績效管理偏軌后如何做出補救？

績效管理偏軌之后

“李老師，我感覺他們希望通過自動化的管理工具設置，解決目前遇到的管理問題，忽略了自身管理意識與管理能力的改進，已經(jīng)陷入所謂自動化管理的誤區(qū)無法自拔。”亞細亞管理咨詢公司董事兼副總經(jīng)理常錦一邊駕駛著歐寶轎車，一邊發(fā)表著自己的意見。

“一個個盛氣凌人，大談特談自己的經(jīng)驗，卻沒有搞清楚四大指標的內(nèi)在關系，這樣的管理方式是多么可怕。”亞細亞管理咨詢公司的客戶經(jīng)理王晨小姐表達了自己的感受。

“他們已經(jīng)步入彎路四年了，四年，多么高昂的學習成本！”亞細亞公司首席咨詢師李華回應道。

是的，參加下午項目建議說明會的幾位新科公司經(jīng)理人，在會議后期的態(tài)度確實令人遺憾。他們不顧自己目前具有的管理能力、自以為是地大談所謂經(jīng)驗與感悟，而將亞細亞公司所提供的管理意見抨擊為“十年前、五年前”的管理方法，無疑是向公司旺盛的服務熱情上澆了一盆冰水，熄滅了公司為他們服務的欲望。

作為管理咨詢服務商，亞細亞希望幫助中國本土企業(yè)與企業(yè)家成長，但受時間資源等條件的限制，又不可能為每一家企業(yè)提供服務，只能有條件地選擇那些平等友好的企業(yè)，盡己所能幫助他們。

李華掃了一眼車窗外亮起的路燈，腦海中回放著近來所發(fā)生的事情……

掌門人求賢若渴

20天前，應新科公司副總裁成功的邀請，李華一行3人到新科公司拜訪其董事長成青先生。

“李博士，我們公司在人力資源管理方面有許多不足，有些問題一直困擾著我，至今未找到合適的解決方法，希望獲得你們的幫助。”在寬敞的董事長辦公室，成青坦誠地提出了自己最關心也是最困惑的三個問題。

首先，在能力與數(shù)量等方面，我們管理人員的成長均跟不上企業(yè)發(fā)展對管理人員的需求。

其次，中原市是一個人才洼地，從外部招聘人才比較困難。過去我們也曾招聘了一部分管理人員，但他們在工作一段時間后，由于企業(yè)文化差異、新老員工之間的摩擦等因素，大多流失。

再次，績效考核是我們感到比較棘手的問題，我們試圖采用眾多指標考核員工，但發(fā)現(xiàn)以我們目前人員的管理水平，沒有能力做到量化每一個考核指標，導致考核工作難以有效開展下去。

望著這位年近六旬、眼中充滿焦慮與期待的企業(yè)家，李華的心情甚是沉重。在咨詢生涯中，他曾多次遇到與成青先生相似的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家。他們大多數(shù)都存在著相同的管理困惑，是一個迫切渴望幫助的群體。

“成董，你所遇到的問題，可以概括為三個方面，即：如何解決企業(yè)在快速發(fā)展過程中人才不足的問題、如何規(guī)劃管理人員以及員工職業(yè)生涯、如何根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理能力科學開展績效管理。”李華總結(jié)道。

“是的，你概括得非常準確。”成青感嘆道。

李華又幫助成青先生分析了以上問題產(chǎn)生的原因、柜互之間的關系以及解決的方法。

30分鐘后，雙方達成合作共識，成青先生希望亞細亞咨詢公司能夠為新科公司提供績效管理方面的咨詢幫助。

隨后，副總裁成功安排新科公司人力資源部海蘭女士與李華等人進行溝通，最終達成初步合作意向。

管理層節(jié)外生枝

今天下午14：20，在新科公司總裁辦會議室，李華向在坐的數(shù)位新科公司經(jīng)理介紹了新科公司目前績效管理工作存在的問題。第一，沒有將領導職責、管理職責與業(yè)務職責分離，考核工具的設計缺乏有效性；第二，以評價普通員工的事務性指標評價公司領導者，缺乏引導性戰(zhàn)略指標；　第三，采用的部分考核指標無法量化，導致企業(yè)考核工作步入績效陷阱；第四，以個人評價代替組織評價，缺乏績效評價組織管理；第五，績效考核僅為評價認定員工的工作結(jié)果，成為核算員工收入的工具；第六，沒有通過考核找出績效差距，特別是未能根據(jù)評價結(jié)果展開績效改進工作。

對李華的分析新科公司幾位管理人員表示非常認同。

李華用了近一個小時，有針對性地介紹了績效管理項目的建議方案，特別就新科公司未來的三級績效指標體系設計做了說明：

“鑒于貴公司目前績效管理體系和管理工具存在的不足，根據(jù)平衡計分卡理論，我們建議由財務指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標和學習指標構成貴公司關鍵績效指標結(jié)構，以確保未來績效管理的有效性。”

“如何通過新的績效管理方案解決以上六大問題？”新科公司的績效主管問道。

“我們建議通過三個方面來進行：第一是建立科學有效的績效指標體系，第二是選擇新科公司能夠應用的考核工具，第三是建立績效評價的管理組織與管理制度，實現(xiàn)績效改進管理而不是目前的績效考核管理。”李華解釋道。

接下來，李華采取教學輔導方式，一步一步地引導著新科公司的各位經(jīng)理，建立起關鍵績效指標框架，希望幫助他們樹立起四類平衡關鍵績效指標的系統(tǒng)管理意識。

“當然，我們還可以根據(jù)其工作側(cè)重點與績效改進管理要求的不同，再適當調(diào)整關鍵指標族中部分關鍵績效指標及其權重。例如在內(nèi)部流程指標方面，類似我們目前所討論的咨詢項目這類基礎性日常工作，可以設置為階段性考核指標等。”李華補充道。

“績效指標一般多長時間調(diào)整一次？”人力資源部經(jīng)理海蘭問道。

李華答道：“一般按季度為單位，主要是根據(jù)被考核者的績效改進管理要求，雙方進行溝通后進行調(diào)整：但并不是每個職位或部門都必須以季度為調(diào)整單位。”

“人力資源成本控制指標為什么是人力資源部內(nèi)部流程管理指標，而不是部門考核的財務指標？”新科的績效主管突然提出一個幼稚問題。

“一個企業(yè)的人力資源成本管理，屬于公司人力資源部門管理流程中的主要管理職責之一，企業(yè)員工人數(shù)與成本總額的管理權歸屬在人力資源部門，由人力資源部門負責管理，而不是由公司財務部門負責。”李華耐心地解釋。

“請問對集團公司副總裁如何考核？”海蘭經(jīng)理提出一個比較現(xiàn)實的問題。

“首先，集團副總裁隸屬于集團領導團隊，對他的日常管理權歸屬在集團總經(jīng)理處，對他的績效考核權歸屬在集團績效委員會。其次，作為集團領導團隊成員，對集團副總裁主要是考核其領導責任，即他所負責分管的幾個部門績效評價得分，這是他的內(nèi)部流程指標，其財務指標是集團財務指標，學習指標是他自己學習計劃完成率。另外，對于集團副總裁的績效評價頻率，應以季度為單位，而不是貴公司目前采取的以月度為單位。”李華引導著他們離開新科現(xiàn)在的績效評價模式，希望他們開展新的系統(tǒng)性思考。

“你們所推薦的方法是國外公司十年前、國內(nèi)公司五年前使用過的。”成功忽然不禮貌地評價道，他完全沒有顧及具有30年企業(yè)工作經(jīng)歷的李華的感受。

“我們目前采用的是公司領導每月述職方式，向公司總經(jīng)理匯報其每月具體干了什么工作，然后根據(jù)其工作表現(xiàn)、而不是依據(jù)其所領導部門工作業(yè)績，考核公司領導人。我認為，作為一個副總裁他必須承擔有具體工作項目，僅有領導責任是不夠的。”成功傲慢地介紹自己的管理經(jīng)驗。

“這位副總裁怎會如此驕橫與無知，作為公司領導，無論你做多少工作，都是為下屬提供支持與幫助，最終這些工作需要通過下屬的工作行為轉(zhuǎn)化為工作成果。如果領導承擔過多的業(yè)務性工作，專注日常事務性工作，就會失去指導培養(yǎng)下屬的時間，更沒有時間思考戰(zhàn)略管理。”李華內(nèi)心對成功的發(fā)言非常失望，他對這個項目的興趣大減，開始在腦海里重新評估這位未來的合作者。

“另外，你們對人力資源部經(jīng)理績效指標的設置太簡單，我們海蘭經(jīng)理就可以將人力資源部經(jīng)理的考核指標列出三五十項，然后根據(jù)工作需要我們可以選擇其中任何一項進行考核。”

看來成功完全沒有領會李華的設計思路，將李的簡要假設，草率并自以為是地理解為未來項目的管理解決方案，這讓李華感到非常不愉快。他默默地評價著眼前這個曾經(jīng)留學海外的工學博士、新科公司副總裁――這個咨詢項目未來的負責人，為新科項目打出負分。這就意味著他開始考慮放棄這個項目了。因為客戶企業(yè)項目負責人的管理意識與能力，從某種程度上決定著咨詢項目的成敗。

剛愎自用合作流產(chǎn)

自信的成功沒有注意到微笑著坐在那里一言不發(fā)的李華態(tài)度的轉(zhuǎn)變，他依然繼續(xù)著自己的發(fā)言：

“你們的方案，將使我們回到4年前，因為4年前京華管理咨詢公司提供給我們的，就是一個相似的方案，但在績效指標設置方面缺乏有效性。”

李華思考著：“一套存在重大設計缺陷的績效考核表，在長達4年的管理應用中沒有進行質(zhì)的改進，本身已說明企業(yè)自身管理能力亟待改善。他僅僅看到績效管理理論方面的相同性，沒有理解和分辨出兩種方案的不同點，已充分證明他在績效管理意識方面存在的不足，這將會嚴重影響未來咨詢項目的實施推進，同時給新科造成不必要的損失。”

最后，成功又武斷地評價：“你們的方案在理論上是正確的，但實際上無法解決我們的問題，你們與我們的要求還有距離。”

聞聽此言，李華決定結(jié)束這場已經(jīng)非常不愉快的商務洽談，離開這個充滿自負氣氛的會議室。他可以接受不認同，但不能接受無禮。他已經(jīng)完成對這個項目的評估，決定放棄。

就在李華即將起身時，成青先生步入會議室。成青聽說李華等人來到企業(yè)，希望與李華就企業(yè)人才庫建設溝通一下，看能否得到一些幫助。

已經(jīng)做出放棄決定的李華，出于對這個慈祥的創(chuàng)業(yè)者的尊敬，禮節(jié)性地與成青進行缺乏實質(zhì)內(nèi)容的交流，未向他提供有價值的信息，雖然成青一再詢問。

成青在離開會議室前仍再三向成功等人強調(diào)：“我們需要專家們的幫助，無論是在哪一方面。我們過去學習的許多管理是有問題的、是不正確的，跨國公司不會告訴我們，而這些專家能夠給我們提供幫助。你們要謙虛，要尊重他們，看看他們有哪些專業(yè)優(yōu)勢可以幫到我們。”

看著成青失望地離開會議室，李華心里產(chǎn)生一股歉意。對這個渴望獲得幫助的老企業(yè)家的歉意，促使他重新思考自己剛剛做出的決定。

但是，在成青先生離開會議室后，成功極不禮貌地用一句話結(jié)束了雙方的會談：“你們與我們的要求存在距離，目前我們暫時無法進行合作。”

成功將李華心里剛剛?cè)计鸬囊稽c火苗又澆滅了，幼稚與自信使他失去了這個獲得幫助的機會。

祈望

“一個僅有中小型規(guī)模的企業(yè)，不顧自己的管理水平，希望參照數(shù)千億美元規(guī)模、具有一百多年歷史的GE公司管理模式，就像一個一米高的兒童穿上一套兩米高武士使用的鎧甲，其心情可以理解，其行為卻將使企業(yè)付出高昂的試錯成本。”望著夜空中幾顆閃亮的星星，李華在心里默默地為成青先生和新科公司祈禱，同時也為那些在管理隧道中匍匐前行的本土企業(yè)家們祈禱，祈禱著他們能夠早一天站起來。

存在嚴重缺陷的績效管理系統(tǒng)被連續(xù)使用四年，新科公司無疑為此付出了昂貴的學習成本，如果你是成青先生，你如何改變這一局面？

考量企業(yè)掌門人的命題

發(fā)展的瓶頸

新科公司遭遇到眾多民營企業(yè)共同的問題：企業(yè)自有管理人員在能力與數(shù)量兩方面都跟不上企業(yè)發(fā)展的需求。這涉及一個戰(zhàn)略命題――企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂人力資源規(guī)劃，包括管理人才的需求，然后為內(nèi)部員工特別是現(xiàn)有管理人員制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過管理培訓與在職鍛煉等方式，有計劃地提升管理人員素質(zhì)，以保障企業(yè)發(fā)展的人才需要。另外，為了補充內(nèi)部管理人才不足，應適當對外招聘一部分管理人才作為新鮮血液，使企業(yè)形成合理的人才流動。

作為一個具有近20年成長歷史的企業(yè)，新科公司已培育起自己的企業(yè)文化，這種文化具有很強特征。如果引進管理人才，首先要考慮通過什么方式，讓新員工接受新科的企業(yè)文化。

人力開發(fā)理論和優(yōu)秀企業(yè)管理實踐表明，從外部招聘的管理人員，適合先配置在助理或副經(jīng)理等儲備型職位上，一方面上級可以指導他們工作，另一方面可以灌輸給這些新員工企業(yè)文化，使他們逐漸認同并接受公司文化與管理風格。同時，企業(yè)通過新員工在儲備型職位上的表現(xiàn)，逐漸了解并確認他們的職業(yè)能力、職業(yè)品德與敬業(yè)精神，以確定對其新的任命與使用。

這將涉及一個人力管理的關鍵問題――績效管理，即以什么方式管理員工績效。

正如成青董事長所憂慮的一樣，績效考核在新科公司是比較棘手的管理難題，他們試圖采用眾多指標考核員工，但發(fā)現(xiàn)以自己目前的管理水平，沒有能力做到量化每一個考核指標，導致考核工作難以有效開展下去。

這也是中國本土企業(yè)在績效管理方面存在的共性問題。我們一方面希望引進世界最先進的管理工具來解決企業(yè)遇到的問題，另一方面卻發(fā)現(xiàn)由于自身管理能力有限，引進的先進工具無法達到預期管理效果――甚至會產(chǎn)生負作用。

例如，如果考核指標不能量化，企業(yè)就無法真實考量員工的工作績效，考核就會流于形式。由于中國本土企業(yè)特別是民營企業(yè)管理水平較低，無法達到將員工每一個工作日的工作信息詳細記錄在案的管理階段，就造成在周期性考核員工時，缺乏能夠量化員工業(yè)績的數(shù)據(jù)。

這進一步證明，本土企業(yè)現(xiàn)階段在管理能力提升方面遭遇到的共同問題是：企業(yè)嚴重缺乏使用現(xiàn)代管理工具的系統(tǒng)能力，而不是缺乏先進管理工具的引進。

績效之本

在建設制度化管理體系過程中，新科公司與許多本土企業(yè)步入了同一個管理誤區(qū)：為考核而開展績效管理，完全背離了績效的管理核心――人力開發(fā)與績效改進。

希望改進經(jīng)營績效的本土企業(yè)家們，需要科學認識績效管理的四大管理目標。

目標一：通過績效指標體系的建設，使企業(yè)的每一職位、每一部門和每一業(yè)務單位明確工作目標。

目標二：通過建立績效評價方法，為廣大員工創(chuàng)建一個公平、公正的制度化管理環(huán)境。

目標三：通過開展績效評價管理，幫助每一員工或部門尋找績效差距、以及造成差距的制約因素。

目標四：通過員工或部門團隊的能力開發(fā)，推動績效改進，以確保優(yōu)秀人才不被埋沒或流失，劣質(zhì)員工失去存在的空間。

在績效管理方面，無論是新科公司，還是其他本土企業(yè)，應根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的實際管理能力，結(jié)合每一個被考核對象，將考核的重點集中在幾個能夠量化管理的關鍵考核指標上――即首先考慮設置單一但可以量化的關鍵指標、而不是首先考慮指標的完整性。即企業(yè)可將管理能力提升分為四個階段，根據(jù)企業(yè)目前的管理能力，先側(cè)重于建立起單一性考核指標體系，以實現(xiàn)考核的有效性，然后再根據(jù)企業(yè)整體管理能力的逐步提升，逐漸分階段地增加績效指標數(shù)量，最終實現(xiàn)系統(tǒng)化績效指標的管理。

績效管理的目的，是通過績效評價發(fā)現(xiàn)員工的績效差距以及員工在實現(xiàn)績效目標能力上的差距，即發(fā)現(xiàn)員工在工作能力與工作方式等方面的不足，然后再通過對員工工作能力的培訓和工作方式的改進，最終達到工作績效的改進提升，這才是績效管理最根本的目的――績效改進管理，從而實現(xiàn)兩大提升――人力提升與績效提升。

理念先行。系統(tǒng)思考

企業(yè)任何一項大的組織變革，包括績效管理在內(nèi)，都是一個系統(tǒng)工程，涉及面很廣，在行動之前必須從理念上統(tǒng)一認識，并系統(tǒng)地思考，才能確保其順利進行。

其一，企業(yè)領導者要充分認識到，績效管理導入項目是一把手工程，如果沒有一把手的支持和推動，變革將會不了了之。所以，企業(yè)一把手要自始至終參與進來，并在關鍵環(huán)節(jié)進行決策和推動。

其二，企業(yè)要通過各種方法、途徑統(tǒng)一中高層管理者對績效管理的認識。其中，在項目啟動前，借助外腦對中高層管理者進行與績效管理相關的專題培訓很有必要?？冃Ч芾淼膶胍恐懈邔庸芾砣藛T來推動與執(zhí)行，若沒有統(tǒng)一認識，項目將很難進行。所以，理念先行，統(tǒng)一認識，不可缺少。在案例中，董事長成青和副總裁成功對績效管理的認識有很大分歧，績效管理的實施效果可想而知。

其三，在項目啟動前，企業(yè)領導者要物色好幾個人，入選條件主要有三：一是潛質(zhì)好，悟性高，快速學習能力強；二是忠于企業(yè)，今后能長期留在企業(yè)；三是愿意今后主要負責績效管理項目的實施。讓這些人參與到項目組中來，與管理咨詢公司共同推動績效管理方案的制定，讓其在干中學，并系統(tǒng)掌握項目的整套方法工具，從而確保咨詢退場后企業(yè)能根據(jù)情況變化自己靈活調(diào)整策略。

其四：績效管理的導入，涉及每個人的切身利益，由于思維慣性和未來預期的不確定性，員工會有逆反心理。所以，企業(yè)要采取各種方式，通過不同渠道，進行績效管理導入方面的宣傳，打消員工的顧慮，然后再正式導入績效管理，這樣才能保證方案的順利實施。

本質(zhì)立身適時有效

目前，績效管理的方法工具比較多，大家熟悉的主要包括平衡計分卡、360度考核、KPI（關鍵績效指標考核）等。企業(yè)的高層管理者雖然不被要求對這些方法工具掌握到如何操作的層面，但是起碼要理解其本質(zhì)特征。只有掌握各種績效管理方法工具的本質(zhì)，才能適時、有效、合理地應用它們。

平衡計分卡、360度考核、KPI是從不同視角來命名的、本質(zhì)上要達到同樣目的的工具?？ㄆ仗m-諾頓提出的平衡計分卡，是從績效考核指標的提煉來看的，包括財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度，相互之間有很強的遞進關系?？己酥笜嗽谒膫€方面的平衡有利于促進企業(yè)的長期發(fā)展，但是，這種平衡落實到部門層面即可，崗位的考核指標更多來源于崗位職責。360度考核是從考核主體來命名的，但是不同崗位的人員是否都需要360度考核呢？答案是否定的。但360度給了我們很大啟發(fā)，就是對各種崗位的考核可以根據(jù)性質(zhì)的不同區(qū)別考核主體。而KPI是從指標的特點來看的，績效考核中指標不需要面面俱到，可根據(jù)不同階段的發(fā)展重點，有針對性地選擇部分關鍵績效指標。只有從本質(zhì)上理解這些方法工具，在應用時才不會混淆。

從情景案例來看，新科公司雖然之前請了幾家咨詢公司協(xié)助推進績效管理項目，但副總裁和HR部門經(jīng)理等承擔企業(yè)推動績效管理項目實施的人員對績效管理的方法工具還沒有從本質(zhì)上認識和了解，可以想象，由他們推動績效管理的效果會如何。因為績效管理是一個動態(tài)的過程，需要根據(jù)市場的變化以及企業(yè)不同階段發(fā)展重點的不同進行動態(tài)調(diào)整，如果沒有從本質(zhì)上理解方法工具，操作起來必然會有很大的麻煩。

所以，要確?？冃Ч芾眄椖康捻樌麑耄侠砝梅椒üぞ?，提升管理水平，促進績效提高，企業(yè)高層領導和負責推動項目實施的負責人必須掌握績效管理的各種方法工具的本質(zhì)。

用對人才能做成事

通過案例敘述我們發(fā)現(xiàn)，如果從更深層面來理解，新科面臨的問題其實是新科公司自身原因所致：副總裁成功剛愎自用，陽奉陰違，績效考核部門負責人業(yè)務素質(zhì)低下，成青任命他們?yōu)樽稍冺椖康呢撠熑?，無異于與虎謀皮。

作為新科公司的創(chuàng)始人和最高領導，成青董事長對新科公司面臨的問題看得很透徹，否則也不會多次邀請管理咨詢公司介入。然而，4年時間，接觸了多家咨詢公司，其人力資源管理水平仍然沒有獲得提高，這顯然不只是咨詢公司的能力與經(jīng)驗所致。如果想從根本上解決新科的問題，可以有上中下三種對策：

上策：自己擔任項目負責人，強力推行變革

作為新科創(chuàng)始人，董事長無疑有著最高的權力和威信，在推行人力資源變革的時候不容易出現(xiàn)明顯的阻礙和不同的聲音，此其一；對新科公司成長過程中所存在的問題，沒有人會比董事長更清楚，這對企業(yè)與咨詢公司在合作之前達成一致非常關鍵，此其二；推行變革時不容易導致黨爭和分幫分派，企業(yè)里只有一種聲音，思想也容易統(tǒng)一，此其三。

古今中外有太多的案例表明，由最高領導主導的變革（自上而下）最容易獲得成功，如商鞅變法、明治維新，而自下而上的變革幾乎沒有成功案例，如戊戌變法。因此，作為新科公司的董事長，如果決心推動人力資源變革以提升企業(yè)的人力資源管理水平，由自己來擔當項目的最高負責人無疑最適合。更為重要的是，他在變革的過程中能影響甚至同化那些不理解、不支持的管理者，也起到了在項目運作過程中扭轉(zhuǎn)干部思想意識、提高業(yè)務水平的作用。

中策：更換項目合作人

許多民營企業(yè)都存在這樣一種觀念，那就是“我們公司有×個博士、×個碩士”，似乎不這樣就不足以顯示公司的吸引力，其實這是一種錯誤的人才觀。成功副總裁之所以如此剛愎自用、陽奉陰違，某種程度上也是老板愛才、惜才的表現(xiàn)，然而成功是工學博士，并不懂人力資源管理，而且還可能為了一己私利去阻礙咨詢公司的介入。此外，在4年的時間內(nèi)，新科公司的人力資源管理水平?jīng)]有得到任何改善，成功也難辭其咎！

此外，在場景回顧中我們看到，新科公司的績效考核主管竟然能提出“人力資源成本控制指標為什么是人力資源部內(nèi)部流程管理指標而不是部門考核的財務指標”這樣一個低級問題，足見其管理人員的素質(zhì)，更折射出公司領導用人失察。

退一萬步講，即便新科公司與亞細亞咨詢公司簽約合作，這個項目也很難順利推進下去。而人員的學習培訓是一項長期的系統(tǒng)工程，但成青董事長和新科公司顯然沒有那么多時間和投入來對管理人員進行業(yè)務培訓。

所以，如果想全面提高新科公司的人力資源管理水平乃至其他方面的能力，更換項目合作副總以及人力資源部負責人也是一個備選方案，而且其成本相對較低。

下策：換咨詢公司/咨詢顧問

咨詢顧問的專業(yè)能力與行業(yè)經(jīng)驗是其立身之本，但還有一項重要的能力很容易被忽略，那就是溝通與說服能力，而且在許多時候，溝通和說服能力是影響項目成敗的重要因素。

亞細亞咨詢公司的李華沒有考慮到新科公司的人員情況，一開始就在正式場合指出對方的不足，這非常容易招致如成功副總裁這種性格的管理者的反感。如果在呈現(xiàn)前期方案的時候口氣能委婉一些，如果在正式溝通之前先單獨與高管們進行非正式的交流，這種局面很可能就不會出現(xiàn)了。

管理咨詢項目是咨詢公司與客戶的雙人舞，缺少任何一方的支持和配合都不可能取得成功，而頻繁、高質(zhì)量的溝通是達成雙方共識、促進理解和包容的重要方法，所以，如果成青董事長無法擔當項目負責人，又不能撤換成功副總裁等項目負責人，但又很希望借助管理咨詢公司的力量來提升公司的人力資源管理水平，最好挑選一家溝通能力強、溝通技巧高的咨詢公司/咨詢顧問。