做一個聰明的項目參與者－－制訂WBS清單

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前段時間，團隊開始實施一個新項目。這個項目有著中國IT行業(yè)的三個共同特點：需求繁、工期緊、資源缺。
雖然從目前情況來看，它還有希望不會淪為“死亡項目”，但如果實施過程中不小心翼翼、步步為營，結(jié)局
就很難預料了。

雖然有著諸多不利因素，但是我們團隊也還有一些有利因素，也許可以主宰項目的命運：
1）開明的領(lǐng)導。俺們的各級領(lǐng)導都算通情達理，不會做那種拍腦袋下結(jié)論、趕鴨子上架的事情；
2）詳盡和準確的需求調(diào)研。前期的很多準備工作不是白作的，最后出來的需求調(diào)研文檔基本反映了用戶的最終
需求；
3）迭代的設(shè)計評審制度。大量時間花在編碼前的設(shè)計上是值得的，原因我就不多說了，凡是學過PM的都清楚；
4）陸續(xù)加入的資源。（這一點很有可能從優(yōu)勢變?yōu)榱觿荩驗檎l都知道項目中途加入新人只會影響進度）

在項目的初期，作為一個普通員工，在這種情況下最應該做什么呢？我覺得最重要的一樣事情是做好個人計劃。
不是從項目管理出發(fā)的那種整體計劃，而是針對自己的任務(wù)（功能點）出發(fā)的個人計劃－－WBS清單：

項目經(jīng)理制訂的項目計劃通常都比較粗線條，并沒有具體到一個個的功能點，只是給出了哪個模塊由誰負責、在
哪個期限之前完成。如果你不去自己細化它，而是抱著一種做了多少是多少的態(tài)度來實施這個計劃，那么可能有
兩個問題出現(xiàn)：

1）你負責的模塊對于整個項目來說是個不可見的“黑盒子”，沒人知道它到底完成到什么程度、完成得怎么樣、
存在什么問題。連你自己都不知道自己的進度情況，領(lǐng)導就更不知道了，說不定就會出現(xiàn)拍腦袋的事情出現(xiàn)；
2）萬一由于資源、時間或者技術(shù)難關(guān)的原因無法按時完成任務(wù)，那你就成了整個項目進度拖延的罪魁禍首－－
領(lǐng)導會問你：既然有問題，為什么不早提出來？為什么要等到項目工期近了才提出來？

為了避免成為罪人，就要做一個聰明的項目參與者。首先要做的是制訂一份有關(guān)個人的詳細的WBS(Work Breakout
Structure，工作分解結(jié)構(gòu))清單。把自己的負責的模塊的功能點全部列出來，注明每一項可能需要花費的時間、前提
條件、可能存在風險等。其目的無非是使得自己的工作足夠透明、使得自己的工作時刻處于可控狀態(tài)。

制訂完WBS清單之后，當然是把它呈現(xiàn)給項目經(jīng)理看，通常這個時候你的臺詞應該是：“hello，經(jīng)理，這是我的詳
細計劃。根據(jù)我的評估，你分派給我的任務(wù)，是無法在項目限期內(nèi)完成的，請你給我多分派人手、或者裁剪一下需
求，要不，發(fā)我雙薪讓我拼命加班？”

如果在你有WBS為據(jù)的前提下，經(jīng)理還是逼迫你去完成原來規(guī)定的任務(wù)，我想這個時候你是不是應該考慮一下項目
失敗之后你的出路啦？

最后是幾個需要注意的問題：
1）留余地。 制訂計劃一定要正常，不要把自己的一天工作時間安排到12個小時，不要把自己的周末時間全部占用，
不要忽略了陪老婆孩子、打球、生病的時間；
2）計劃與需求密切配合。要知道項目的驗收是看需求的，如果你的計劃能夠與需求上的每一個用例密切配合，相信
領(lǐng)導會覺得你的WBS清單更可信更科學，而且這樣的計劃實施起來也會很爽的；
3）在出現(xiàn)意外情況時（例如領(lǐng)導要你臨時接點額外任務(wù)時），記得拿出你的WBS清單，跟領(lǐng)導講價：“工期給我延
長幾天吧？”  如果不這樣，你還是一樣會很有可能成為一個可憐的失敗的項目參與者，呵呵。