平衡計(jì)分卡的應(yīng)用及其改進(jìn)

本文對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用進(jìn)行了改進(jìn)，使其適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要，尤其是將信息安全也納入到整體的安全維度進(jìn)行統(tǒng)一管理，是對(duì)傳統(tǒng)方法的一種有效完善。

內(nèi)容摘要：平衡計(jì)分卡在幾十年的應(yīng)用中，經(jīng)過不同行業(yè)、不同規(guī)模企業(yè)的不斷實(shí)踐和摸索，已經(jīng)成為企業(yè)績(jī)效考核體系建立的一種主要方法。本文對(duì)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用進(jìn)行了改進(jìn)，使其適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要，尤其是將信息安全也納入到整體的安全維度進(jìn)行統(tǒng)一管理，是對(duì)傳統(tǒng)方法的一種有效完善。

平衡計(jì)分卡（BSC）與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估體系最大的不同是它將企業(yè)戰(zhàn)略作為主要輸入，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及員工成長四個(gè)維度的分解，并建立一套完整的目標(biāo)以及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的平滑落地。

BSC方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核指標(biāo)分解

管理學(xué)界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!” (如果你不能度量，還談什么管理！)，BSC就是將企業(yè)戰(zhàn)略落地進(jìn)行度量的指標(biāo)體系，一般說來，可以用1423N來描述企業(yè)BSC指標(biāo)的建立過程，即一個(gè)戰(zhàn)略，4個(gè)維度，2個(gè)方法，3個(gè)步驟以及N條規(guī)則。

一個(gè)戰(zhàn)略：建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)

根據(jù)德魯克的研究，企業(yè)愿景即企業(yè)是什么，企業(yè)未來要達(dá)到的目標(biāo)。而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)自上而下的整體規(guī)劃，用來獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的一系列綜合、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。

四個(gè)維度：建立BSC考評(píng)體系的分解維度

通常情況下，在BSC最頂層采用四個(gè)維度進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略承接，這四個(gè)維度包括：財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面以及員工學(xué)習(xí)與成長。

兩個(gè)方法：建立BSC考評(píng)體系的方法

BSC中的兩個(gè)方法是在指標(biāo)體系建立時(shí)的“自頂向下（Top-Down）”和指標(biāo)考核時(shí)的“自底向上（Bottom-Up）”方法。

制定完整的企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系，需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，覆蓋企業(yè)的所有部門以及所有工作崗位。在進(jìn)行指標(biāo)體系建立時(shí)，需要在企業(yè)的每個(gè)部門層次上按照四個(gè)維度層層分解，并注意每個(gè)高一級(jí)部門的指標(biāo)，都能在下級(jí)一個(gè)或多個(gè)部門的指標(biāo)中得到分解和承繼，這種分解可以一直到最基層的組織，以及每一個(gè)工作崗位。

與指標(biāo)制定時(shí)自頂向下的方法相反，BSC方法在指標(biāo)體系應(yīng)用考評(píng)時(shí)，采用自底向上的方法。即先從最底端的工作崗位（個(gè)人）的評(píng)估結(jié)果監(jiān)控及數(shù)據(jù)收集（采用IT系統(tǒng)或者手工方式）開始，逐層向上，最后形成對(duì)于整個(gè)公司的BSC績(jī)效體系的評(píng)估結(jié)果。

三個(gè)步驟：建立BSC考評(píng)體系的步驟

根據(jù)上述分析，從公司維度的BSC指標(biāo)，分解到部門，直至分解到工作崗位的指標(biāo)，是一個(gè)逐漸量化的過程，這個(gè)過程需要對(duì)于每個(gè)層次工作有深入了解并能夠理解公司戰(zhàn)略的人員協(xié)同完成，形成完整的BSC考評(píng)體系，這項(xiàng)工作一般分三個(gè)步驟完成。

步驟1：分別需要熟悉公司級(jí)戰(zhàn)略以及公司財(cái)務(wù)、客戶、流程及員工學(xué)習(xí)和成長的人員進(jìn)行從戰(zhàn)略到公司級(jí)的指標(biāo)分解。

步驟2：分別需要熟悉事業(yè)部門戰(zhàn)略以及事業(yè)部門財(cái)務(wù)、客戶、流程及員工學(xué)習(xí)和成長的人員進(jìn)行從戰(zhàn)略到事業(yè)部級(jí)的指標(biāo)分解，并承接公司相關(guān)指標(biāo)。

步驟3：分別需要熟悉下屬部門戰(zhàn)略以及下屬部門財(cái)務(wù)、客戶、流程及員工學(xué)習(xí)和成長的人員進(jìn)行從下屬部門戰(zhàn)略到下屬部門以及部門內(nèi)所有崗位的指標(biāo)分解，并承接事業(yè)部級(jí)的相關(guān)指標(biāo)。

N條規(guī)則：建立BSC考評(píng)體系的指標(biāo)選取規(guī)則

（1）指標(biāo)體系整體選取規(guī)則：根據(jù)Kaplan以及Best Practices公司在1998年所做的一項(xiàng)32家成功導(dǎo)入BSC的組織的獨(dú)立研究，給出了以下體系指標(biāo)選取規(guī)則：

● 平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%左右的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性指標(biāo)；

● 公司級(jí)組織中的平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)量應(yīng)該在20——25個(gè)；

● 公司級(jí)組織中典型的指標(biāo)分解如下：

財(cái)務(wù)類：5個(gè)（22%）

客戶類：5個(gè)（22%）

內(nèi)部流程類：8——10個(gè)（34%）

學(xué)習(xí)與成長類：5個(gè)（22%）

（2）指標(biāo)體系層級(jí)分解選取規(guī)則：根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)觀察，在一個(gè)“公司-事業(yè)部門-下屬部門-工作崗位”組織形態(tài)下的BSC指標(biāo)分解，各個(gè)層級(jí)的指標(biāo)數(shù)量以以下所列數(shù)量為宜：

● 公司指標(biāo)在20個(gè)左右；

● 事業(yè)部及下屬部門指標(biāo)在12個(gè)左右；

● 每個(gè)工作崗位考核指標(biāo)在5——7個(gè)。

發(fā)布：2007-06-05 14:15 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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