警惕！績效管理的這些誤區(qū)

績效管理實(shí)際上主要服務(wù)于與薪酬、招聘和辭退相關(guān)的行政管理目的。超過70%的受訪者表示，他們公司的系統(tǒng)未能有效地建立績效目標(biāo)或?qū)冃峁┲С帧?/div>

在績效上出成果的關(guān)鍵，就是不要拿結(jié)果來衡量員工的績效，而要關(guān)注員工的行為，關(guān)注他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

績效管理的現(xiàn)狀簡直一團(tuán)糟。不只你知道，人人都知道。就是因?yàn)檫@個(gè)原因，你現(xiàn)在又看到了一篇痛斥績效管理的文章。

每年都會有一份績效評估表格擺在你眼前，奚落你，要求你弄點(diǎn)目標(biāo)出來。由于公司里的目標(biāo)通常是從上面層層加碼壓下來的（有時(shí)候方向也會反過來），設(shè)計(jì)你自己的目標(biāo)—并且指導(dǎo)你的員工制定他們的目標(biāo)—感覺就像是強(qiáng)行把不合適的拼圖塊壓進(jìn)空隙一樣，哪怕你敲打得十分賣力也無濟(jì)于事。盡管如此，趕在公司公布的截止期限前，或者因?yàn)殄e(cuò)過截止期限而被HR部門如雪崩般越來越急迫的備忘錄三催四請之后，你還是萬分小心地打造出了希望達(dá)成（并且十分肯定自己能夠達(dá)成）的目標(biāo)。

“績效管理太折磨人了，”韜?；輴偅═owersWatson）的高級顧問朱莉·杰西卡（Julie Jasica）發(fā)出了這樣的感嘆。

這倒是句實(shí)話。強(qiáng)加下來的指標(biāo)威脅著績效管理，在員工中滋生了敵意、怨恨、冷嘲熱諷和不信任的情緒。盡管根據(jù)人力資源管理協(xié)會的調(diào)研，大多數(shù)經(jīng)理人都表示，績效管理應(yīng)當(dāng)意在培養(yǎng)員工和優(yōu)化工作方式，但他們也承認(rèn)，績效管理實(shí)際上主要服務(wù)于與薪酬、招聘和辭退相關(guān)的行政管理目的。超過70%的受訪者表示，他們公司的系統(tǒng)未能有效地建立績效目標(biāo)或?qū)冃峁┲С帧?/div>

這還算是好消息。壞消息是組織正打算小修小補(bǔ)，但他們卻沒有意識到，既然這塊拼圖沒有壞，也就沒辦法“修”好——因?yàn)樗男螤罡揪筒粚Α?ldquo;績效評估應(yīng)當(dāng)能為人們的成功助一臂之力，”管理顧問奧布里·丹尼爾斯（Aubrey Daniels）說，“但大多數(shù)績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮這個(gè)作用。”而即使是詳細(xì)的流程圖或PPT的解釋也不能彌補(bǔ)亂七八糟的績效目標(biāo)流程。

目標(biāo)管理錯(cuò)在哪？

確實(shí)，從本質(zhì)上來說，“目標(biāo)管理”并沒有什么錯(cuò)，這只不過是以目標(biāo)為中心、強(qiáng)化員工工作績效的一種手段而已。但大多數(shù)企業(yè)并不是真的通過目標(biāo)來進(jìn)行管理，他們用的是結(jié)果。他們用目標(biāo)來評估管理者和員工，而這些目標(biāo)經(jīng)過了有意的設(shè)計(jì)，能以各種方便計(jì)數(shù)的金額和百分比的形式出現(xiàn)。

那又如何？每個(gè)人都知道他們需要奉行結(jié)果至上的文化才能成功?？梢撬腥硕煎e(cuò)了呢，或者至少并非百分之百正確？如果一心盯著結(jié)果并不是取得結(jié)果的最佳方式呢？

我們已經(jīng)過于習(xí)慣并且屈從于一個(gè)不公平、不合邏輯且不利于生產(chǎn)力的想法，那就是要想真正取得成果，組織就必須基于取得的成果來評估其員工。此時(shí)正好應(yīng)該考慮對績效管理進(jìn)行重新配置，從而將其核心從輸出（員工的產(chǎn)出）轉(zhuǎn)到輸入（員工的工作方式）—這也就是說，評判員工的標(biāo)準(zhǔn)會降低結(jié)果的比重，而更多地依據(jù)員工在解決問題、創(chuàng)新、創(chuàng)造力、道德和其他參數(shù)上的相關(guān)行為。這意味著評價(jià)銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)不是他們售出了什么，而是他們是否展現(xiàn)出了相應(yīng)的技能和能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程。這意味著評價(jià)廣告團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)不是客戶是否購買了營銷服務(wù)，而是你的員工是否著手提供了這樣一個(gè)方案。這意味著公司要查看的是你的營銷經(jīng)理是否啟動(dòng)了一項(xiàng)社交媒體提案，而不是得到了多少頁面訪問量。

“如果你真的希望培養(yǎng)員工，那么就該下大力氣引導(dǎo)他們的行為，輸入是最容易著手的地方，”杰西卡說。

如今，你的組織可能已經(jīng)這么做了，或者至少打算這么做。但最有可能出現(xiàn)的情況是，大家對某一點(diǎn)達(dá)成了心照不宣的共識，即手段是否正確取決于結(jié)果，或者至少認(rèn)為只要結(jié)果正確就不必理會手段如何。“公司對員工行為缺乏關(guān)注，即使什么時(shí)候關(guān)注了一下，也認(rèn)為行為是無關(guān)緊要的。”丹尼爾斯說。

然后我們注意到的是，工作方式要比工作內(nèi)容更難以測量，尤其我們中許多人現(xiàn)在都實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公。不過，由于行為事實(shí)上推動(dòng)著結(jié)果，而且我們能坐在星巴克里用筆記本電腦遠(yuǎn)程辦公，所以公司必須付出更多的努力，才能根據(jù)我們的特性重新調(diào)整績效管理系統(tǒng)。

為做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要考慮制定所有這些目標(biāo)的目的何在。

發(fā)現(xiàn)達(dá)成SMART目標(biāo)的陷阱

通常，目標(biāo)的設(shè)定要符合SMART原則：

具體（specific）、可衡量（measurable）、可實(shí)現(xiàn)（attainable）、相關(guān)性（relevant）和時(shí)限性（time-bound）。或者更進(jìn)一步說，符合SMARTER原則：評估（evaluate）和再評估（re-evaluate）。下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目標(biāo)或?qū)Ｗ⒂诮Y(jié)果的績效管理方式特有的—只不過在這些地方遇到的幾率更高。

具體。研究員埃德溫·洛克（Edwin Locke）和加里·萊瑟姆（Gary Latham）指出，從本質(zhì)上說，目標(biāo)會“將人的注意力和努力引導(dǎo)到與目標(biāo)相關(guān)的活動(dòng)上，并且遠(yuǎn)離與目標(biāo)無關(guān)的活動(dòng)”。所以，當(dāng)你要求某人制定一個(gè)目標(biāo)時(shí)，就一定會發(fā)生兩件事：（1）那個(gè)人會集中注意力以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。（2）當(dāng)這個(gè)人把全部注意力集中到某個(gè)事物上時(shí)，就會忽略他不需要看到的東西（the invisible gorilla）。這是克里斯托弗·查布里斯（ChristopherChabris）和丹尼爾·西蒙斯（Daniel Simons）兩位哈佛學(xué)者在1999年的發(fā)現(xiàn)。兩人當(dāng)時(shí)要求參加實(shí)驗(yàn)的人員觀看兩組籃球運(yùn)動(dòng)員的經(jīng)典視頻，一方穿白色襯衣，另一方著黑色。查布里斯和西蒙斯要求觀看視頻的人只計(jì)算身穿白衣的運(yùn)動(dòng)員之間互傳籃球的次數(shù)。結(jié)果，實(shí)驗(yàn)人員極其專心地從事這一項(xiàng)任務(wù)，完全無視了身著大猩猩化妝服，中途跳出來捶打胸膛的一名男子。同樣的，為了達(dá)到具體的目標(biāo)，工作人員也能無視辦公室里那只400磅重的“大猩猩”，不管那是風(fēng)險(xiǎn)還是機(jī)遇。

與此同時(shí)，巴里·斯托（Barry Staw）和理查德·伯特格（Richard Boettger）教授強(qiáng)調(diào)不設(shè)定明確目標(biāo)的好處。在他們要求學(xué)生校對一段文字時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)被告知“要盡力校對”的學(xué)生找出語法和內(nèi)容兩方面錯(cuò)誤的幾率要高于被告知僅糾正語法或內(nèi)容錯(cuò)誤的學(xué)生。在工作場所，你可以想象員工會解釋“我的目標(biāo)不包含這部分”，而更糟糕的情況是他們會說“這不屬于我的工作內(nèi)容”。

可衡量。我們繼續(xù)強(qiáng)調(diào)員工輸出的主要原因，是這是我們一直以來的慣例。計(jì)算各種數(shù)量，例如已發(fā)貨的小工具、售出的產(chǎn)品、寫好的報(bào)告、贏得的客戶、節(jié)省的資金、獲得的資金、失去的資金——這不算復(fù)雜。但是要弄清楚這些事發(fā)生的過程，并最后給出一個(gè)評估，你就只有嘆氣的份了。“公司很自然地想要默認(rèn)選擇最容易的系統(tǒng)，這樣他們就不用設(shè)計(jì)新的追蹤方法，”人才管理咨詢公司Symbolist的解決方案設(shè)計(jì)副總裁保羅·赫伯特（Paul Hebert）說。所以，他們堅(jiān)持以結(jié)果作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原因是：組織衡量什么，員工就做什么。實(shí)際上，員工最先完成的是最容易被組織衡量的工作。當(dāng)研究人員斯蒂芬·吉利蘭（Stephen Gilliland）和羅納德·蘭迪斯（Ronald Landis）給研究對象分配了多種與質(zhì)量和數(shù)量相關(guān)的目標(biāo)時(shí)，人們往往會把前一類目標(biāo)拋在一邊，努力達(dá)成后一類目標(biāo)，顯示出人們更傾向于處理容易衡量的目標(biāo)。

遺憾的是，亞利桑那大學(xué)埃勒管理學(xué)院的麗莎·奧多涅斯（Lisa Ordóñez）表示：“最容易衡量的項(xiàng)目并不是最重要的。”

可實(shí)現(xiàn)。洛克和萊瑟姆出，“只要有人致力于實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)，并且具備必要的能力去實(shí)現(xiàn)它，而且沒有與這個(gè)目標(biāo)相沖突的其他目標(biāo)，目標(biāo)的難度與任務(wù)的績效之間就存在線性的正相關(guān)關(guān)系。”這一主張給人的直觀感受就是它其實(shí)并不實(shí)際，因?yàn)樵撚^點(diǎn)要受其自身的多種條件束縛，其中最顯眼的就是在你口袋里揣著的“相沖突的其他目標(biāo)”。

你獲得的評價(jià)越高，就意味著你能得到的收入更多，所以與其制定真正有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不如故意把標(biāo)準(zhǔn)定低一點(diǎn)，因?yàn)槟阈睦锖芮宄藭r(shí)目標(biāo)中包含的數(shù)字會決定你的個(gè)人收入。“你手底下績效最差的員工會揪著SMART原則中的‘可實(shí)現(xiàn)’原則不放，擬定出他不必太費(fèi)力就能完成的績效目標(biāo)，”績效管理顧問迪克·格羅特（Dick Grote）說。

此外，追求高難度目標(biāo)的員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性要低于完成低難度目標(biāo)的員工，但無疑前者的績效水平較高。諷刺的是，由于你獎(jiǎng)勵(lì)的是達(dá)成目標(biāo)的人，所以你是在鼓勵(lì)他們選擇難度較低的目標(biāo)，從而拒絕了選擇較難的目標(biāo)后可能帶來的績效增長。

相關(guān)性。對誰來說？多年來，各企業(yè)都是硬塞給員工一套橫向的、層層疊加式的體系，上級目標(biāo)套中級目標(biāo)再套下級目標(biāo)，逼得許多員工不得不對原本不相關(guān)的目標(biāo)進(jìn)行偽裝和歪曲，從而讓他們自己的角色顯得與績效有著更緊密的關(guān)系。

“知道老板的目標(biāo)是好事，但這些目標(biāo)并非都能轉(zhuǎn)化為下級員工的目標(biāo)，”格羅特解釋道，“設(shè)定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于這層關(guān)系之外。如果公司一定要推行層層疊加的死板方式，有些領(lǐng)域就有可能會被忽視。”

時(shí)限性。考慮到實(shí)際情況變化的速度，你的目標(biāo)的有效期可能在一年以上，又或者不到一個(gè)星期—因此優(yōu)秀的績效管理必須鼓勵(lì)管理者和下屬持續(xù)地評估、調(diào)整和追蹤目標(biāo)完成的進(jìn)展。不過，你也應(yīng)該為此而思考一個(gè)問題：如果你愿意隨時(shí)改變目標(biāo)的高度——當(dāng)然你應(yīng)該這么做——那么也許你應(yīng)該考慮改變制定目標(biāo)的規(guī)則。

應(yīng)對意外后果

想象一下，在一家客戶中心，工作人員每小時(shí)必須處理一定數(shù)量的來電。“要達(dá)到這一目標(biāo)，在真正解決問題前將客戶的電話掛斷才是合乎邏輯的做法，”Symbolist公司的赫伯特說。

如果公司強(qiáng)調(diào)一種結(jié)果的重要性，卻實(shí)際選擇了完全不同的結(jié)果，這時(shí)的情況甚至更糟糕。舉例來說，Sears的汽車修理工向客戶收取過高的修理費(fèi)，有時(shí)候這些修理根本就是毫無必要的。時(shí)任Sears董事會主席的愛德華·布倫南（Edward Brennan）道歉的時(shí)候說：“服務(wù)顧問的目標(biāo)設(shè)定流程成了錯(cuò)誤滋生的溫床。”不，這話不對。這些并不是錯(cuò)誤，而是公司大力強(qiáng)調(diào)結(jié)果而導(dǎo)致的可以預(yù)見（但并非合理）的后果。一昧強(qiáng)調(diào)結(jié)果才是公司犯下的真正的錯(cuò)誤。

除了有違道德之外，專攻容易衡量的績效指標(biāo)還可能會損害人際關(guān)系、企業(yè)文化、創(chuàng)造力、創(chuàng)新意識和敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極態(tài)度。

此外，基于結(jié)果的目標(biāo)可能會毀掉團(tuán)隊(duì)精神與協(xié)作意識。韜?；輴偟慕芪骺ㄖ赋觯?ldquo;如果你在追求結(jié)果方面向員工施加過大的壓力，那么你就有可能是在創(chuàng)造讓所有人自求多福的環(huán)境，也就不會出現(xiàn)你想要的頭腦風(fēng)暴和創(chuàng)意分享活動(dòng)。”

歸根結(jié)底，如果你基于結(jié)果對人們做出最終的評價(jià)，光期待員工按照特定的方式去行動(dòng)是不夠的。如果組織衡量的工作才有人做，那么組織不衡量的工作就沒人做。“人們默認(rèn)一點(diǎn)，如果組織擁有正確的戰(zhàn)略和技術(shù)，并且進(jìn)行正確的組織設(shè)計(jì)決策，員工的行為就會自然而然地符合要求。但事實(shí)上，他們不會。”績效管理顧問公司CLG的高級合伙人史蒂夫·雅各布斯（Steve Jacobs）說。如果你希望員工展現(xiàn)出某種特質(zhì)，那就需要在績效評估中對這種特質(zhì)進(jìn)行追蹤，你不能僅就這方面的特質(zhì)在評估表上擺出幾個(gè)選項(xiàng)就了事了，那會讓大家覺得這東西無足輕重，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上結(jié)果導(dǎo)向型目標(biāo)。

向行為管理轉(zhuǎn)變

人們有時(shí)候會誤認(rèn)為對行為的管理應(yīng)該以時(shí)間和努力為中心。南加州大學(xué)高效組織中心的負(fù)責(zé)人埃德·勞勒（Ed Lawler）說，其實(shí)不是這樣。他表示，“這么做的結(jié)果就是，你獎(jiǎng)勵(lì)的有可能是那些訓(xùn)練不足或工作方式不對的員工。”

話雖如此，組織往往不清楚該在哪些崗位中衡量哪些行為。以銷售為例，恐怕沒有那個(gè)領(lǐng)域會比銷售更注重以結(jié)果來定義成功了。能創(chuàng)下銷售業(yè)績的才是優(yōu)秀的銷售人員。

但是也不盡然。沒有企業(yè)會希望其銷售人員威脅客戶、給客戶開空頭支票或者背離公司價(jià)值觀，所以衡量工作很大程度上取決于銷售人員是如何達(dá)成交易的。但要承認(rèn)這個(gè)顯而易見的道理，我們就不得不考慮一個(gè)問題—如果行為影響員工的績效，難道不該用行為來判定員工的績效評估結(jié)果嗎？

杰西卡解釋說：“問題在于某些以銷售角色為中心的績效管理系統(tǒng)過度重視最終成果，但這種做法不能讓人明白到底是什么影響了最終成果。”如果你主要只看結(jié)果，那就永遠(yuǎn)不會知道為什么某些事情會做錯(cuò)，以及如何一次又一次地做對。

與其用銷售目標(biāo)來追蹤績效，你不如去查看達(dá)成交易通常所需的行動(dòng)：撥打銷售電話、跟蹤銷售線索、打磨銷售說詞、開展調(diào)研、發(fā)展人脈等。關(guān)鍵不在于把目標(biāo)細(xì)分來解釋為什么沒能達(dá)到最終目標(biāo)，而是要找出與員工角色相關(guān)的活動(dòng)，同時(shí)不強(qiáng)求承諾撥打多少次電話、進(jìn)行多少次銷售宣傳或者出席多少場會談—這些當(dāng)然都是可以衡量的指標(biāo)。只不過，你不再為每一天提前訂好與數(shù)字相關(guān)的目標(biāo)，也不會基于成果來衡量員工工作的成功執(zhí)行。

格羅特說，當(dāng)然，這種看法有些主觀，但每一種績效評估歸根結(jié)底都是主觀的。“評估就是把監(jiān)督人對于員工工作質(zhì)量的看法正式地記錄下來。”他指出，“其中的關(guān)鍵字就是‘看法’。雖說這份記錄需要以事實(shí)為基礎(chǔ)，但它不是一份可以驗(yàn)證、可以證明的文件。”

重新構(gòu)思績效評估

我們可以換個(gè)角度看問題。設(shè)定目標(biāo)從來就不是問題。其目的是為了以是否達(dá)成目標(biāo)為基礎(chǔ)來評估員工的績效，那么為什么不換種做法，即不再根據(jù)員工的目標(biāo)來給予他們評價(jià)？

讓管理者和下屬以組織的成功為方向制定各種目標(biāo)。組織有充足的理由對這些目標(biāo)進(jìn)行全年持續(xù)的評估，但評估目標(biāo)本身不等于根據(jù)員工達(dá)成目標(biāo)的情況對其進(jìn)行評估。在評定績效時(shí)，主要要看行為，還要看人們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。

我們應(yīng)當(dāng)以所需的結(jié)果為基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)，并且根據(jù)員工的實(shí)際行為進(jìn)行績效評估。舉例來說，營銷總監(jiān)設(shè)置的目標(biāo)可能會包括啟動(dòng)一項(xiàng)新的營銷項(xiàng)目。在評估績效時(shí)，應(yīng)當(dāng)詳細(xì)檢查他采取了什么步驟，做出了什么決策，在項(xiàng)目里承擔(dān)了什么樣的實(shí)際工作—而不是他是否達(dá)成了目標(biāo)。

《成功等式》（The Success Equation）一書的作者邁克爾·莫布森（Michael Mauboussin）是瑞信（Credit Suisse）的投資銀行部門的全球金融負(fù)責(zé)人。他指出，組織用來評估員工的標(biāo)準(zhǔn)只應(yīng)該是那些在員工的掌控范圍之內(nèi)的因素。“如果你的結(jié)果真反映了你的工作內(nèi)容，那么結(jié)果導(dǎo)向式的評估方式也不算沒有道理，比如說制造業(yè)的情況就是非常盛行技能導(dǎo)向型，”他說，“但像發(fā)起成功的研發(fā)項(xiàng)目這樣的工作，本質(zhì)上就是要靠幾率的，存在大量的隨機(jī)性，需要碰運(yùn)氣。由于存在難以預(yù)測的影響因素，所以你不得不將評估的方向避開結(jié)果，而更注重流程的評估，這不是由于你不追求結(jié)果，而是只有這樣做才是獲得成果的最佳途徑。”

目標(biāo)設(shè)定和評價(jià)機(jī)制目前還能正常運(yùn)作，但在對結(jié)果永無止歇的追求過程中，我們沒有留出足夠的時(shí)間來深入思考目前所用的方法是不是最適合的。根據(jù)行為進(jìn)行管理的做法可能也不是最佳實(shí)踐，但或許要比現(xiàn)在用的方法強(qiáng)。

向基于行為的績效管理思維轉(zhuǎn)化需要時(shí)間和耐心。當(dāng)然，目前的現(xiàn)狀并未改變，組織仍將繼續(xù)以合理和不合理的方式將結(jié)果作為績效評估的依據(jù)。但從長遠(yuǎn)來看，將側(cè)重點(diǎn)向行為轉(zhuǎn)移將給績效評估帶來更好的結(jié)果。說到底，企業(yè)為的就是取得結(jié)果。

原文經(jīng)The Conference Board Inc.許可，摘自The Conference Board Review雜志2013年夏季刊。秦嶺譯。

Vadim Liberman是The Conference Board Review的高級編輯。

本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。

（來源：The Conference Board Review 作者：Vadim Liberman）

發(fā)布：2007-06-05 14:19 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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