品性能本身。

而品牌建設最終的結果，就是形成品牌的號召力，不管該品牌推出什么產(chǎn)品，以往被該品牌的精神價值和文化價值所折服的消費者，揮毫不由的購買這些產(chǎn)品，有時候甚至是盲目的，品牌種程度極高。這讓我想起了一個笑話，一個商人去福建出差，到了給耐克OEM的工廠參觀，廠方就給他一雙和耐克品質(zhì)相同的運動鞋，但是上面沒有奶可得LOGO，后來商人把這雙鞋送給過生日的兒子，兒子不要，說要耐克的，商人告訴兒子這就是耐克啊，我從廠家?guī)淼陌?，兒子卻不理會，說鞋子上沒有那個勾，商人沒辦法，只好去耐克的專賣店給兒子買了一雙帶勾的運動鞋。看到這里，你認為商人的兒子難道是為了要那個勾子嗎？事實上，它不是要那個勾子，而是需要勾子背后所代表的“挑戰(zhàn)自我，一往無前，想做就做”的精神，這是其他運動鞋不能給他帶來的感受和體驗，而也是他內(nèi)心渴望――青少年叛逆，擺脫束縛，渴望獨立的一種心理表現(xiàn)，他們會為這樣一種感覺多花比普通運動鞋三倍以上的價格，來選擇耐克。這就是品牌的號召力，因為它與目標消費者的內(nèi)心世界形成了有機互動的神經(jīng)網(wǎng)絡。

因此做品牌一定要有精神，這種精神必須和消費者產(chǎn)生共振、共享、共有。否則就會被消費者以往，認為不是自己真正想要的產(chǎn)品和感覺，最后和許多普通的商品一樣靜靜的躺在貨架上冬眠了……

管理組織力

對許多中小企業(yè)，尤其是外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的企業(yè)而言，由于缺少相應健全的運營管理模式，往往產(chǎn)品有差異，包裝和廣告形象也不錯，卻就是滯銷不前。

問題出在對市場真正有效地管控上，基本上產(chǎn)品放在終端貨架上聽天由命，靠自然醫(yī)院his系統(tǒng)下載。很多品牌廣告鋪天蓋地，終端卻不見產(chǎn)品的蹤影，健力寶的第五季正是這樣，轟轟烈烈的消失了。
更為夸張的是，一些企業(yè)拿著某某國外跨國公司的管理模式或者學院派的管理工具，來搭建自己的管理部門和組織，這無疑是不切實際的，靠一種模式套用在不同競爭環(huán)境、發(fā)展階段的、不同背景的企業(yè)身上，往往反而讓效率變得更差。例如國內(nèi)某龍頭外貿(mào)食用菌企業(yè)，為了打開國內(nèi)市場，請了一家從可口可樂出來的人士開的咨詢公司服務，結果提供的方案基本是和可口可樂即有的差不多，這多一家剛剛進入中國市場，一切從頭開始的民營家族企業(yè)無從下手，根本無法執(zhí)行，讓小學生完成大學生的作業(yè)，這是許多企業(yè)做的事情，系統(tǒng)資源不支持，行業(yè)特征等特殊因素，決定了再好的管理運營模式都也不能發(fā)揮應有的價值，因地制宜，從漸進式變革中螺旋上升，可能對大多數(shù)中小企業(yè)較為合適，中國改革開放的成功正是這樣穩(wěn)健漸進發(fā)展，先搞試點，逐步擴大形成的，企業(yè)需冷靜下來，切忌高大全，而是找到自己分步走的管理變革路線，不至于現(xiàn)有的業(yè)務停滯，或許更為可行。

簡而言之，市場上有差不多80%以上的產(chǎn)品存在滯銷問題，真正一年四季都暢銷的產(chǎn)品很少，滯銷往往是常態(tài)，關鍵在于找到引發(fā)滯銷的核心問題，以及關鍵環(huán)節(jié)進行優(yōu)化和提升，逐漸形成保證銷量提升的運營系統(tǒng)和推廣模式，而不是沉迷現(xiàn)狀，歸罪他人，或者拿執(zhí)行力說事，產(chǎn)品旺銷就有可能。

渠道滲透力

提到渠道，其實對很多企業(yè)來說，是非常薄弱的環(huán)節(jié)，尤其是在外資企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌塑造方面存在明顯優(yōu)勢的情況下，如何做好渠道分銷，成為企業(yè)生死存亡的關鍵所在。因此企業(yè)要根據(jù)自身的實力，選擇不同的渠道模式，在特定的渠道構建競爭壁壘，娃哈哈的“聯(lián)合分銷體”是一個很好的分銷體系，但對很多中小企業(yè)來說，往往因為現(xiàn)代零售通路的進場費、條碼費、促銷費、帳期等被擋在了門外，怎么辦難道非進賣場超市不可？

讓我們看看中國乳業(yè)第一蒙牛是怎么做的，2000年左右，蒙牛牛奶進入上海市場，但是當?shù)氐馁u場、超市、便利店根本不進貨，怎么辦，蒙牛通過當時的電子商務送純凈水的網(wǎng)站，將蒙牛的廣告單和試用裝通過該網(wǎng)絡送達千家萬戶，然后在許多小區(qū)門口開展社區(qū)醫(yī)院his系統(tǒng)下載，讓社區(qū)居民免費品嘗來自內(nèi)蒙古的牛奶，經(jīng)過差不多一年的時間，上海約有100萬的消費者引用過蒙牛的牛奶。不少消費者去超市想買蒙牛，卻買不到，進而對潮濕產(chǎn)生了抱怨，超市采購看沒有辦法，于是蒙牛幾乎在沒有花費多少渠道費用的情況下，順利地進入了到了上海大大小小上千個超市售點，這種反客為主的做法，起到了良好的效果，一邊做推廣，拉動最終消費者的需求，最終影響渠道，帶來產(chǎn)品的旺銷。

而有的一些企業(yè)卻選錯了戰(zhàn)場，比如一家名為楊百利的楊梅汁，在像黔湘閣等餐飲渠道進行醫(yī)院his系統(tǒng)下載，但消費者在品牌知名度幾乎為零的情況下，會點這樣的飲料嗎？產(chǎn)品特征和賣點缺少與渠道匹配的情況下，點菜員會主動推這樣的飲料嗎？給他們的開瓶費又是多少呢？它不像王老吉，有去火這個核心訴求，對火鍋、川菜、湘菜為主的餐飲渠道有著緊密地聯(lián)系。更為滑稽的是，終端的促銷品是用一般啤酒杯為造型的普通玻璃杯，根本沒有體現(xiàn)楊梅汁本身的形象和特色，玻璃杯上就是楊百利三個紅字，連產(chǎn)品品類屬性――楊梅汁三個字都沒有，在本身沒有品牌知名度下，消費者對該品類還很陌生的情況下，搞成四不像，銷量會做起來嗎？投資很大，收獲很小。