一個(gè)資深HR對(duì)績(jī)效管理各種方法的實(shí)操感悟

上次談到了什么是績(jī)效以及什么是績(jī)效管理，以及初步聊了為什么要進(jìn)行績(jī)效管理。這是非常基礎(chǔ)的理念。

為什么要進(jìn)行績(jī)效管理這個(gè)問(wèn)題，我提煉了三個(gè)關(guān)鍵詞：肯定，改進(jìn)，提升，是績(jī)效管理的三個(gè)境界。

首先，管理者一定要從頭腦中摒棄利用績(jī)效管理對(duì)員工實(shí)行管制懲罰等這些負(fù)面的目的，先是肯定，特別是現(xiàn)在隨著知識(shí)型崗位越來(lái)越多，專業(yè)性的崗位占據(jù)考核對(duì)象越來(lái)越大的比重，一味利用高強(qiáng)度的高壓機(jī)制去管理員工只會(huì)出現(xiàn)“富士康”現(xiàn)象，所以管理者無(wú)論在利用什么工具進(jìn)行管理時(shí)，都不要想著是去“管住”“鎮(zhèn)壓”員工，而是“激發(fā)”“肯定”“協(xié)助”這些作用，基于這種目的去設(shè)計(jì)的制度才會(huì)逐步得到優(yōu)化，取得員工的積極支持。所以，肯定員工的成績(jī)是績(jī)效管理的第一個(gè)目的。

第二，改進(jìn)，在肯定的基礎(chǔ)上，對(duì)未達(dá)成的目標(biāo)進(jìn)行溝通，找出未達(dá)成目標(biāo)的真正原因，提出改進(jìn)的措施和意見(jiàn)，如果第一步是肯定，第二步的改進(jìn)有可能做到實(shí)處，讓直接上級(jí)去關(guān)注下屬工作過(guò)程中遇到的實(shí)際困難，提供必要的資源、技術(shù)和方法上的支持和輔導(dǎo)，才能達(dá)到第三個(gè)境界：提升。

在上下級(jí)開(kāi)誠(chéng)布公的探討下屬的工作，就事論事共同關(guān)注下屬業(yè)績(jī)水平的提升，找到業(yè)績(jī)改進(jìn)的更好的途徑，這時(shí)候的績(jī)效管理才能幫助員工實(shí)現(xiàn)下一次考核時(shí)業(yè)績(jī)水平的提升。其實(shí)，我說(shuō)的這個(gè)過(guò)程就是PDCA戴明環(huán)的原理，用這三個(gè)關(guān)鍵詞只是更加符合中國(guó)人的思維方式而已。

談完了績(jī)效管理的基本理念，今天想跟大家說(shuō)說(shuō)績(jī)效管理中的一些具體方法。很多人對(duì)MBO、KPI、CPI、BSC、魚(yú)骨圖、十字圖，360度評(píng)估這些方法都耳熟能詳，但是這些概念之間到底有什么區(qū)別?什么時(shí)候該用什么方法?用的時(shí)候要注意什么?可能并不是每個(gè)人都很清楚，我不講長(zhǎng)篇累牘的理論源頭，這些大家可以直接到百度去搜，比我肯定說(shuō)的更清楚，我著重想和大家分享實(shí)際操作的區(qū)別。

MBO，目標(biāo)管理法，源自偉大的管理大師彼得德魯克，可以說(shuō)這是后來(lái)眾多績(jī)效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是單純的MBO太過(guò)粗狂，需要具體的工具去細(xì)化和落實(shí)目標(biāo)。

再說(shuō)，KPI，也叫關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，現(xiàn)在企業(yè)使用最普遍的就是KPI，當(dāng)然也是有它的可取之處的。KPI的最大優(yōu)點(diǎn)就是量化，客觀。特別是在中國(guó)，較之之前國(guó)企、事業(yè)單位的德能勤績(jī)廉的考核來(lái)看，符合SMART原則的KPI指標(biāo)在最大程度上順應(yīng)了新一代中國(guó)企業(yè)員工對(duì)主觀考核、人情考核、印象考核的考核方式的反感，他們推崇用數(shù)據(jù)說(shuō)話，用量化的指標(biāo)來(lái)說(shuō)話，讓績(jī)效考核成為公正公平的法官，讓人資部門(mén)不再成為口水中心。但是，是否KPI真的可以做到藥到病除?是否所有的崗位都可以絕對(duì)量化?是否絕對(duì)量化就是絕對(duì)公平?答案是否定的。

CPI概念的出現(xiàn)，是對(duì)KPI理念的補(bǔ)充和平衡，CPI有的概念中叫做周邊績(jī)效，有的概念是表示勝任力指標(biāo)，無(wú)論是什么概念，其實(shí)都是一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，引入定性的指標(biāo)，彌補(bǔ)過(guò)度量化帶來(lái)的后遺癥。前段時(shí)間，央視百家講壇中播出的曾仕強(qiáng)的易經(jīng)的奧秘很火，我也湊了個(gè)熱鬧，其實(shí)覺(jué)得很有意思，我有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺(jué)就是，在績(jī)效考核上，美國(guó)人太陽(yáng)，中國(guó)人太陰，怎么講?老美喜歡一就是一，二就是二，什么都要弄個(gè)數(shù)據(jù)做個(gè)分析才能得出結(jié)論，中國(guó)人，講究權(quán)術(shù)，講究中庸，評(píng)價(jià)下屬我們說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)心中有桿秤，也確實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)起來(lái)是一套一套，這桿秤不比老美的那桿秤差，就是沒(méi)辦法將他個(gè)人的這桿秤轉(zhuǎn)化為可復(fù)制使用的工具，這就是中國(guó)人的庸。

而這個(gè)二維的考核模式KPI+CPI也正如易經(jīng)里的陰陽(yáng)協(xié)調(diào)，以往的KPI的量化概念，有一種非常不好的導(dǎo)向，它導(dǎo)向員工去關(guān)注考核指標(biāo)里的事情，考核指標(biāo)里不考的事情沒(méi)人做，關(guān)注自己被考核的事情，別人的事情是不關(guān)注的，特別是對(duì)于考核結(jié)果的強(qiáng)制分布這樣的做法，讓員工之間相互打壓，相互打小報(bào)告，相互拆臺(tái)穿小鞋，久而久之，組織內(nèi)部環(huán)境惡化，人際關(guān)系很差。CPI(周邊績(jī)效)是指與周邊行為有關(guān)的績(jī)效，周邊績(jī)效對(duì)組織的技術(shù)核心沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，但它卻構(gòu)成了組織的社會(huì)、心理背景，能夠促進(jìn)組織內(nèi)的溝通，對(duì)人際或部門(mén)溝通起潤(rùn)滑作用。周邊績(jī)效可以營(yíng)造良好的組織氛圍，對(duì)工作任務(wù)的完成有促進(jìn)和催化作用，有利于員工任務(wù)績(jī)效的完成以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)和組織績(jī)效的提高。不論管理水平多高的公司，都不可能把制度制訂得很完善，把任務(wù)分配得天衣無(wú)縫，計(jì)劃往往趕不上變化，每天總會(huì)有意想不到的事情發(fā)生。因此，公司必須把員工每天在計(jì)劃外和職責(zé)外的付出以及貢獻(xiàn)考慮到薪酬當(dāng)中，即績(jī)效考核不能單考慮任務(wù)績(jī)效還要考核周邊績(jī)效，在我看來(lái)，特別是在中國(guó)企業(yè)，這種理念是非常切合實(shí)際的，周邊績(jī)效的內(nèi)涵是相當(dāng)廣泛的，包括人際因素和意志動(dòng)機(jī)因素，如保持良好的工作關(guān)系、坦然面對(duì)逆境、主動(dòng)加班工作等。 這里，我覺(jué)得有必要引用一下百度里的解釋了，Motowidlo確定了五類(lèi)有關(guān)的周邊績(jī)效行為： (1)主動(dòng)地執(zhí)行不屬于本職工作的任務(wù); (2)在工作時(shí)表現(xiàn)出超常的工作熱情; (3)工作時(shí)幫助別人并與別人合作工作; (4)堅(jiān)持嚴(yán)格執(zhí)行組織的規(guī)章制度; (5)履行、支持和維護(hù)組織目標(biāo)。

KPI和CPI的關(guān)系，可以用木桶原理的發(fā)展過(guò)程解釋給大家，早期，大家都知道，一個(gè)木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板，也就是短板效用，所以對(duì)于這個(gè)木桶來(lái)說(shuō)，決定作用的KPI就是最短的那塊板，后期，木桶原理演變?yōu)槟就暗乃咳Q于木板與木板之間的緊密度，所以就有了CPI的出現(xiàn)。同樣基于這個(gè)原理，也可以解釋BSC的誕生。BSC其實(shí)是把無(wú)數(shù)個(gè)KPI組合成一個(gè)有機(jī)的整體，分為財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、顧客維度和內(nèi)部學(xué)習(xí)發(fā)展維度以及后來(lái)發(fā)展的五維度BSC中增加了一個(gè)社區(qū)滿意度維度，雖然我個(gè)人覺(jué)得第五個(gè)維度在當(dāng)今中國(guó)是非常有必要的，“三鹿”“美的” “國(guó)美”這些名噪一時(shí)的大企業(yè)的隕落，對(duì)現(xiàn)存企業(yè)無(wú)疑于是一個(gè)警鐘，但是我不知道在中國(guó)還有多少企業(yè)真的會(huì)想把自己做成百年老店的?如果沒(méi)有這個(gè)想法，第五條顯然是多余的。BSC被譽(yù)為哈佛大學(xué)75年來(lái)最偉大的思想，是非常成熟的一套理論體系，并且還在不斷發(fā)展，諾頓和卡普蘭關(guān)于這個(gè)理路現(xiàn)在已經(jīng)有五本著作專門(mén)闡述，但是在中國(guó)，太科學(xué)的東西未必能發(fā)揮效用，如果不是很舍得花錢(qián)，規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)大，運(yùn)作已經(jīng)相當(dāng)規(guī)范的企業(yè)，建議不要隨便啟用BSC，它不像KPI那樣隨遇而安，使用它的企業(yè)必須符合相當(dāng)苛刻的條件，在我眼中，KPI和CPI是溫柔可愛(ài)的小家碧玉，而B(niǎo)SC是挑剔的富豪千金。

魚(yú)骨圖和十字圖，都是獲取指標(biāo)的具體方法，也就是目標(biāo)分解的方法，我們經(jīng)常聽(tīng)到說(shuō)BSC的關(guān)鍵是如何把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為組織層面的指標(biāo)，部門(mén)層面和個(gè)人層面的指標(biāo)，具體怎么分?魚(yú)骨圖、十字圖，流程分析圖，這些都是很具體的方法，具體怎么操作，關(guān)心的朋友可以去百度或者買(mǎi)本書(shū)看看，理解了方法的精髓，操作不是難題。

360評(píng)估，這個(gè)和以上幾個(gè)概念不是一個(gè)層面的概念，以上是對(duì)績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容，維度如何確定的方法，360評(píng)估是對(duì)考評(píng)對(duì)象選擇的方法，是選取評(píng)估對(duì)象的直接上級(jí)，直接下級(jí)，內(nèi)外部顧客和密切業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的同級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，為什么我要挑360單獨(dú)說(shuō)，是因?yàn)?60不可隨便用，首先，什么樣的考核需要用360?不關(guān)于利益分配的考核，比如晉升評(píng)估，培訓(xùn)評(píng)估，不涉及對(duì)利益的分配，特別是部門(mén)內(nèi)部的利益分配，你分多了我就少了所以我肯定不會(huì)給你打高分的，那么這個(gè)時(shí)候的360評(píng)估的結(jié)果就失去實(shí)際的意義了，第二，360度評(píng)估什么?360度評(píng)估中一般評(píng)估難以獲取第一手量化數(shù)據(jù)的指標(biāo)，評(píng)估內(nèi)容多數(shù)是要通過(guò)評(píng)估對(duì)象日常的工作行為體現(xiàn)出來(lái)，比如勝任力，比如工作態(tài)度等指標(biāo);第三，360評(píng)估，多久做一次比較好?360評(píng)估，涉及人員多，本身的評(píng)估結(jié)果可參考性也是有限的，所以360評(píng)估，不建議頻繁進(jìn)行，可以在每年年底的綜合評(píng)估中，對(duì)中層管理人員的晉升評(píng)估或者勝任力評(píng)估中使用，其中謹(jǐn)記一點(diǎn)，不同評(píng)估主體權(quán)重不同，比如考核某一個(gè)二級(jí)部門(mén)經(jīng)理的問(wèn)題解決能力，這個(gè)維度上級(jí)評(píng)估的比重可能要占到70%，下級(jí)的占到20%，同級(jí)或者外部顧客的只能占到10%，而領(lǐng)導(dǎo)能力這個(gè)可能下級(jí)的評(píng)估要占到70%，上級(jí)的只能占到10%，同級(jí)的只能占到很少比重，具體情況要具體分析。

(未完待續(xù))

顆顆談績(jī)效管理(一)也談績(jī)效管理

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