案例：部門績(jī)效考核實(shí)踐

案例：

某煙廠為國(guó)內(nèi)一家中型卷煙工業(yè)企業(yè)，該廠雖然已經(jīng)建立了一套較為科學(xué)合理的部門績(jī)效考核體系，但是在具體的考核過程中仍存在以下幾個(gè)主要問題。

1.考核指標(biāo)體系有待完善

首先，該廠涉及部門績(jī)效考核的指標(biāo)總數(shù)近200項(xiàng)，多而繁雜的評(píng)價(jià)指標(biāo)既加重了績(jī)效考核人員的工作負(fù)擔(dān)，又增加了受檢部門的迎檢負(fù)擔(dān)，同時(shí)也造成指標(biāo)指向性不明確、重點(diǎn)不突出。

其次，部門評(píng)價(jià)指標(biāo)存在趨同。不同部門的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門實(shí)際情況、專業(yè)性質(zhì)、工作重點(diǎn)等方面的區(qū)別來進(jìn)行合理設(shè)置。但是，該廠現(xiàn)行部門績(jī)效考核指標(biāo)卻呈現(xiàn)出趨同的現(xiàn)象。這使得部門績(jī)效考核無法體現(xiàn)出部門間的差異性，進(jìn)而降低了部門績(jī)效考核的公平性、合理性和可信度。

第三，部門互評(píng)指標(biāo)相對(duì)較少。在現(xiàn)行部門績(jī)效考核體系中已經(jīng)具備了部門自評(píng)、上級(jí)評(píng)價(jià)、部門間評(píng)價(jià)的相應(yīng)機(jī)制，但是仍缺少細(xì)化評(píng)價(jià)指標(biāo)（除涉及成本、質(zhì)量、效率等專項(xiàng)管理的考核指標(biāo)外），這使得上級(jí)評(píng)價(jià)、部門間評(píng)價(jià)的主觀性相對(duì)較強(qiáng)。

2.考核溝通有待暢通

員工和管理人員通過溝通共同制定績(jī)效計(jì)劃，達(dá)成績(jī)效契約，并不意味著績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過程就會(huì)完全順利。因此員工與管理人員必須進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。目前該廠的績(jī)效溝通還存在一些問題。例如部分員工對(duì)考核指標(biāo)及其計(jì)算方式存在不同理解，但沒有在考核指標(biāo)下發(fā)時(shí)通過正式的績(jī)效反饋渠道將這些問題提出來，而是在最終進(jìn)行考核的時(shí)候才從側(cè)面以非正式的方式向考核人員反映。雖然非正式溝通也是一種重要的溝通方式，但是此類情況的存在也說明該廠的績(jī)效管理溝通仍有一些需要改進(jìn)的地方。

3.考核結(jié)果運(yùn)用不充分

該廠的部門績(jī)效考核結(jié)果僅應(yīng)用于獎(jiǎng)勵(lì)工作中表現(xiàn)突出的部門和部門績(jī)效工資的發(fā)放，并沒有對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行深層次挖掘和充分應(yīng)用。管理層應(yīng)仔細(xì)研究考核結(jié)果，將績(jī)效考核的結(jié)果與工作改進(jìn)結(jié)合起來，并運(yùn)用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，如部門職能的調(diào)整、部門的發(fā)展規(guī)劃、員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)等。

分析：

在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，每個(gè)管理者都需要回答五個(gè)問題：評(píng)價(jià)什么、評(píng)價(jià)周期多長(zhǎng)、誰來評(píng)價(jià)、用什么評(píng)價(jià)方法和如何應(yīng)用評(píng)價(jià)結(jié)果。一個(gè)運(yùn)行良好的部門績(jī)效考核體系一般由三部分組成：定義績(jī)效。即界定績(jī)效的具體范圍及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各部門都明確價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)估。表現(xiàn)為制定出具體的績(jī)效考核方案，并運(yùn)用相應(yīng)管理工具實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)；績(jī)效反饋。向各部門反饋對(duì)其工作績(jī)效的考核結(jié)果，可以真實(shí)說明部門達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)程度，使上級(jí)了解各部門的實(shí)際工作情況等。同時(shí)，在反饋過程中還可以給予相應(yīng)的工作指導(dǎo)。

一、完善考核指標(biāo)體系

針對(duì)部門評(píng)價(jià)指標(biāo)過多過繁、評(píng)價(jià)指標(biāo)趨同的問題，可以通過構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）的方式對(duì)現(xiàn)有考核指標(biāo)體系進(jìn)行合理調(diào)整；針對(duì)缺少部門互評(píng)指標(biāo)的問題，則可以運(yùn)用規(guī)范化的360度考核工具來應(yīng)對(duì)。

運(yùn)用KPI篩選整合現(xiàn)有指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)做出比較，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。該方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估，適宜解決績(jī)效考核指標(biāo)中存在的問題。

KPI的篩選可以在關(guān)鍵性原則、增值產(chǎn)出原則、客戶導(dǎo)向原則和確定權(quán)重原則等相關(guān)原則的指導(dǎo)下運(yùn)用層次分析法（AHP）來確定現(xiàn)有考核指標(biāo)體系中各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并在此基礎(chǔ)上完成對(duì)指標(biāo)有效的篩選歸類工作。由于篇幅限制，本文在此不對(duì)AHP的具體運(yùn)用展開討論。需要強(qiáng)調(diào)的是，權(quán)重的確定是KPI篩選過程中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，在確定權(quán)重時(shí)要相當(dāng)慎重，適宜綜合多位專家的意見或是部門主管等各個(gè)方面的意見，減少主觀臆斷性。如果在權(quán)重確定后，權(quán)重很小的KPI應(yīng)該剔除出指標(biāo)體系。

在評(píng)估指標(biāo)確定之后，應(yīng)使用SMART原則對(duì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述。SMART原則要求指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)描述應(yīng)符合具體性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可達(dá)性（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-based）。同時(shí)，指標(biāo)描述還應(yīng)該根據(jù)指標(biāo)的不同性質(zhì)來確定不同的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)指標(biāo)可以量化成一種結(jié)果的形式，那么就使用結(jié)果化標(biāo)準(zhǔn)；如果指標(biāo)只是細(xì)化成行為，那么就使用行為化標(biāo)準(zhǔn)。

360度考核在部門互評(píng)中的應(yīng)用。該廠部門績(jī)效考核實(shí)施辦法規(guī)定了部門績(jī)效考核上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)互評(píng)的相關(guān)內(nèi)容，可見在部門績(jī)效考核工作中已經(jīng)引入了360度考核的思想，但在實(shí)施360度考核的過程中仍存在如缺少評(píng)價(jià)指標(biāo)、部門互評(píng)主觀性較強(qiáng)等問題，在今后的工作中可以從以下幾個(gè)方面來著手提高360度考核的效果。

首先，加強(qiáng)觀念引導(dǎo)。管理層要高度重視部門360度績(jī)效考核的相關(guān)工作，并且通過培訓(xùn)等方式讓廣大員工對(duì)360度考核法形成正確的認(rèn)識(shí)，掌握正確的考核方法。只有全員掌握了考核技能，才有可能使360度考核落到實(shí)處。

其次，規(guī)范考核程序。360度考核具體實(shí)施時(shí)，先要明確考核的目的和要達(dá)到的目標(biāo)，再設(shè)計(jì)具體的操作方法，并在目標(biāo)和方法的指導(dǎo)下，結(jié)合不同部門的職責(zé)職能要求來設(shè)計(jì)不同的考核問卷和考核指標(biāo)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，要清晰地界定相關(guān)指標(biāo)的含義，并與被考核部門進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?？己巳藛T進(jìn)行考核時(shí)，要關(guān)注被考核部門的整體表現(xiàn)，而不是關(guān)注被考核部門中某一個(gè)員工。整個(gè)考核需要有嚴(yán)格考核程序，做到程序的規(guī)范化?？己藨?yīng)盡可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集體反饋的方式，消除考核人和被考核部門的心理負(fù)擔(dān)。此外，應(yīng)在制度和激勵(lì)機(jī)制上對(duì)360度部門績(jī)效考核活動(dòng)提供保障，以提高部門績(jī)效考核全員參與的積極性。

第三，共享考核信息?？梢岳靡呀?jīng)構(gòu)建的辦公協(xié)同系統(tǒng)來共享360度部門績(jī)效考核的相關(guān)信息。例如可以把考核流程、考核要點(diǎn)等內(nèi)容在協(xié)同系統(tǒng)里共享以方便相關(guān)人員隨時(shí)查閱，同時(shí)把各個(gè)部門的工作計(jì)劃、工作進(jìn)度表等共享以使得部門互評(píng)能有理有據(jù)。由于信息對(duì)稱，各相關(guān)方容易對(duì)績(jī)效考核方法與考核結(jié)果達(dá)成一致意見。

二、加強(qiáng)績(jī)效考核溝通

該廠已實(shí)施了GB/T 19001-2008質(zhì)量管理體系，在該體系中有一個(gè)重要的管理工具——PDCA循環(huán)。管理實(shí)踐證明，PDCA不是質(zhì)量管理的專利，而是做好任何工作都應(yīng)遵循的科學(xué)工作程序。所以可以將其原理作適當(dāng)調(diào)整后運(yùn)用于改進(jìn)部門績(jī)效考核方面存在的溝通問題，以期實(shí)現(xiàn)高效的部門績(jī)效管理。該循環(huán)如圖所示，圖中還標(biāo)明了各個(gè)階段的溝通重點(diǎn)。需要強(qiáng)調(diào)的是，每一個(gè)溝通階段仍應(yīng)該運(yùn)用PDCA循環(huán)來提高溝通質(zhì)量。

部門績(jī)效計(jì)劃溝通（P）。該環(huán)節(jié)應(yīng)采取雙向交流的方式，結(jié)合對(duì)前次部門績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的總結(jié)和分析，考核與被考核雙方就績(jī)效相關(guān)的各個(gè)項(xiàng)目等進(jìn)行充分溝通，并在此基礎(chǔ)上制訂雙方理解并認(rèn)可的績(jī)效考核指標(biāo)。

部門績(jī)效實(shí)施與輔導(dǎo)溝通（D）。該環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于，上級(jí)主管部門為執(zhí)行部門實(shí)現(xiàn)績(jī)效的關(guān)鍵工作、目前部門所遇到困難和問題、解決問題的有效方法等內(nèi)容提供必要的指導(dǎo)，并通過結(jié)合執(zhí)行部門的工作表現(xiàn)及反饋為實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提出更有針對(duì)性的建議。

部門績(jī)效考核溝通（C）。該環(huán)節(jié)的重點(diǎn)在于部門工作計(jì)劃完成情況及效果、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況；部門發(fā)展規(guī)劃的落實(shí)情況、過去一段時(shí)間內(nèi)的部門工作表現(xiàn)；部門工作現(xiàn)狀與工作環(huán)境，以及工作中存在的問題和不足。由于考核結(jié)果直接涉及部門和員工的利益，因此績(jī)效考核階段的溝通是必要而又困難的，相關(guān)人員要對(duì)該階段的溝通工作更加重視。

部門績(jī)效反饋溝通（A）。該環(huán)節(jié)的目的是讓部門及其員工了解自己在績(jī)效管理中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而改進(jìn)不足，提高部門績(jī)效，同時(shí)也為下一次績(jī)效考核的循環(huán)做好準(zhǔn)備。本階段溝通的重點(diǎn)在于績(jī)效改進(jìn)措施、部門和員工的發(fā)展規(guī)劃、執(zhí)行部門對(duì)上級(jí)部門的工作建議和意見等。

三、重視考核結(jié)果運(yùn)用

就該廠部門績(jī)效考核的實(shí)際情況來看，在今后的工作中除了將部門績(jī)效考核結(jié)果用于獎(jiǎng)金分配和薪酬調(diào)整之外，還可考慮從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng)對(duì)部門績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。

首先，將部門績(jī)效考核結(jié)果用于增強(qiáng)上下級(jí)溝通與交流。前文已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了溝通在績(jī)效管理中的重要作用，而在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用過程中，可以規(guī)定在下達(dá)部門月度績(jī)效計(jì)劃、季度績(jī)效計(jì)劃、年度績(jī)效計(jì)劃前，上級(jí)部門、下級(jí)部門之間要充分溝通，協(xié)商確定績(jī)效計(jì)劃，然后付諸實(shí)施。在每次部門績(jī)效考核結(jié)束后，直接上級(jí)要把考核結(jié)果采用適當(dāng)?shù)男问椒答伣o受考評(píng)部門，并通過溝通與交流，說明該部門的不足之處，指明其今后努力的方向。

其次，將部門績(jī)效考核結(jié)果用于制定部門發(fā)展或績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。通過對(duì)部門績(jī)效考核結(jié)果的分析，部門主管及員工均可從不同角度看到部門績(jī)效的長(zhǎng)處及不足。對(duì)于不足方面，主管應(yīng)與部門員工共同討論制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，不斷提高部門的整體績(jī)效水平。

第三，將部門績(jī)效考核結(jié)果用于員工培訓(xùn)教育和職業(yè)發(fā)展。通過對(duì)部門績(jī)效考核結(jié)果的細(xì)化分析，從中發(fā)現(xiàn)負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的部門員工在專業(yè)知識(shí)、工作技能等方面的欠缺，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好培訓(xùn)計(jì)劃。此外，績(jī)效考核反映了企業(yè)的價(jià)值取向，對(duì)部門績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，一是強(qiáng)化了員工對(duì)企業(yè)價(jià)值取向以及部門發(fā)展規(guī)劃的認(rèn)同，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯有序發(fā)展；二是通過激勵(lì)功能的實(shí)現(xiàn)，使員工個(gè)人的職業(yè)生涯得到更快發(fā)展；三是通過績(jī)效考核結(jié)果的反饋，有利于部門員工認(rèn)真分析自己在部門內(nèi)的定位，及時(shí)調(diào)整自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。（企業(yè)管理雜志社 文/謝志勇）