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中層管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成高績效寶典
變,而且要快變!
2013年,是觸動中國各行業(yè)(尤其是傳統(tǒng)行業(yè))企業(yè)家生存神經(jīng)的一年。這一年,用互聯(lián)網(wǎng)思維賣手機的雷軍與傳統(tǒng)白電企業(yè)美的設(shè)下賭局;這一年,千億規(guī)模的萬科開始嘗試用互聯(lián)網(wǎng)思維賣房;這一年,俞敏洪喊出“寧可死在改革路上 不死在成功的基因里”的口號。
面對外界商業(yè)環(huán)境的快速變化,各家企業(yè)開始意識到自己不但要變,而且要快變,也就是快速轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的變化。當(dāng)企業(yè)要快速轉(zhuǎn)型時,組織中各個層級都面臨著壓力。高層管理者的壓力在于:如何解決好“企業(yè)朝哪個方向變,怎么變?”的問題。中層管理者的壓力在于:如何帶領(lǐng)團(tuán)隊成員在快速轉(zhuǎn)型中取得高績效保證轉(zhuǎn)型能夠取得實質(zhì)效果?基層員工的壓力在于:如何適應(yīng)企業(yè)快速的轉(zhuǎn)型?
今天這篇文章主要聚焦中層管理者。作為夾心層,對上他們無法左右組織轉(zhuǎn)型的大方向,只能在既定的轉(zhuǎn)型方向上執(zhí)行轉(zhuǎn)型的決定和策略,對下必須處理好一些員工在面對快速轉(zhuǎn)型過程的各種焦慮,同時還要帶領(lǐng)員工取得高績效才能保證轉(zhuǎn)型取得實質(zhì)性的結(jié)果。
作者在國內(nèi)各大企業(yè)培訓(xùn)的過程中,經(jīng)常聽到中層管理者訴苦,所在的企業(yè)在快速轉(zhuǎn)型,自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊員工往往無法達(dá)成高績效,而自己卻手足無措。為了幫助企業(yè)的中層管理者解決這一難題,作者特別將所著新書《積極達(dá)成:處理好情緒,再處理問題》中的一些核心方法分享給中層管理者,希望能給大家一些啟發(fā)。
中層管理者需要同時關(guān)注員工產(chǎn)生的情緒和員工面臨的問題
在快速轉(zhuǎn)型的組織中,想要讓員工取得高績效,中層管理者不但要關(guān)注員工所面對的具體問題,還要關(guān)注員工的情緒。在組織快速轉(zhuǎn)型過程中,由于工作方向和工作模式等都會發(fā)生巨大的變化,因此員工的情緒很容易受到影響,產(chǎn)生焦慮等消極負(fù)面的情緒,這些消極負(fù)面的情緒會影響員工的工作積極性,對績效產(chǎn)生消極的影響,因此管理者要關(guān)注員工的情緒。同時組織轉(zhuǎn)型過程中,會出現(xiàn)一些新的工作問題或難題,這些問題如果處理不好,也會影響員工的工作績效,因此管理者也要關(guān)注員工所面臨的工作問題。
好的管理者需要兼顧“員工產(chǎn)生的情緒”和“員工面臨的問題”這兩個方面,才能幫助員工在快速轉(zhuǎn)型的組織中,達(dá)成高績效。
那么中層管理者如何既處理好員工的情緒又處理好員工的問題,幫助員工達(dá)成高績效呢?
先處理員工的情緒
推薦大家用4A模型來處理員工的情緒,4A模型是一個幫助管理者將員工消極的情緒轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極情緒的工具,分為四個步驟:
Aware 識別情緒
識別員工的消極情緒是第一步,因為只有識別出員工的消極情緒,才能開始處理這種消極的情緒。如何識別員工的消極情緒?管理者需要通過日常對于員工行為舉止的觀察來識別情緒。當(dāng)員工產(chǎn)生消極情緒時,往往工作中的行為舉止會變化。比如,平時能按時上班,現(xiàn)在出現(xiàn)遲到早退,平時能輕松積極的工作,現(xiàn)在卻經(jīng)常唉聲嘆氣。這些都是員工有消極情緒的信號,管理者需要抓住這些情緒的信號。
Accept 接受情緒
接受員工的情緒,而不是壓制員工的情緒是處理好情緒關(guān)鍵的一步。作為管理者,需要接受員工所產(chǎn)生的消極情緒,要理解員工,而不是壓制員工的情緒。員工在面對組織的快速變化過程中,產(chǎn)生消極情緒是正常的現(xiàn)象,作為管理者要接受這一現(xiàn)實,只有接受了員工消極的情緒,員工才能感受到你對他的理解,才可能接受你的幫助來調(diào)整情緒。如果你一心想著壓制員工的情緒,會把你和員工放在對立面上,員工所產(chǎn)生的反彈會更大,這不但無助于原有消極情緒的處理,還會對你產(chǎn)生新的消極對抗情緒,對工作和你們之間的關(guān)系產(chǎn)生更加負(fù)面的影響。
Analyze 分析情緒
分析員工的情緒關(guān)鍵在于分析出員工產(chǎn)生消極情緒的來源。當(dāng)組織進(jìn)行快速轉(zhuǎn)型時,由于高層與基層的信息不對稱,關(guān)鍵信息傳達(dá)的不及時等原因,基層的員工特別容易產(chǎn)生三種消極心態(tài):
1) 受害者心態(tài),自己被無辜卷入組織的變革中,不是我導(dǎo)致了組織中各方面問題,但是竟然讓我來承擔(dān)這些問題導(dǎo)致的后果!
2) 壞人心態(tài),公司高層以前各個方面愚蠢的決策導(dǎo)致了各種問題,現(xiàn)在又開始搞什么快速轉(zhuǎn)型?只會帶來更多的問題!
3) 無助者心態(tài),作為一個基層的小員工,我人微言輕,面對組織的快速變革,我根本無能為力。
這三種消極的心態(tài)會讓員工產(chǎn)生消極的情緒,而且往往三種消極的心態(tài)還有可能通過員工間日?;訙贤ǘ鴤魅鹃_來。一旦這三種消極的心態(tài)蔓延到整個團(tuán)隊,團(tuán)隊的氛圍和士氣就會受到重創(chuàng),進(jìn)而影響團(tuán)隊的績效。
所以,作為管理者,要關(guān)注組織快速轉(zhuǎn)型過程中,員工消極情緒的來源是不是與這三種消極的心態(tài)有關(guān)。如何分析員工情緒的來源?管理者需要加強對于員工行為的觀察,與員工多溝通“心里話”,通過觀察和溝通,管理者會發(fā)現(xiàn)這些消極的心態(tài)在員工行為上的一些共性特點。比如,遇到問題時,越來越多的采用抱怨的方式而不是積極面對的方式;一起開會時,員工要么集體沉默要么集體抱怨等。
Adjust 調(diào)整情緒
當(dāng)管理者搞清楚員工消極情緒的來源,就可以想辦法把員工消極的情緒狀態(tài)調(diào)整為積極的情緒狀態(tài)了。在調(diào)整員工情緒的過程中,管理者要用好兩個很重要的工具:
1) 保持及時、雙向、坦誠的溝通。前面講到,員工之所以容易產(chǎn)生受害者、壞人和無助者這三種消極的心態(tài),與無法及時獲得組織變化的信息以及沒有表達(dá)自己所關(guān)心問題的機會有關(guān)。因此,作為中層管理者,需要及時地了解并向員工組織變化的最新信息,在傳達(dá)信息的過程中要坦誠,而不是遮遮掩掩,越是遮遮掩掩,員工就越容易產(chǎn)生誤解。另外,作為中層管理者,還需要了解員工所關(guān)心的問題,給他們表達(dá)的機會,同時在必要時向公司高層來傳遞員工所關(guān)心的問題,讓公司高層及時了解員工的動態(tài),保證信息從下到上的及時共享。
2) 推動團(tuán)隊關(guān)注“目標(biāo)”而不是“過去”。員工產(chǎn)生受害者、壞人和無助者這三種消極的心態(tài)時,其實是把關(guān)注點和精力放在了“過去”,但是“過去”已經(jīng)過去,過多的糾結(jié)于過去,會讓大家陷入消極情緒,消耗掉員工的精力。作為管理者,應(yīng)該帶領(lǐng)團(tuán)隊積極關(guān)注目標(biāo),即接受目前的現(xiàn)狀,一起討論如何通過現(xiàn)在的努力去實現(xiàn)團(tuán)隊的新目標(biāo)。通過這一過程才能讓團(tuán)隊把精力和關(guān)注點移向積極的方面,產(chǎn)生積極的情緒狀態(tài)。
作者曾經(jīng)為某世界500強IT公司在國內(nèi)的一個研發(fā)團(tuán)隊做過培訓(xùn),這個研發(fā)團(tuán)隊平均2年就經(jīng)歷一次組織轉(zhuǎn)型,他們至少經(jīng)歷過3-4次公司的快速轉(zhuǎn)型,因為團(tuán)隊的管理者以上兩個方面做得非常好,雖然經(jīng)歷了多次的轉(zhuǎn)型,但是他的團(tuán)隊80%的成員都保留了下來,一起共事了近10年,并且在歷次轉(zhuǎn)型中都保持了高績效。
再處理員工的問題
在組織快速轉(zhuǎn)型過程中,會涌現(xiàn)出很多新的問題,想要讓員工達(dá)到高績效,作為中層管理者,在處理好了員工的情緒之后,還要教會員工一套解決問題的思路和方法,讓員工學(xué)會自己來解決問題,以便更好地應(yīng)對組織的快速變化。
在幫助員工梳理解決問題的思路和方法時,推薦利用PRO模型,分為三個步驟:
Problem Clarification 澄清問題
在組織快速轉(zhuǎn)型的過程中,大家都很急,都想更快的得到結(jié)果。但是因為員工可能面對一些新的問題,如果問題沒有澄清清楚,就去解決問題,往往適得其反,把精力花在了錯誤的問題上,真正的問題卻沒有解決。所以,建議大家在澄清問題時,不能急,不要求快,還是要耐性把問題搞清楚,正所謂“謀定而后動”。
為了幫助員工學(xué)會澄清問題的技巧,你可以教給員工一個“三層過濾法”來澄清問題:
1) 第一層過濾,讓員工問自己一個問題:“我是怎么想到這個問題的?”
2) 第二層過濾,讓員工問自己第二個問題:“有沒有什么典型的例子能代表這個問題?”
3) 第三層過濾,讓員工自己靜靜地思考一下,沉淀一下自己的思緒。經(jīng)過三層過濾,員工就可以澄清自己所面對的問題了。
Reasons Analysis 分析原因
當(dāng)員工澄清了需要解決什么樣的問題后,接下來就要全面的分析導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因了。分析原因時,最重要的就是要全面,因為如果不夠全面就很有可能讓導(dǎo)致問題產(chǎn)生的真正原因遺漏,從而不能讓問題得到真正的解決。因此,在分析原因時,組織可以通過不斷的探尋“為什么”這個關(guān)鍵問題來進(jìn)行分析,不斷探尋“為什么”時,又有兩種方法:水平法和垂直法。
水平法就是不斷變換分析的角度,這樣做可以拓寬員工看待問題的視野,防止遺漏可能導(dǎo)致問題產(chǎn)生的某個方面的原因。
垂直法就是針對一個原因,不斷深入地分析為什么這個原因會出現(xiàn),背后還有沒有其他原因,不斷進(jìn)行深入地挖掘。這個方法在企業(yè)界得到了廣泛的應(yīng)用,豐田就發(fā)明了“5why分析法”。
當(dāng)員工通過這兩種方法分析出了多種原因之后,他們還需要利用事實去驗證哪些原因是真實的導(dǎo)致問題的原因,哪些是假想出來的原因,通過驗證員工就可以甄別出導(dǎo)致問題的真正原因了。
Options Selection 選定方案
員工在弄清楚導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因之后,還需要找到針對性的方案來解決問題。在尋找解決方案時,我們會遇到兩類典型的問題:
1) 找到方案不夠多,都不是很理想;
2) 找到了不少的方案,卻不會評估方案,不知道該選哪個方案;
對于第一類典型問題,員工在尋找解決方案時可能是犯了以下的幾個方面錯誤導(dǎo)致的:
1) 匆忙的選擇第一個可能的方案,沒有再花精力去找更好的方案;
2) 依賴于別人給的建議方案,沒有自己獨立的去思考和尋找更好的方案;
3) 循規(guī)蹈矩,沒有突破思維的局限。
對于這種情況,管理者要鼓勵員工進(jìn)行獨立的思考,突破思維的局限,解放思維,先讓員工自己多去思考,不要急于進(jìn)行選擇和采納別人的建議。
對于第二類典型問題,員工很有可能是沒有掌握評估方案的正確方法而導(dǎo)致的。這時,作為管理者,要教給員工一些評估方案的方法,在此分享兩條非常重要的思路給大家:
1) 盡量用同樣的標(biāo)準(zhǔn)去量化所有的方案;
2) 利用“優(yōu)勢替代法”來比較量化后的方案。
優(yōu)勢替代法,是指如果量化的兩個方案A和B,在其他標(biāo)準(zhǔn)上都一樣,但是A方案在一個量化標(biāo)準(zhǔn)上由于B方案,我們就說A方案比B方案更有優(yōu)勢,我們就可以用A方案來替代B方案。
通過這些方案,員工就可以評估并選擇出合適的方案來解決問題了。
作為中層管理者,學(xué)會處理好團(tuán)隊成員的情緒以及教會團(tuán)隊成員解決問題的思路和方法,就有可能帶領(lǐng)團(tuán)隊在組織的快速轉(zhuǎn)型中達(dá)成高績效結(jié)果。
(原標(biāo)題:在快速轉(zhuǎn)型的組織中, 中層管理者如何帶領(lǐng)團(tuán)隊成員達(dá)成高績效?)
- 1績效管理的意義是什么?
- 2人力資源管理者薪酬現(xiàn)狀分析
- 3企業(yè)OA辦公系統(tǒng)的目標(biāo)績效管理平臺
- 4什么是績效管理 績效管理實施方案
- 5績效考核辦法細(xì)則詳解
- 6為你揭開績效工資的計算方法
- 7什么是績效考核 績效考核指標(biāo)有哪些
- 8為什么企業(yè)效益不好員工績效卻很高
- 9企業(yè)績效管理推行隨想
- 10平衡計分卡在零售企業(yè)的應(yīng)用
- 11如何完善績效管理體系?
- 12數(shù)字化績效管理的優(yōu)勢
- 13應(yīng)該摒棄一年一次的年度績效考核了?
- 14解決績效考核結(jié)果平均化的5種路徑
- 15薪酬管理有什么重要的意義?
- 16詳細(xì)了解績效工資是什么
- 17加強績效管理量化考核工作的思路
- 18如何構(gòu)建有效的績效管理體系
- 19績效考核制度的優(yōu)缺點分析
- 20績效管理偏軌后如何做出補救?
- 21職業(yè)化素養(yǎng)培訓(xùn)心得
- 22未來的績效管理應(yīng)該這樣評?
- 23高績效從取消無效KPI開始
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- 25技術(shù)人員績效考核指標(biāo)設(shè)計
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